Maandelijkse archieven: mei 2026

Minister: ingangsdatum toelatingsstelsel bureaus blijft 1 januari 2027. Urgentie geboden.

Geplaatst 19 mei 2026 door ZiPredactie

Minister Vijlbrief houdt vast aan het tijdspad van de gefaseerde inwerkingtreding van de wet toelating terbeschikkingstelling arbeidskrachten (Wtta). Er komt dus geen uitstel. Het toelatingsstelsel gaat op 1 januari 2027 in. Dat heeft de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid laten weten aan de Tweede Kamer.

Vijlbrief erkent dat er zeker risico’s zitten in het stevige tijdspad maar, zo schrijft hij “de urgentie van het tegengaan van de misstanden in de uitzendsector (weegt) zwaarder dan het geringe profijt van uitstel.”

Brede reikwijdte toelatingsstelsel

De Wtta introduceert een toelatingsstelsel voor bureaus die medewerkers ‘ter beschikking stellen’. Al ligt de aanleiding voor de wet bij misstanden met arbeidsmigranten in de uitzendsector – in kaart gebracht door de Commissie Roemer – de reikwijdte van de wet is veel breder. Het toelatingsstelsel, waarbij bureaus aan bepaalde voorwaarden moeten voldoen en inlenende organisaties uitsluitend zaken mogen doen met bureaus die zijn toegelaten, geldt voor alle dienstverleners die medewerkers ter beschikking stellen (conform de definities van de WAADI). Dat zijn dan uitzendbureaus en detacheerders maar ook dienstverleners als IT-bedrijven, accountancybureaus en consultancybureaus kunnen (deels) onder deze definities en zullen zich dus ook aan de Wtta moeten houden. Nog steeds zijn veel van deze  bureaus – die zich qua tarieven vaak aan de bovenkant van de markt bevinden – zich daar niet van bewust.

Risico’s

In zijn brief somt Vijlbrief een aantal risico’s op rond het tijdig op orde krijgen van de Nederlandse Autoriteit Uitleenmarkt (NAU). Het onderzoeksbureau Gateway bracht die risico’s eerder in beeld.

Dat begint met de tijdige beschikbaarheid van de infrastructuur voor de informatievoorziening. Vijlbrief zegt dat de doorlooptijd ‘krap’ is maar dat er ook geen aanwijzingen zijn dat de huidige planning niet gehaald wordt.

Of de NAU alle aanvragen tijdig en correct kan verwerken hangt nog steeds vooral af van de hoeveelheid (voor)aanvragen. Daarover is nog steeds geen volledig inzicht. Vooral ook vanwege het genoemde punt dat een deel van de markt zich momenteel nog niet voldoende bewust zijn dat ze onder de Wtta vallen.

Ook het tijdig kunnen afgeven van een VOG voor Rechtspersonen in ‘een kort tijdsbestek’ is nog onderwerp van gesprek tussen de NAU en Justis.

De vraag of er voldoende inspectiecapaciteit is hangt ook samen met die aantallen. “De groei van de private inspectiecapaciteit is sterk afhankelijk van de omvang van de vraag vanuit de markt” schrijft Vijlbrief. Hij verwacht dat met het nu vaststellen van een definitieve inwerkingtredingsdatum en door het voeren een intensieve communicatiecampagne – die binnenkort gestart wordt – de markt in beweging komt en dat “inspectie-instellingen anticiperen op de verwachte vraag en investeren in groei van capaciteit.”

Geen uitstel

Risico’s dus, maar die zijn voor Vijlbrief geen aanleiding om invoering van de wet uit te stellen. Zo’n uitstel heeft volgens de minister “een remmend effect kunnen hebben op de benodigde stappen die, vanuit de markt en andere betrokkenen, worden gezet op deze onderwerpen. Inwerkingtreding van het toelatingsstelsel per 1 januari 2027 biedt goedwillende werkgevers een eerlijke kans en draagt direct bij aan de bescherming van kwetsbare arbeidskrachten. Uitstel van de inwerkingtreding van de Wtta weegt daarom niet op tegen de effecten van een zo snel mogelijke inwerkingtreding.”

Vijlbrief zegt dat de mogelijke gevolgen van deze risico’s – zoals wachtrijen als gevolg van onvoldoende inspectiecapaciteit of opschalingsmogelijkheden bij de NAU – bekend zijn en “waar mogelijk worden maatregelen getroffen om die te beheersen.” De minister wijst er ook op dat er overgangsrecht geldt “om te voorkomen dat uitleners door omstandigheden die buiten hun macht liggen bij de start van het toelatingsstelsel niet kunnen voldoen aan de Wtta. Uitleners die tijdig een aanvraag indienen, mogen blijven uitlenen zolang de NAU nog niet over de aanvraag heeft beslist.”

