Monthly Archives: mei 2011

I-Interim Rijk: Overheid gaat van uitbesteden ICT naar organiseren interne flexibiliteit.

De rijksoverheid mag dan de komende jaren eerder krimpen dan groeien, er zal blijvend geïnvesteerd worden in grote ICT projecten. Projecten die voorheen vooral werden uitgevoerd door grote externe ICT dienstverleners. De overheid maakt nu stappen om de regie van dit soort projecten weer in eigen hand te nemen. De afhankelijkheid van externe partijen is te groot geworden. Daarnaast geeft de overheid jaarlijks 200 miljoen euro uit aan externe hooggekwalificeerde ICT-adviseurs. Om die projecten zelf goed te kunnen bemensen is er een intern ICT interim bureau opgericht: I-Interim Rijk.

Interne marktplaats

I-Interim Rijk is een detacheringpool van ICT-professionals en -managers die rijksbreed inzetbaar zijn voor tijdelijke ICT-opdrachten. Daarnaast heeft I-Interim Rijk een kleine kern van eigen medewerkers die bij opdrachtgevers worden ingezet. De ICT experts zijn gewoon in dienst van de overheid en werken op salarisschaal niveau 12 tot 16. Ze werken en zijn in dienst bij een van de departementen maar zijn beschikbaar voor projecten elders. Ze kunnen via een zogenaamde ‘interim functievervulling’ aan de slag bij andere onderdelen van de overheid, met een terugkeergarantie bij beëindiging van het project. I-Interim Rijk is zelf actief in het verwerven van opdrachten. Die opdrachten worden gepubliceerd op  een eigen (afgeschermde) website, waar ingeschreven kandidaten op kunnen reageren. I-Interim Rijk is zo dus een interne marktplaats waar aanbod van ICT projecten en aanbod van eigen talent bij elkaar komen. Na een aanloopfase levert I-Interim Rijk nu professionals voor zo’n vijftig projecten. Niet alleen meer binnen departementen maar ook daar buiten. Er hebben zich meer dan 600 ambtenaren ingeschreven.

Deze ingeslagen weg zal niet betekenen dat er niet meer extern wordt ingehuurd. Maarten Hillenaar, Rijk’s CIO, stelt in het FD dat commerciële IT partijen nog steeds ingeschakeld zullen worden voor specialistische functies. Daarnaast kunnen ze de rol vervullen van onderaannemer. Maar dan wel voor operationele beheertaken.

Doelstelling: Kennis en talent behoud

Naast kostenbesparing heeft I-Interim Rijk twee duidelijke doelstellingen. De overheid houdt op deze manier kennis over het regisseren van grote en cruciale ICT projecten binnen huis en wordt minder afhankelijk van externe partijen. Daarnaast wordt de overheid een aantrekkelijkere werkgever voor ICT talent. Voor interessante projecten hoeft een ICT niet meer de overstap te maken naar een van ‘s land ICT dienstverleners. I-Interim Rijk heeft in dat kader dan ook de ambitie om actief te zijn in kennisoverdracht, coaching, training en intervisie.

Regie op gehele sourcing?

I-Interim Rijk lijkt zo een mooi voorbeeld van een organisatie (of eigenlijk een branche) die haar flexibiliteit zo zelf organiseert. Het past aardig in het concept van de ‘chief cloud officer’. Een nobel streven ook om kennis in eigen huis te houden. Het zal moeten blijken of benodigde kennis (die zich steeds sneller vernieuwt) intern effectief wordt opgebouwd, of de overheid inderdaad beter is in het managen van grote ICT projecten dan marktpartijen (daar gaat het mij als burger uiteindelijk wel om) en hoe de overheid zich in de krappe arbeidsmarkt weet te manifesteren.

Automatisch uitbesteden is geen gezonde reflex, automatisch alles ‘inbesteden’ hoeft dat ook niet te zijn. Uiteindelijk gaat het om steeds een beoordeling wat kwalitatief en kostentechnisch de beste manier is van het bemensen van een project. Het is in dat kader interessant om te volgen of, en wanneer, I-Interim Rijk ook een regie rol gaat nemen bij het inhuren van externe partijen. En of ze dan de stap maken om ook rechtstreeks met ZZP-ers zaken te doen.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | 1 Reactie

Han Mesters (ABNAMRO): Disloyale werkgevers worden afgestraft. Ook door ZZP-ers.