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | 4s Reacties

Audiovisuele sector komt – na gesprekken met Belastingdienst – met beheersmaatregelen over zzp-inhuur

Geplaatst 19 mei 2026 door Annet Maseland

Een akkoord mag je het niet noemen, zeggen Nelsje Musch-Elzinga en Boris Emmerig. Sinds april 2026 ligt er een dikke map met beheersmaatregelen die de kaders bepalen waarbinnen werkgevers in de AV-sector zzp’ers mogen inhuren. Het is voor het eerst dat een sector onderling beheersmaatregelen treft.  

Musch-Elzinga is directeur van de Nederlandse Content Producenten (NCP) en spreekt ook namens de brancheverenigingen Nederlandse Audiovisuele Producenten Alliantie (NAPA) en Audiovisuele Federatie Nederland (AFN), waarmee de gesprekken met de Belastingdienst zijn gevoerd. Emmerig is fiscaal-juridisch expert bij Holla Legal & Tax. Samen met de branche-juristen voeren ze sinds eind 2024 overleg met de Belastingdienst over hoe je zzp’ers verantwoord kunt inzetten. 

Film en televisie, een echte freelance wereld

De AV-sector bestaat uit film- en audiovisuele producenten en omvat iedereen die bij film en televisie werkt; van Jeroen Pauw tot de researcher en de dame van de catering. Van oudsher is het een echte freelance-sector, weet Musch-Elzinga. Ruim de helft werkt buiten loondienst, is haar inschatting. Bij filmproducties speelt dat nog sterker: een filmcrew bestaat voor een groter deel uit zzp’ers.

“Onze sector werkt sinds jaar en dag op deze manier, zonder problemen”, vervolgt ze. “Tot de Belastingdienst aankondigde te gaan handhaven op schijnzelfstandigheid. Onder opdrachtgevers ontstond onduidelijkheid en onrust. Wanneer mag je nu wel en niet zzp’ers inzetten? Samen met de hele creatieve sector schreven we een brandbrief aan toenmalig minister Van Hijum. Die raadde ons aan met de Belastingdienst te gaan zitten.”

Wat is gezag in de film- en televisiewereld?

Daar bleek al snel dat de creatieve sector en de Belastingdienst verschillende talen spraken.  Musch-Elzinga: “Scherp gesteld overheerste aanvankelijk bij de Belastingdienst het sentiment dat zo goed als iedereen bij ons in loondienst zou moeten, omdat in de ogen van de Belastingdienst al gauw sprake is van een gezagsverhouding. Wij zaten aan de andere kant van het spectrum.”

De brancheverenigingen begonnen met bij De Belastingdienst te bepleiten hun branches als uitzonderingssector te zien. “Want de wereld van film en televisie is met zijn projectmatige financiering totaal anders georganiseerd dan andere sectoren. In de eerste gesprekken hebben we vooral veel moeten uitleggen. Zo hebben we uitgelegd dat een producent de financiering ophaalt en een coördinerende functie heeft. Coördinatie is iets anders dan gezag.’’

Boris Emmerig vult aan met een voorbeeld: “We hebben samen met de Belastingdienst gekeken hoe cameramensen werken. De Belastingdienst veronderstelde dat camerawerk ingebed was bij een televisieproducent. Maar producenten hebben geen eigen cameramensen in dienst. Die worden extern ingehuurd. Dus hoe kan camerawerk dan ingebed zijn? Of het feit dat zij op vaste tijden aanwezig moesten zijn. Dat zou neigen naar gezag, maar ook dat hebben we kunnen weerleggen. Er zijn zoveel zzp’ers die op vaste tijden ergens moeten zijn, omdat het werk dat verlangt. Dat heeft niets met gezag te maken.”

Beheersmaatregelen: heel veel vinkjes

Na de eerste gesprekken gingen Emmerig en de juridische adviseurs van de branchevereniging om de tafel. De Belastingdienst kon niet vooraf de zo verlangde duidelijkheid geven. Wat ze wél adviseerde aan de sector: beheersmaatregelen opstellen die een inspecteur makkelijk langs de lat kan leggen.

Wat je als opdrachtgever te doen staat, is aantonen dat inhuren van zzp’ers kan. Nu ligt er het Deliveroo-arrest met z’n gezichtspunten die bij elkaar zelfstandig ondernemerschap veronderstellen, maar die zijn zo algemeen dat de gemiddelde opdrachtgever er slecht mee uit de voeten kan.

Dus kwam er een pakket aan beheersmaatregelen die zijn toegeschreven naar de praktijk. Emmerig: “Per rol en gezichtspunt hebben we uitgeschreven onder welke voorwaarden het werk als zzp’er kan worden gedaan. De leden ontvangen een pakket met formulieren waarmee ze als zij het hele proces netjes doorlopen de bewijslast op orde hebben. Natuurlijk komt het er ook op aan dat er echt wordt gewerkt zoals op papier staat. Tussentijds evalueren en bijstellen hoort bij het proces.”

Extern ondernemerschap

Tussen alle gezichtspunten die ondernemerschap veronderstellen, is niet één criterium doorslaggevend, zegt Musch-Elzinga. “Toch blijkt uit de jurisprudentie dat ondernemerschap wel een heel belangrijk en soms zwaarwegend criterium is. Daar hameren we dan ook op: freelancers moeten echt ondernemer zijn.”

Ook daarvoor is een uitvraagformulier gemaakt. Emmerig: “Hoeveel opdrachtgevers heb je? Wat doe je aan acquisitie? Hoe bouw je je reputatie op? Hoeveel procent van je omzet verdien je bij je grootste opdrachtgever? Want dat mag ook niet teveel zijn. Een freelancer heeft er natuurlijk zelf ook belang bij om het externe ondernemerschap op orde te hebben.”

Musch-Elzinga knikt: “In onze sector wil men graag als zzp’er werken. Het afgelopen jaar zijn er situaties geweest waarbij de opdrachtgever freelancen niet meer verantwoord vond. Denk aan opdrachtnemers die jarenlang hetzelfde programma maken. Er was heel wat overtuigingskracht nodig om die opdrachtnemers in loondienst te krijgen.”

Blijdschap, maar ook wrevel

Hoe de leden reageerden? Opgelucht, zegt Musch-Elzinga. Ze kunnen met freelancers blijven werken. Er is meer duidelijkheid gekomen hoe je dat verantwoord kunt doen. Maar er is ook wrevel, want een beheersmodel inrichten slurpt tijd en geld, weet ze. “De grotere organisaties hebben mensen moeten inhuren die hier fulltime mee bezig zijn. Kleine organisaties hebben die mogelijkheid niet, dat drukt dan zwaar op een van de medewerkers. En dan te bedenken dat dit een sector is waar nauwelijks schijnzelfstandigheid voorkomt.”

Andere sectoren?

Zou deze aanpak iets zijn voor andere sectoren? Emmerig meent van wel. “Om te handhaven heb je kennis nodig van hoe het er in een sector aan toegaat. De Belastingdienst heeft soms een kennisachterstand. Het lijkt mij efficiënter om met een sector te praten dan met individuele leden. Het hangt wel van de sector af. In de media wordt van oudsher veel freelance gewerkt. Dat is niet omdat het fiscaal zo aantrekkelijk is, maar zo is de werkwijze. In de zorg ligt dat anders. Daar is werken met zzp’ers gewoon heel lastig. In de bouw is zelfstandig ondernemerschap wel weer goed mogelijk en zouden sectorale beheersmaatregelen goed kunnen werken.”

 

 

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | 16s Reacties

Meer vaste contracten en minder zzp’ers in ICT

Geplaatst 18 mei 2026 door ZiPredactie

De Nederlandse ICT-arbeidsmarkt beweegt zichtbaar richting meer vaste dienstverbanden. Inmiddels heeft 68 procent van de werkzame ICT’ers een vast contract, twee procentpunt meer dan eind 2024. Tegelijkertijd daalde het aantal zelfstandigen in de sector met 8 procent. Dat blijkt uit de nieuwste Talent Monitor van HeadFirst Group en Intelligence Group.

Volgens de onderzoekers hangt die verschuiving samen met de aangescherpte handhaving op schijnzelfstandigheid én een afkoelende opdrachtenmarkt. Organisaties kijken kritischer naar hun inzet van externe ICT-capaciteit en kiezen vaker voor structurele oplossingen.

Minder opdrachten, meer concurrentie

De vraag naar externe ICT’ers blijft bestaan, maar flexibele inhuur is minder vanzelfsprekend geworden. In 2025 daalde het aantal ICT-opdrachten met bijna 20 procent ten opzichte van eind 2024. Daardoor concurreren meer zelfstandig professionals om dezelfde opdrachten.

Arbeidsmarktspecialist Bart van der Geest van Intelligence Group spreekt van een bredere trend: “De ICT-arbeidsmarkt was jarenlang een voorloper in flexibilisering, hoge beloningen en grote schaarste. Nu zien we een duidelijke normalisatie. Voor ICT-professionals betekent dit dat de markt minder vanzelfsprekend in hun voordeel werkt. Onderscheidend vermogen, actuele skills en aantoonbare toegevoegde waarde worden bepalender.”