Snel, veel sneller dan menig bedrijf zich realiseert, krijgen social media een functie in de economie. Uiteraard als verkoopkanaal, maar ook als podium voor interimkrachten. Zelfstandigen Zonder Personeel, ZZP’ers, vinden in de virtuele community wat ze vroeger alleen op de kantoorvloer vonden: collega’s, uitwisseling van kennis en ervaring, nieuw werk en ideeën voor innovaties. Blue Carpet, een van de eerste bedrijven die goedgekwalificeerde interim professionals aan een digitale Shared Service Community helpt, startte in 2009 en is succesvol. Maar de bedrijfscultuur dan? Wat blijft daar van over in de digitale wereld? En hoe kan de bedrijfsleiding communicatie en reputatiemanagement nog sturen als iedereen er lustig op los twittert?

ABNAMRO geeft jaarlijkse haar visie weer op de ontwikkelingen binnen verschillende sectoren. De sectorupdate 2011 voor de zakelijke dienstverlening werd vorige week gepresenteerd. Daarin zijn de marktverwachtingen per branche uitgewerkt. In het kader van die verwachtingen spraken Steve Sichtman, oprichter en managing partner van Blue Carpet en  Han Mesters, sector banker Zakelijke Dienstverlening bij ABN AMRO elkaar over de rol van ZZP-ers en social media in die sector.

Happy en Onafhankelijk

Steve Sichtman, ooit de jongste vennoot van adviesbureau Boer & Croon, startte midden in de crisis met Blue Carpet. Hij kocht zich uit en begon voor zich zelf. ‘Veel mensen vonden mijn stap gedurfd. Maar het begin van de kredietcrisis was juist een uitstekend moment om veranderingen door te zetten. Anticyclisch denken: bedrijven al vroeg voorbereiden om hun flexibele schil op een nieuwe, moderne manier te managen.

Han Mesters: ‘Dat social media een vooraanstaande rol spelen in Het Nieuwe Werken, is nog maar amper doorgedrongen tot de top van veel bedrijven. Flexplekken, die kan men nog bevatten en organiseren. Maar de communicatie van een bedrijf anders opzetten dan via een afdeling corporate communicatie, dat blijkt een heel lastig concept. Terwijl: social media zijn een fact of life, als je daar niet op inspeelt, dan heb je grote kans dat het je overkomt als bedrijf. En als het je overkomt, kost het best veel moeite om het weer te sturen.’

Web-autochtonen

Sichtman: ‘Organisaties proberen dat te sturen, een beetje via de oude weg: we zetten er een afdeling op. Nou, prima, maar let dan wel op wie je er op zet. Zorg dat dat web-autochtonen zijn, jonge mensen die social media niet hebben aangeleerd, maar ermee zijn opgegroeid. Midden twintigers, ik heb er ook een paar in mijn organisatie en ik leer daar waanzinnig veel van. Dat is echt mooi.’

Mesters: ‘Ik hoorde laatst over een bedrijf dat een studiedag over social media had georganiseerd. De bestuursvoorzitter was tijdens de verschillende lezingen roder en roder aangelopen. Steeds kwader werd-ie. Op een gegeven moment riep hij uit: ‘Die social media moeten gestopt worden, iemand moet de stekker eruit trekken.’ Echt een teken aan de wand. Dat mensen in die positie niet het geringste idee hebben welke ontwikkelingen er gaande zijn.’

Sichtman: ‘Kijk naar wat er met Youp van ’t Hek is gebeurd, met T-Mobile. Daar heeft zo’n bedrijf geen invloed op. Je kunt het hooguit proberen bij te sturen. En je moet heel snel reageren, want voor je het weet is het een kleine ramp.’

Mesters: ‘Je hebt voor bedrijven de uitdaging: hoe ga je sturen? Verschuiving van de macht is een onderdeel van het hele social mediaspel. Technologie is daarin een facilitator. Dat de elite niet meer op de blauwe ogen geloofd wordt, heeft uiteraard ook te maken met stijging van de welvaart; met mensen die steeds mondiger worden en minder opkijken tegen hiërarchie. Social media werken daarbij als katalysator. Kijk maar naar de revoluties  in Noord-Afrika.’

Leasecontracten en kinderopvang

Mesters: ‘Je hebt een sociologische theorie die te maken heeft met de oude Germaanse term Sippe. Dat staat voor de cirkel rond een mens, opgebouwd uit bloedverwanten plus nog wat vrienden. Het is de basis van je persoonlijke leven, maar waarschijnlijk anno 2011, door de social media, is Sippe ook de basis geworden van je werkzame leven. Jonge mensen zoeken degenen uit waarmee ze willen werken. En dat op een manier zoals iedereen vrienden kiest. Die zijn cool, daar wil ik graag een project mee doen.’