Flexibele inzet blijft nodig

Hoewel het aantal zzp’ers afneemt, blijft de behoefte aan specialistische ICT-kennis groot. Vooral op terreinen als AI, cybersecurity, data en cloudtechnologie blijven organisaties afhankelijk van externe expertise.

Volgens de onderzoekers verandert vooral de manier waarop organisaties flexibele arbeid organiseren. Waar flexibele inhuur eerder vooral werd ingezet om acute tekorten op te vangen, draait het nu vaker om gerichte specialistische inzet met scherpere afspraken over opdrachtinhoud, risico’s en contractvormen.

Allard van Dam, Country Manager Nederland bij HeadFirst Group: “Organisaties zoeken een nieuwe balans tussen zekerheid en wendbaarheid. De handhaving op schijnzelfstandigheid versnelt die beweging, maar verandert niets aan de structurele behoefte aan specialistische kennis. Het vraagstuk is dus niet vast óf flex, maar hoe je arbeidsrelaties goed organiseert, met duidelijke spelregels.”

Meer dan 600.000 ICT-professionals

Ondanks de verschuiving van flex naar vast groeit de totale ICT-beroepsgroep nog altijd. In het vierde kwartaal van 2025 telde Nederland ongeveer 609.000 werkzame ICT-professionals. Daarmee passeert de sector voor het eerst de grens van 600.000 werkenden. ICT’ers vormen inmiddels ongeveer zes procent van de totale Nederlandse beroepsbevolking.

De groei van de sector lijkt wel af te vlakken. Volgens de Talent Monitor is een scenario waarbij het aantal ICT-professionals richting 2030 groeit naar ongeveer 655.000 en het aandeel rond de zes procent blijft het meest realistisch. Scenario’s waarin Nederland doorgroeit naar 800.000 ICT’ers of meer lijken op basis van de huidige ontwikkelingen minder realistisch.

Aandeel vrouwen stijgt

Ook de samenstelling van de sector verandert. Het aandeel vrouwen in ICT steeg van 16 procent eind 2024 naar 19 procent eind 2025. Daarmee bereikt het aandeel vrouwelijke ICT-professionals het hoogste niveau tot nu toe.

In de afgelopen tien jaar groeide het aantal vrouwen in de sector met ongeveer een derde. Volgens Van Dam onderstreept dat het belang van inclusieve arbeidsvoorwaarden, flexibiliteit en aandacht voor een gezonde werk-privébalans om het beschikbare talent beter aan de sector te binden.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | 5s Reacties

Sandra Klijn over leiderschap in tijden van verandering in de flexbranche: ‘Lead by example’

Geplaatst 17 mei 2026 door ZiPredactie

Nieuwe wet- en regelgeving, cao’s, klanten en kandidaten die niet zitten te wachten op de administratieve lasten die dit met zich meebrengt, AI die eerder de leuke (selectie) dan de lastige (administratie) taken overneemt, en daarbovenop een groeiende commerciële druk. De veranderingen waar de brede flexbranche mee te maken heeft, brengen ook risico’s met zich mee, zoals minder werkplezier, oplopend verzuim en meer verloop. Hoe leiderschap hiermee omgaat, is een centraal thema tijdens het FlexNieuws TOP 100 LIVE-event op 20 mei. Dagvoorzitter Wim Davidse gaat hierover in gesprek met een aantal ondernemers en met leiderschapsexpert Sandra Klijn. We spraken haar alvast.

Hoe je medewerkers moet mee te nemen in een tijd van voortdurende verandering en nieuwe uitdagingen  – een thema dat bij bedrijven binnen de flexbranche momenteel speelt – sluit voor Sandra Klijn direct aan op haar eigen onderzoek naar persoonlijke energie op het werk: waarom floreert de ene medewerker wel, terwijl een ander in exact dezelfde omstandigheden vastloopt? 

Klijn combineert wetenschappelijke inzichten met ervaring uit de praktijk. In december promoveerde zij op het onderwerp persoonlijke energie op het werk. Op basis van haar onderzoek schreef zij het boek Wat wil je echt?. Volgens Klijn draait persoonlijke energie niet alleen om ‘je goed voelen op het werk’, maar ook om dieperliggende psychologische en sociale factoren en de wisselwerking tussen mens en omgeving.