Sichtman: ‘Blue Carpet rekent inschrijfgeld en abonneekosten. Dat is tegengesteld aan wat de markt tot dusverre gewend was. En het werkt. De ZZP’ers betalen 250 euro entree, en 750 euro abonnement per jaar. Inmiddels staan bij Blue Carpet zo’n 400 ZZP’ers ingeschreven. Het zijn óf mensen met tien jaar senior managementervaring (gemiddeld 48 jaar) óf high profilers tussen de 35 en begin 40. Ik heb echt een prachtige kwaliteit aan professionals waar ik trots op ben. We werken voor grote en mooie klanten als ANWB, Philips, ASML, Corus, de Belastingdienst en het ministerie van Financiën. En in januari heb ik een deal kunnen sluiten met een grootbank, dat we via een eigen community een groot deel van hun ZZP’ers gaan managen.’

‘Eén van onze producten is dat wij voor organisaties hun flexibele schil opzetten, faciliteren en managen. En dat kan ver gaan: het bieden van verzekeringen, kinderopvang, leasecontracten en HR. Dat is belangrijk werk. Neem de flexibele schil van ABN AMRO – die is zeker zo groot als een middelgrote organisatie. En tot 2008 was dat 8.500 man. Dat kun je het beste managen als een bedrijf. Maar omdat het vaak voor ondernemingen geen core business is, ligt de focus er niet op. De flexibele schil wordt meestal niet doordacht gemanaged.’

Bedrijfscultuur? Een mythe

Sichtman: ‘Er is nog een wereld te winnen. Waarom? Bedrijven maken vaak alleen beleid voor het eigen interne personeel. Waarom niet ook voor het externe personeel? Er zijn prachtige programma’s voor interne medewerkers – denk aan management development, talent management, leeftijdsbewust personeelsbeleid, diversiteitbeleid. En waarom zou je die niet vertalen voor de externe schil van werkers. Ik denk dat 50 tot 60% van de inhuur bestaat uit mensen die al eerder voor een bedrijf hebben gewerkt. Waarom zet je dan iedere keer opnieuw die vraag uit in de markt? En betaal je dure marges omdat je het ineffectief hebt geregeld? Met de werkwijze van Blue Carpet kun je die problemen oplossen.’

Is het niet een risico van veel online netwerken dat je daarmee maar heel moeilijk een bedrijfscultuur kunt neerzetten?

Sichtman: ‘Bedrijfscultuur? Dat is een mythe. Als je kijkt naar de missie- en strategiestatements van bedrijven en je kijkt naar het bedrijf zelf, dan zie ik maar weinig overeenstemming. Een bedrijf zegt A maar doet B. En dan zeggen ze: ‘Dit is onze bedrijfscultuur’, terwijl ze bedoelen: ‘Dit is onze geformuleerde visie.’ Weet je wat de ultieme manier is om je missiestatement in te bedden? Juist, social media.’

‘Daarmee kun je eenvoudig met iedereen communiceren, en aan iedereen feedback vragen. Je kunt ze laten nadenken hoe ze hun eigen werk kunnen relateren aan die statements. Wij doen aan eerlijk verzekeren – dat is gemakkelijk gezegd, maar wat betekent dat voor jouw job? Op die manier breng je de menselijke maat terug in het bedrijf. Juist die menselijke maat is door allerlei reorganisaties van de laatste tientallen jaren, vaak in de verdrukking gekomen.’

Menselijke maat

Sichtman: ‘Ik heb jaren onderzoek gedaan naar verandermanagement. Op een gegeven moment werd ik er droevig van. Ik had het op het laatst niet meer over dynamiek en kracht, maar vooral over vergif in organisaties. We kregen zóveel narrige en vermoeide reacties op onze vragen. Les één die we uit het onderzoek trokken was: gedistribueerd leiderschap is belangrijk. De ceo zegt: ‘Die kant op.’ Maar alleen als de managementslagen onder de ceo dezelfde kant op denken, en zich daar full hearted voor inzetten, kan dergelijk leiderschap slagen. Anders niet.’

‘Mijn tweede belangrijke conclusie was: een bedrijf moet de menselijke maat in het oog blijven houden. Iemand is een human being, geen human resource. Daar is te weinig op gelet, en het is één van de redenen dat velen voor zichzelf zijn begonnen. Eigenlijk draaien ZZP’ers de verhoudingen om: bedrijven moeten maar eens laten zien dat ze interessant genoeg zijn om voor te werken. En vroeger was je dankbaar als je ergens een baan had. Je bleef daar het liefst zo lang mogelijk. En alles wat een werkgever deed, dat nam je voor lief. Dat is echt verleden tijd.’

Omarm social media

Mesters: ‘Ik beschrijf in mijn derde Human Capital rapport, ’, dat bedrijven druk bezig zijn goede interim managers te bereiken. Eerst werden ZZP’ers gerankt en uit die lijst werd gekozen. Maar in de toekomst zal er weer schaarste optreden. En dan wordt de selectie  omgedraaid. ZZP’ers gaan bedrijven ranken. Sterker; ondernemingen willen en moeten gerankt worden. Om voldoende gekwalificeerd interim personeel te kunnen aantrekken. Disloyale werkgevers worden afgestraft. Dat vind ik een mooi voorbeeld van waar de wereld heen gaat. Dat gebeurt nu al.’

Sichtman: ‘Het bedrijfsleven kende, totdat de crisis uitbrak in 2008, voornamelijk hiërarchische organisaties, met een raad van bestuur, die de boel in de grip probeerde te houden. Ze wilden brandjes zo veel mogelijk voorkomen, en deden veel aan  issuemanagement, aan reputatiemanagement. Dat werd door corporate communicatie geregeld, vanuit de toren. Anno 2011 is dat steeds minder succesvol. Er is een sturingskwestie ontstaan. Hoe krijg ik als bedrijf grip op social media? Hoe zorg ik dat ik geen tsunami aan reputatie-issues krijg? Denk aan Youp van ’t Hek. En die vraag valt alleen op te lossen door erg veel van social media af te weten. Zie ze niet als bedreiging, maar omarm ze en gebruik ze als instrument.’

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , | 1 Reactie

Welke recruitment manager wordt de eerste Chief Cloud Officer?

Vast of interim: gesplitste trajecten

Bij de organisatie waar ik was worden veel externen ingehuurd. Soms uit gemakzucht (zoeken naar intern talent is soms ingewikkelder), soms uit noodzaak (niet snel kunnen vinden van vaste mensen van buiten), soms vanuit een visie (afweging kosten, tijdelijke expertise, projectmatig werken).

Meer in het oog springend is de situatie dat er een absolute scheiding is tussen het aantrekken van ‘externen’ en van medewerkers in ‘loondienst’. De mensen in loondienst (al dan niet tijdelijk) worden aangetrokken via de afdeling Recruitment. Nadat ze zijn aangenomen worden ze ‘overgenomen’ door de afdeling HR. Die zorgt voor de introductie, en later voor de eventuele door- & uitstroom, natuurlijk in samenspraak met het lijnmanagement.

De ‘externen’, zelfstandige interim professionals of gedetacheerden, komen allemaal via bureaus. Zij worden aangetrokken via de afdeling ‘inkoop’. Althans die beheert de processen. De feitelijke werving en selectie wordt door het lijnmanagement gedaan, zonder betrokkenheid van de recruitment-afdeling of HR. Opvallend is hoe vroeg in het proces al de keuze gemaakt wordt tussen ‘loondienst’ of ‘extern’. Zo vroeg in het proces, dat de afdeling recruitment niet eens formeel weet dat er een vraag voor personeel door externen wordt ingevuld en dus ook niet kan adviseren over alternatieven of de werving en selectie van die externen kan begeleiden.

De workforce groeit weer, voorzichtig

De druk voor uitbreiding van man/vrouwkracht binnen organisaties begint in veel sectoren weer toe te nemen. Rigoureuze downsize operaties maken dat veel organisaties geen interne flexibiliteit meer hebben. Economische onzekerheid zorgt er voor dat getwijfeld wordt om personeel in vaste dienst te nemen. Marktontwikkelingen gaan soms zo snel dat het verstandig kan zijn om met wisselend samengestelde teams te werken, met steeds precies de juiste kennis op het juiste moment. Bij sommige beroepen is het beste talent alleen als externe aan te trekken. Allemaal legitieme redenen om structureel met externen te werken, zoals de organisatie waar ik was ook doet.

Het vinden van het juiste tijdelijke talent en het maken van een goede selectie is bij externen echter net zo lastig en belangrijk als bij vast personeel. Zeker als je structureel met externen werkt. Waarom krijgt het ‘recruitment-proces’ bij deze organisatie dan zo weinig aandacht?

Ik ben bang dat het ook exemplarisch is voor veel organisaties. Zoals al eerder geconstateerd werken organisaties werken soms met meer dan 30% externen, de HR aspecten voor deze groep is nagenoeg 0. Als er al een centrale regie ligt binnen een organisatie, dan lijkt die primair door inkoop gerund te worden, niet door een recruitment of HR-afdeling.

Loondienst of ZZP, dat ligt niet zo zwart-wit

Gelukkig zijn er ook genoeg organisaties die naast een strakke inkoopprocedure, ook het recruitment proces van externen serieus nemen. Dat biedt gelijk de mogelijkheid om anders om te gaan met vast of flex. Er mogen dan genoeg redenen zijn om met externen te werken, de arbeidsmarkt biedt voor veel functies nog de mogelijkheid om mensen in tijdelijke dienst te nemen. En andersom. Iemand in vaste dienst lijkt wellicht per definitie goedkoper dan een interimmer, maar dat is vaak nog maar de vraag. Zeker als je naar output kijkt. Alle aanleiding in ieder geval om bij het invullen van een functie even stil te staan wat de beste manier is om de plek kwalitatief en kostenefficiënt in te vullen.