Vier dimensies van energie

In haar promotieonderzoek keek Klijn naar medewerkers die in dezelfde organisatie en functie werken, maar toch totaal verschillend functioneren. De één blijft energiek en betrokken, terwijl de ander uitgeput raakt. Dat verschil blijkt voor een belangrijk deel te verklaren door persoonlijke energie. Daarvoor ontwikkelde zij een model met vier energiedimensies:

  1. De eerste is fysieke energie: slaap, voeding en beweging. Twee medewerkers kunnen hetzelfde werk doen, maar sterk verschillen in hoe uitgerust en belastbaar zij zijn.
  2. Daarnaast is er emotionele energie, beïnvloed door sociale veiligheid, conflicten en de kwaliteit van samenwerking binnen teams.
  3. De derde dimensie is mentale energie: focus, concentratie en cognitieve ruimte.
  4. Tot slot noemt zij spirituele energie, oftewel zingeving. Daarbij gaat het om de vraag of mensen hun werk als betekenisvol ervaren en of het aansluit bij hun persoonlijke waarden.

Medewerkers die op alle vier de dimensies goed scoren, zijn productiever, gezonder en energieker. Uit het onderzoek blijkt dat ongeveer een derde van de verschillen in productiviteit en gezondheid verklaard wordt door verschillen in persoonlijke energie.

Een belangrijk onderdeel van haar onderzoek ging over persoonlijke kernwaarden. Daarbij baseert Klijn zich onder meer op inzichten uit de Acceptance and Commitment Therapy (ACT). Mensen die bewust leven en werken vanuit hun eigen waarden blijken gemotiveerder, productiever en minder gevoelig voor burn-outs.

Leiderschap bepaalt het verschil

Tegelijkertijd benadrukt Klijn dat persoonlijke energie geen puur individuele verantwoordelijkheid is. Werkgevers spelen volgens haar een cruciale rol in het creëren van de juiste omstandigheden. “Organisaties leggen vitaliteit vaak bij de medewerker neer: beter plannen, grenzen aangeven, meer regie nemen. Maar zonder een ondersteunende omgeving blijft dat beperkt effectief.”

Werkdruk, autonomie, ontwikkelmogelijkheden, leiderschap en sociale veiligheid zijn volgens haar bepalend voor hoe medewerkers functioneren. Dat maakt leiderschap tot een van de belangrijkste factoren binnen organisaties. Ze verwijst daarbij naar onderzoeken van Gallup naar medewerkersbetrokkenheid. “Gallup laat al jaren zien dat een groot deel van de variatie in bevlogenheid wordt veroorzaakt door de directe leidinggevende. Ook bij burn-outs wordt de leidinggevende vaak genoemd.”

Klijn ziet daarom veel waarde in servant leadership, oftewel dienend leiderschap. Niet sturen vanuit spreadsheets en targets, maar vanuit ondersteuning en vertrouwen. “Ik geef zelf leiding aan een team van vijftien mensen en heb hen gevraagd: hoe kan ik in dienst staan van jullie? Dat is een heel andere benadering dan alleen sturen op output.”

Ze haalt daarbij leiderschapsadviseur Simon Sinek aan, die volgens haar treffend verwoordt waar leiderschap om draait: ‘Be the leader you wish you had’ en ‘Being a leader is not about being in charge, it’s about taking care of those in your charge.’

Cultuur moet zichtbaar zijn

Volgens Klijn draait leiderschap uiteindelijk vooral om werkcultuur. “Die gezonde cultuur is niet iets wat je vanzelf van medewerkers kunt verwachten; het is iets wat je als leidinggevende moet uitdragen. Lead by example.”

Daarbij spelen kernwaarden opnieuw een belangrijke rol. Organisaties kunnen volgens haar mooie waarden formuleren, maar als het management die niet zichtbaar naleeft, verliezen ze hun betekenis. “Je kunt zeggen dat integriteit belangrijk is, maar als medewerkers dat niet terugzien in gedrag of besluiten, dan betekent het niets. Dat gaat direct ten koste van werkgeluk en energie.”

Na de zomer verschijnt haar tweede boek, waarin Klijn de stap maakt van het individu naar teamwork. Waar haar eerste boek vooral gericht was op persoonlijke ontwikkeling, richt het nieuwe boek zich op samenwerking binnen teams. “Ik start bij het individu. Wie ben ik? Wat vind ik belangrijk? Hoe kan ik vanuit daar verbinden met collega’s? Pas daarna kijk je naar de klant. Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je kunt samenwerken.”

Sandra Klijn is op 20 mei een van de panel-leden tijdens het FlexNieuws TOP 100 event: 

 

 

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | Laat een reactie achter

Gerechtshof bevestigt faillissement OneStopSourcing. Curator zet onderzoek naar onrechtmatigheden door.

Geplaatst 14 mei 2026 door ZiPredactie

Het faillissement van broker en MSP-dienstverlener OneStopSourcing blijft voorlopig van kracht. Het bedrijf probeerde via een hoger beroep het faillissement ongedaan te maken maar daar gaat het Gerechtshof Den Haag niet in mee.

Het hof bekrachtigde de uitspraak van de rechtbank uit maart 2026, waarbij de voorlopige surseance van betaling werd ingetrokken en het bedrijf failliet werd verklaard. Aanleiding voor die uitspraak waren vermoedens van schuldeisersbenadeling en een aanhoudend gebrek aan transparantie over de financiële administratie.

Wat er voorafging

De problemen rond OneStopSourcing (OSS) kwamen eind 2025 aan het licht. Het bedrijf — actief als broker en MSP-dienstverlener voor onder meer de Belastingdienst, de Tweede Kamer, provincies en gemeenten — beheerde contracten voor ongeveer negenhonderd ingehuurde externen, waaronder enkele honderden zzp’ers. Nadat de samenwerking met een factoringbedrijf in problemen raakte, konden leveranciers en zzp’ers niet meer tijdig worden betaald.

In januari 2026 startte OSS een WHOA-procedure om een faillissement af te wenden. Toen de rechtbank Gelderland de gevraagde afkoelingsperiode afwees, stapte het bedrijf over op een surseance van betaling, die op 26 februari 2026 door de rechtbank Midden-Nederland werd verleend. Als bewindvoerder werd mr. S. El Hadouchi aangesteld.

Intrekking surseance: drie gronden

Het duurde niet lang voordat de aangestelde bewindvoerder de rechtbank vroeg de surseance in te trekken en OSS alsnog failliet te verklaren.

Hij had daarvoor een aantal argumenten, zo blijkt uit de processtukken. Zo weigerde OSS hem aanvankelijk volledige toegang te geven tot de digitale financiële administratie. Daarnaast waren er sterke aanwijzingen van schuldeisersbenadeling. Kort vóór de WHOA-startverklaring, op 12 december 2025, was de debiteurenportefeuille van OSS verpand aan gelieerde zustervennootschappen. Tijdens de afkoelingsperiode, terwijl andere schuldeisers onbetaald bleven, betaalde OSS per saldo ruim 2,3 miljoen euro aan moedermaatschappij CC-Group, met de verklaring dat dit geld daar “geparkeerd” werd om het buiten bereik van schuldeisers te brengen. Ook boekte OSS in 2025 circa 8 miljoen euro aan vorderingen op aandeelhouders weg via verrekening, waardoor dat bedrag niet meer beschikbaar was voor andere schuldeisers. In het concept-akkoord dat OSS aan de bewindvoerder voorlegde, werden al deze activa niet vermeld. Ook ontbrak wat de curator betreft elk reëel vooruitzicht op een bevredigend akkoord met schuldeisers.

De diverse interne rekening-couranttransacties binnen de groep roepen de nodige vragen op bij de curator waardoor hij een rechtmatigheidsonderzoek noodzakelijk acht. Dat kan de curator het meest effectief doen indien het faillissement overeind blijft en de curator daarmee ook alle bevoegdheden behoudt.

Fors verlies

Uit een eerste openbaar faillissementsverslag van de curator blijkt dat OSS, waar op het moment van faillissement vier mensen werkten, in 2025 een verlies heeft geleden van maar liefst 8,6 miljoen euro. In 2024 bedroeg de winst nog bijna 300 duizend euro.

De curator stelt in zijn verslag ook vast dat de activiteiten van OSS momenteel nagenoeg stilliggen. De overeenkomsten met opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn in de praktijk grotendeels beëindigd. Daarom ziet hij vooralsnog geen reële mogelijkheden voor een doorstart.

Beroep OSS

OSS bestreed de uitspraak van de rechtbank. Het bedrijf voerde onder meer aan dat de verpanding van de debiteurenportefeuille voortvloeide uit een bestaande ‘clearingsovereenkomst’ (afspraken over verrekeningen binnen concernverband) uit 2022, dat van de 2,3 miljoen euro al 1,4 miljoen was terugbetaald aan de boedel en dat er inmiddels een aangepast concept-surseanceakkoord lag dat voorgelegd kon worden aan schuldeisers.

Het bedrijf verwees in het hoger beroep ernaar dat deze acties waarbij met geld werd geschoven tussen OSS en het moederbedrijf gedaan zijn op advies van een ‘toenmalige’ advocaat.

Gerechtshof bevestigt uitspraak

Het gerechtshof heeft op 7 mei de eerdere uitspraak van de rechtbank bevestigd.

Het hof vindt dat OSS in het hoger beroep wel een aantal zaken duidelijker heeft gemaakt, maar dat daarmee nog geen afdoende verklaring is gegeven voor de wisselende mededelingen die zij tijdens de surseance deed. Bovendien bestaan er, ook na het hoger beroep, nog steeds aanzienlijke onduidelijkheden over de geparkeerde gelden, de onderlinge rekening-courantverhoudingen binnen de groep, de doorbelasting van kosten en de geclaimde pandrechten.