De arbeidsmarkt wordt steeds meer fluïde. Statistici maken graag een strike scheiding tussen ZZP-ers en mensen met een arbeidscontract. Voor mensen zelf is dat onderscheid zelf veel minder rigide. Recent onderzoek liet zien dan 25% van de ZZP-ers overweegt om (weer) in een vaste baan te stappen en tegelijkertijd overweegt 40% van de professionals in vaste dienst om juist de beweging naar zelfstandigheid te maken.

Mocht je als organisatie dan ook nog eens de overtuiging delen dat ‘goed werkgeverschap’ (denk aan de ‘10 elementen van goed opdrachtgeverschap’) en ‘goed werkgeverschap’ niet zo veel uit elkaar liggen, dan haalt dat de laatste beperkingen weg om het onderscheid tussen interim professionals en professionals in loondienst niet groter te maken dan nodig is.

Potentie interne flexibiliteit wordt onderschat

Wat ik bij organisaties ook zie is dat voor nieuwe projecten, gezien het belang en de tijdelijkheid daarvan, sowieso te snel de reflex gemaakt wordt om daar mensen van buiten voor te vragen. Intern talent wordt over het hoofd gezien of heeft het te druk met de ‘going concern’. Het kan ook best een idee zijn om bij een krappe bezetting een interimmer in te zetten op het reguliere standaard werk, en juist die spannende projecten door eigen mensen te laten doen. Dat is ook goed voor de motivatie van die mensen en voor het opdoen van kennis. Het is wel van belang om die eigen talenten goed in kaart te hebben, daar ontbreekt het nog al eens aan.

Totale arbeidspotentieel als één Human Cloud

Vast, tijdelijk, loondienst, interim, extern, intern. Vormen kunnen verschillen. Het gaat uiteindelijk om de juiste man/vrouw voor een bepaalde taak en een bepaalde periode. Een goede invulling daarvan en een scherpe blik op de daadwerkelijke kosten, vergt een brede blik op het totale potentieel aan mensen. Binnen en buiten.

Het is een ‘cloud’ aan mogelijke kandidaten. Een enorm potentieel, maar ook een flink klus om die ‘cloud’ goed in kaart te hebben en er contact mee te onderhouden. Het gaat dan om ‘vinden, volgen en verbinden’, zoals Steve Sichtman dat hier op ZiPconomy al eens verwoordde. Dat is niet iets wat je er ‘even bij doet’. Dat vergt kennis, communicatie (social media!), focus, vaardigheden. Op terrein van werving, van selectie, van ‘goed opdrachtgeverschap’. Een rol die dus ook verder gaat dan alleen het binnen hengelen van het juiste talent.

Een mooie uitdaging voor de bruggenbouwende, modern denkende recruitment manager om die plek te claimen. Ben benieuwd wie het eerste is die zich ‘Chief Cloud Officer’ mag noemen.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , | 2s Reacties

De wereld verandert…

Ja, echt, de wereld verandert echt. Recentelijk geef ik regelmatig lezingen over de impact van de veranderende wereld en de snelheid waarmee dat gaat. Vaak kijken mensen me in ongeloof aan. Vorige week schreef ik al dat 70% van de top 1000 bedrijven uit 2003 in 2013 niet meer in de top 1000 zullen staan, veelal omdat ze niet meer bestaan. Toch verklaren velen me voor gek als ik aangeef welke bedrijven ik verwacht dat voor 2020 verdwenen zijn. Als iedereen met wie ik gewed heb het zich herinnert hoef ik na 2020 nooit meer een fles wijn te kopen of ben ik een jaaromzet kwijt aan wijn (mocht ik ongelijk hebben).

(meer…)

Geplaatst in Toekomst visie | 1 Reactie

Pitch met Passie. Bij welke vraag moet een klant jou bellen?

Het verwerven van opdrachten is voor veel zelfstandige interim professionals niet het meest favoriete onderdeel van hun werk. Toch is het broodnodig om voldoende opdrachten te hebben. Hoe vind je potentiële klanten? Of nog beter: hoe weten potentiële klanten jou te vinden?

Jan Willem van den Brink en Maarten van Os zijn gespecialiseerd in commercie voor niet-commercianten. Dit artikel is deel 3 in een serie gebaseerd op hun boek Opdrachtgever Gezocht –acquisitie als onderdeel van je werk. De vorige aflevering ging over focus: Het klinkt tegenstrijdig, maar als je bewust kiest waarmee jij je profileert, is de kans groter dat je aan een opdracht komt dan wanneer je “alles kunt”. Deze aflevering gaat het over het luciferverhaal: pitch met passie.