Die onduidelijkheden roepen volgens het hof de vraag op of het vermogen van OSS op juiste wijze is beheerd en of schuldeisers daardoor zijn benadeeld. Het hof sluit zich aan bij het oordeel van de rechtbank dat een rechtmatigheidsonderzoek noodzakelijk is — en dat daarvoor het faillissementskader het geëigende wettelijke kader biedt.

De curator had het hof ook gewezen op de praktische bezwaren van een terugkeer naar surseance: zijn onderzoek naar de financiële transacties loopt nog, en een surseance zou dat onderzoek compliceren zonder dat er enig perspectief bestaat op voortzetting van de onderneming of op een bevredigend akkoord met de schuldeisers.

De CC-group, waar OSS onderdeel van uit maakt, heeft niet gereageerd op een verzoek van ZiPconomy voor een nadere toelichting of reactie.

#UPDATE: OneStopSourcing gaat in deze zaak in cassatie en dus zal de Hoge Raad zich over de zaak moeten gaan buigen.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | Laat een reactie achter

Hoe haal je echte waarde uit je MSP of broker samenwerking?

Geplaatst 13 mei 2026 door Talentin

Organisaties die met een Managed Service Provider (MSP) of broker werken voor hun externe workforce investeren doorgaans veel tijd en energie in het selectietraject: marktconsultaties, RFP’s, Europese aanbestedingen, onderhandelingen, juridische reviews, etc. Tegen de tijd dat de handtekeningen zijn gezet, is er aan beide kanten een collectieve zucht van opluchting. Het contract is getekend. Nu kunnen we beginnen.

En precies daar gaat het bij veel organisaties mis. Het contract is geen eindstreep. Het is het startpunt van een samenwerking die, mits goed beheerd, aanzienlijke strategische en financiële waarde kan opleveren. Wordt het contract aan zijn lot overgelaten, dan wordt diezelfde overeenkomst een bron van fricties, eventuele kostenoverschrijdingen en gemiste kansen. Het verschil zit in de mate waarin je het contract actief en bewust beheert gedurende de gehele looptijd.

De kloof tussen afspraak en levering

Een van de meest voorkomende valkuilen bij MSP en/of broker contracten is de geleidelijke drift tussen de contractuele intentie en de operationele werkelijkheid. In de eerste maanden na de implementatie is de aandacht groot: processen worden ingericht, stakeholders zijn betrokken en KPI’s worden nauwlettend gevolgd. Maar naarmate de samenwerking routine wordt, neemt die waakzaamheid vaak af.

Serviceniveaus die zorgvuldig zijn onderhandeld, worden losjes geïnterpreteerd. Tariefkaarten die onder specifieke marktomstandigheden zijn afgesproken, blijven ongewijzigd terwijl de omstandigheden zijn verschoven. Rapportageverplichtingen worden naar de letter nagekomen maar leveren data op zonder echt inzicht.

Dit is doorgaans niet het gevolg van kwade opzet bij een van beide partijen. Het is de natuurlijke consequentie van een contract dat na ondertekening in de la verdwijnt in plaats van actief te worden beheerd.

Contractuele governance is meer dan een compliance-oefening

Effectief contractmanagement begint met een heldere governance structuur. Wie is aan opdrachtgeverszijde eigenaar van de MSP- en/of broker relatie? Wie heeft het mandaat om te escaleren, te heronderhandelen of afwijkingen goed te keuren? Deze vragen lijken vanzelfsprekend, maar in de praktijk blijven ze vaak onbeantwoord. Zeker in grotere organisaties waar de verantwoordelijkheid voor externe workforce verdeeld is over procurement, HR en lijnmanagement.

Een goed functionerend governancemodel omschrijft vaste overlegmomenten: operationele reviews voor de dagelijkse werking, tactische reviews om trends te duiden en bij te sturen en strategische reviews om te beoordelen of de samenwerking nog aansluit bij de organisatiestrategie. Dit zijn geen agendapunten om af te vinken. Het zijn gestructureerde gesprekken, gevoed door data, met duidelijke bevoegdheden voor besluitvorming.

Zonder deze governance-architectuur wordt contractmanagement reactief. Problemen worden pas aangepakt als ze zichtbaar worden: vaak te laat en tegen hogere kosten dan wanneer ze eerder waren gesignaleerd.

KPI’s en SLA’s: gebruik ze of verlies ze

De meeste contracten bevatten een zorgvuldig samengesteld pakket aan Key Performance Indicators en Service Level Agreements. Time-to-fill, compliance scores, kwaliteitsbeoordeling van inhurende managers en kandidaten, kostenbesparingen, de lijst is vaak lang. Maar metrics creëren alleen waarde als ze actief worden ingezet om gedrag en verantwoording te sturen.