Luciferverhaal: pitch met passie

Als je eenmaal duidelijk hebt wat je wilt en kunt leveren, is de volgende stap om dat ook daadwerkelijk uit te dragen in je netwerk. En dan liefst zo, dat een ander het kan onthouden, en nog beter: kan doorvertellen, zodat je het netwerk van je netwerk bereikt. Hoe doe je dat?

In verkoopland is de term elevator pitch gangbaar. De gedachte is dat je in de korte tijd dat je met iemand in de lift staat, duidelijk moet kunnen maken wat je doet of verkoopt. Nou gebeurt dat met die lift in onze praktijk nooit. Maar toch vinden we het zinvol als een professional in dertig seconden kan vertellen wat hij levert. Want als je het niet in 30 seconden uit kan leggen, is de kans klein dat een ander het kan onthouden.

Wij gebruiken daarvoor de term luciferverhaal, omdat we vinden dat je het verhaal moet kunnen vertellen tussen het moment dat je een lucifer afstrijkt en het moment dat je vingers in gevaar komen door het naderende vlammetje. En omdat er een beetje passie in mag zitten.

Wij vinden dat zo belangrijk, dat we adviseren om je verhaal te oefenen. Tijdens elke training hierover merken we wat weerstand bij de deelnemers op dit punt. ‘Ja, maar als ik dat nu uit mijn hoofd leer, is het spontane eraf.’ ‘Ja, maar ik pas mijn verhaal altijd aan aan degene tegenover me.’ Allebei waar. En nog steeds vinden we het de moeite waard om te oefenen, omdat we elke keer weer merken dat het verhaal beter wordt als je het een keer of vijf geoefend hebt. En dat feedback van mensen buiten jouw vakgebied zeer verhelderend is. Vaak begrijpen ze er de eerste keer niet zoveel van, en pas als je het verhaal inkort, kunnen ze het goed onthouden. En inderdaad, de eerste drie keer is het onwennig; je bent aan het leren. Daarna komt er een nieuwe spontaniteit.

Wat daarbij elke keer opvalt: hoe korter hoe beter. Als mensen drie of vier woorden van je verhaal onthouden, welke woorden wil je dat dat zijn? Het loont de moeite om je verhaal op te bouwen rond die belangrijke steekwoorden. Een bijkomend winstpunt van het luciferverhaal, is dat je leert om kort en eenvoudig uit te leggen wat je doet aan mensen buiten je vakgebied. En dat is voor veel enthousiaste experts een heilzame ervaring.

Valkuilen

Valkuilen bij het informeren van je netwerk over hoe ze je kunnen helpen zijn:

  • Je luciferverhaal te uitgebreid en te lang maken, zodat de luisteraar afhaakt.
  • Te algemeen of te wollig zijn, zodat het verhaal niet blijft ‘plakken’.
  • Te veel vaktaal gebruiken, zodat een ander het verhaal niet kan doorvertellen als hij een situatie tegenkomt die voor jou interessant is.
  • Je expertise te breed neerzetten (we doen alles), zodat een ander geen specifieke situaties kan herkennen waarin hij jou kan aanbevelen.
  • Te ‘verkoopagressief’ zijn en zinnen gebruiken als: ‘U hebt dit nodig omdat…’ Beter is: ‘Klanten van ons gebruiken dat om…’

Wat werkt goed?

  • Zorg voor passie in je luciferverhaal. Passie blijft hangen. Laat merken dat je enthousiast bent over wat je vertelt.
  • Hou het kort en eenvoudig. Bouw je verhaal rond drie of vier steekwoorden.
  • Maak het concreet en tastbaar. Een voorbeeld werkt. Zie paragraaf 4.5 “Je verhalenbibliotheek” uit Opdrachtgever Gezocht.
  • Oefen met collega’s, vrienden of familie. Vraag om feedback.

Meer weten?

Op de website www.opdrachtgevergezocht.nl kun je meer lezen over het vinden van opdrachten en je opgeven voor een gratis e-cursus over het onderwerp.

Maarten van Os is, samen met Karen Romme (o.a. FD columniste en auteur van Calimeromarketing 2.0)  en Cees Harmsen (auteur van o.a. Opmerkelijke Ik), een van de sprekers om het middagseminar over personal branding, acquisitie en marketing. Dit seminar op 16 juni is specifiek gericht op interim professionals en wordt georganiseerd door ZiPconomy & Managementboek.nl. Klik hier voor meer informatie.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Pitch met Passie. Bij welke vraag moet een klant jou bellen?

Willen we flexibiliteit of toch eigenlijk niet?

Voor mij ligt het Nieuwsblad Geldermalsen met deze week als kop: “Gemeente wil rem op externe inhuur”.  Op basis van een notitie van de gemeente Assen over dit onderwerp, heeft de betrokken wethouder voor de raad van Geldermalsen een beleidsnotitie opgesteld waarbij vertrekpunt is om de externe inhuur zoveel mogelijk te beperken. De kosten van de externe inhuur zijn met het oog op de beoogde bezuinigingen een dankbaar onderwerp.  Het terugbrengen van inhuur wordt algemeen gezien als een zeer goede manier om uitgaven te verminderen.

Kosten stabiliteit veelal veel hoger

Het is naar mijn idee het zoveelste signaal waaruit blijkt dat er op vele niveaus van de samenleving  een slecht beeldvorming is over de voordelen van flexibiliteit. Dat de kosten van stabiliteit veelal veel hoger zijn, lijkt niet relevant.

Een ander voorbeeld is de kritiek op bonusbeleid. Ik begrijp dat er vraagtekens gezet kunnen worden bij de hoogte van bonussen. Het grote voordeel van een bonus beleid is echter dat de salariskosten structureel minder snel stijgen. Bovendien is de bonus in de regel niet “pensionabel” en dat scheelt een slok op een borrel.

Jarenlang is er “gestreden” om ons arbeidsbestel op vele niveaus flexibeler te maken en daarin heeft Nederland naar mijn idee op onze eigen poldermanier grote stappen weten te zetten. Het lijkt er echter op dat het sentiment van de aversie tegen relatief hoge vergoeding & beloning zodanige invloed krijgt, dat onze “verworvenheden” van flexibiliteit onder druk komen te staan.

De excessen kunnen / moeten aangepakt worden. Dat is wat anders dan stoppen met een proces dat naar mijn overtuiging de smeerolie op onze arbeidsmarkt is.

Geplaatst in ZP en Politiek | Tags , , | 4s Reacties

Werk: sprint, marathon of bergetappe?

Afgelopen vrijdag schreef ik een verslag van de lezing van Lynda Gratton over de toekomst van werk. Ze stelde hierin onder andere dat werk gaan sprint meer was, maar een marathon. Als de huidige ontwikkeling van levensverwachting zich doorzet moeten we allemaal tot ons 75e jaar straks doorwerken om alles te kunnen blijven betalen. Ze gaf ook aan dat je dat niet in een continue hoge versnelling kon doen en dat ‘tussenperiodes’ nodig zijn. Dit heeft mij aan het denken gezet.

(meer…)

Geplaatst in Toekomst visie | Reacties uitgeschakeld voor Werk: sprint, marathon of bergetappe?

The future of work

Afgelopen week had ik op de Randstad Awards het genoegen om te luisteren naar Lynda Gratton, professor aan de London Business School en auteur van het vandaag verschenen boek The Shift (waar ik al een exemplaar van meekreeg).

Voor degene die weten hoe ik denk over ‘wetenschappelijk onderzoek‘ zegt het denk ik genoeg dat ik het een waar genoegen vond haar visie te mogen vernemen en haar onderzoeksgegevens te mogen aanhoren. Een baken wat mij betreft in deze wereld en niet voor niets uitgeroepen tot ‘één van de 200 leading business minds to predict the future of work (The Economist)’, één van de 20 belangrijkste business thinkers in the world today (The Times) and de business thinker waarvan het het meest waarschijnlijk is dat ze de komende 10 jaar een echt verschil maakt (Financial Times). Ik wil kort haar visie op de toekomst van werk met je delen.

(meer…)

Geplaatst in Toekomst visie | 3s Reacties

De vier grootste misverstanden rondom zelfstandigen

De regering reageert op het advies ‘zzp’ers in beeld’ dat de Sociaal Economische Raad vorig jaar oktober heeft uitgebracht. Wat het kabinet Rutte wel en niet met die verlanglijst gaat doen kunt u hier .

Ik vind er van alles van, maar daar zal ik u niet mee lastig vallen. Het is veel leuker om vast te stellen dat de zzp’ers vanaf nu ook niet meer ‘uit beeld’ zullen zijn en dat we dus korte metten kunnen maken met de vier meest gemaakte vergissingen als het om zzp’ers gaat.

Vooruit nog één keer dan:

1. ZZP’ers zijn door de omstandigheden gedwongen om ‘zelfstandige’ te worden.

Voor wie nou nog steeds denkt dat ‘zzp’ staat voor een soort gesjeesde werknemer het volgende:

Je bent in Nederland officieel zelfstandige zonder personeel als je door de inkomstenbelasting als ondernemer wordt geteld en je geen personeel in dienst hebt. Dat zijn op dit moment 675.000 mensen. Een op de twaalf werkenden in Nederland is inmiddels een zzp’er. Vijftien jaar geleden was dat nog maar één op de zeventien.