In de praktijk verzamelen veel organisaties KPI-data zonder die te analyseren, of analyseren zij zonder de bevindingen te koppelen aan (contractuele) consequenties. Als een MSP of broker structureel onderpresteert op een bepaalde indicator zonder dat dit gevolgen heeft, is de impliciete boodschap dat de indicator er niet toe doet. Dat ondermijnt op termijn de geloofwaardigheid van het gehele prestatiekader.

Goed contractmanagement betekent dat je KPI-trends in de tijd bewaakt, onderscheid maakt tussen structureel onderpresteren en incidentele afwijkingen, en (waar nodig) de contractuele instrumenten inzet die daarvoor zijn opgenomen: servicecredits, verbeterplannen en, in het uiterste geval, het recht op beëindiging wegens wanprestatie. Die instrumenten werken alleen als iemand er actief op let.

Tarieven en prijsmanagement: de kosten van stilstand

Kosten voor externe workforce zijn zelden statisch. Arbeidsmarkten verschuiven, wet- en regelgeving veranderen, leveranciersrelaties evolueren, en het profiel van de in te vullen functies kan in de loop van een contract aanzienlijk veranderen. Een tariefkaart die bij het tekenen concurrerend was, kan binnen twaalf tot achttien maanden verouderd zijn.

Contractmanagement omvat het actief monitoren van markttarieven en het periodiek benchmarken van de afgesproken prijzen ten opzichte van actuele marktomstandigheden. Dit betekent geen voortdurende heronderhandeling, maar gestructureerde momenten waarop tarieven worden besproken en, waar nodig, bijgesteld. Veel contracten bevatten hiervoor bepalingen, jaarlijkse tariefreviews of marktbenchmarks. In de praktijk worden deze bepalingen veelvuldig genegeerd.

Organisaties die deze rechten niet benutten, subsidiëren in feite de marge van hun MSP en leveranciers ten koste van hun eigen personeelsbudget.

Scopewijzigingen en contractaanpassingen

De externe workforce is zelden een constant gegeven. Organisaties groeien, reorganiseren, betreden nieuwe markten of krijgen te maken met onverwachte pieken in de vraag. Dergelijke veranderingen vereisen vaak aanpassingen in de scope van de MSP: nieuwe categorieën medewerkers, aanvullende regio’s, andere servicemodellen.

Scopewijzigingen die informeel worden afgehandeld, via e-mail en mondelinge afspraken creëren onduidelijkheid en risico. Ze zijn moeilijk afdwingbaar, lastig correct te beprijzen en vrijwel onmogelijk terug te draaien. Elke materiële wijziging in de scope van de MSP en/of broker dient formeel te worden vastgelegd als aanvulling op het contract, met heldere afspraken over prijsstelling, verantwoordelijkheden en prestatieverwachtingen.

Deze discipline beschermt beide partijen. Ze geeft de MSP de duidelijkheid die nodig is om goed te presteren, en de opdrachtgever de contractuele basis om de MSP daarop aan te spreken.

De strategische waarde van de relatie

Goed contractmanagement is niet confronterend van aard. Het doel is niet de MSP of broker te betrappen op fouten of elke contractuele hefboom maximaal te benutten. Het doel is de voorwaarden te scheppen voor een optimale samenwerking: een samenwerking waarin beide partijen weten wat succes betekent, in staat zijn dat te realiseren, en aanspreekbaar zijn op hun eigen bijdrage.

Organisaties die investeren in dit soort gestructureerd contractmanagement zien consistent betere resultaten: lagere totale workforce-kosten, hogere kwaliteit van plaatsingen, kortere doorlooptijden en meer wendbaarheid bij veranderende bedrijfsbehoeften. Dat is geen toeval. Het is het directe gevolg van het behandelen van het contract als een levend instrument in plaats van een historisch document.

Conclusie

Het moment van ondertekening markeert het begin van waardecreatie, niet de vervulling ervan. Organisaties die dit inzien en investeren in de governance, discipline en expertise die nodig zijn om deze contracten actief te beheren gedurende de gehele looptijd zijn aanzienlijk beter gepositioneerd om de volledige potentie van hun externe workforce-strategie te benutten.

Voor wie niet weet waar te beginnen, is het antwoord vaak eenvoudiger dan het lijkt: lees het contract dat je hebt getekend, leg het naast wat er in de praktijk gebeurt, en kijk naar de gaten. De waarde is er. Ze moet alleen worden gemanaged.

 

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | Laat een reactie achter