Sommigen, zoals kleine winkeliers, boeren of vrachtwagenchauffeurs (eigen rijders) worden al heel lang tot de zzp’ers gerekend. De laatste tijd komt de groei uit een nieuwe groep mensen die vooral het eigen vakmanschap in de aanbieding heeft.

Het is vreemd dat de groei van het aantal zzp’ers zo weinig wordt gezien als een emancipatiebeweging van zelfbewuste mensen die hun eigen weg kiezen. Negatieve termen als ‘dwangzelfstandige’ onder de dreiging van ontslag en ‘nepzelfstandigen’ voeren nog steeds de boventoon. Wie er niet meteen in slaagt een fors inkomen te genereren mag zich in die visie al helemaal geen ondernemer noemen.

De vorige regering Balkenende/Bos heeft laten uitzoeken wat de motieven van die mensen waren om zelfstandig ondernemer te worden. Uit dat onderzoek blijkt, dat het overgrote deel van de ondernemers deze keuze vrijwillig en enthousiast heeft gemaakt en dat is een rol die past bij de nog steeds in omvang toenemende ‘zelfstandigen economie’, waarin mensen als ondernemend vakman of vakvrouw zelf beslissen over het eigen risicoprofiel.

2.  ZZP’ers zijn slechts een tussenvorm in de overgang van vaste medewerkers naar flexibele medewerkers.

Typisch een opmerking van een HRM-functionaris die droomt van een bedrijf met als het even kan geen vast personeel, zichzelf uitgezonderd dan. Het komt overigens nog erg vaak voor dat personeelsafdelingen zich nauwelijks raad weten met zzp’ers. Ze zijn niet in staat om personeel anders te zien dan als ‘handjes’, als noodzakelijk kwaad om het werk te doen dat nu eenmaal gedaan moet worden. In die optiek zijn wegwerpwerknemers natuurlijk handig, maar ga dan maar naar een uitzendbureau en verwar dat niet met zzp’ers.

Een wat meer eigentijdse personeelsfunctionaris snapt wél dat het bij het contracteren van zzp’ers gaat om het inhuren van flexibele dienstverlening die je kunt gebruiken om je eigen eindproduct of dienst kwalitatief beter te maken.

3. Met zzp’ers kun je altijd lagere tarieven uitonderhandelen.

Wie kwaliteit wil, kan dat beter achterwege laten. Of, zoals de Engelsen het zo mooi zeggen: ‘If you pay for monkeys, you get monkeys’. Veel plezier dan met uw zojuist geïmplementeerde klant contact systeem. Een zzp’er met een te laag tarief kan ook niet voor continuïteit zorgen, die verdwijnt binnen de kortste keren domweg van de markt vanwege zijn ondoordachte businessmodel. Dat wil niet zeggen dat zzp’ers niet met interessante tarieven op de proppen kunnen komen. Vaak is dat het geval; zeker als de opdrachtgever de schroom overwint om rechtstreeks met de zzp’er in zee te gaan. Daarmee wordt de opslag voor soms wel twee lagen tussenpersonen omzeild. Resultaat: De zzp’er verdient uiteindelijk meer en de opdrachtgever is goedkoper uit.

4. ZZP’ers hebben al heel lang niets meer bijgeleerd op hun vakgebied.

Ook deze veronderstelling hoort in de prullenmand. Elke zzp’er weet dat hij of zij zelf de onderneming is. Dat betekent dat wie zijn vak niet goed bijhoudt, het wel kan schudden. Het  wordt steeds duidelijker dat zzp’ers juist het verschil maken. Zo vervullen ze een belangrijke rol bij innovatie in het MKB.

Van de MKB-bedrijven die innoveren met behulp van externe partijen geeft 33% aan dat zij daarbij zzp’ers inschakelen. Dat is circa 8% van het totale MKB (ruim 60.000 bedrijven). Daarmee zijn zzp’ers een smeermiddel voor innovatieprocessen bij MKB-bedrijven. Het inhuren van zzp’ers gebeurt nog frequenter dan bijvoorbeeld gebruik maken van kennisinstellingen (circa 25%). Dit blijkt uit het rapport   ‘Smering voor de nering’ van EIM. Hoe innovatiever het bedrijf, zo blijkt uit de cijfers, hoe grotere rol kennis en mankracht spelen. Minder innovatieve MKB-bedrijven vragen meer om middelen of zetten ondersteunende werkzaamheden weg bij de zzp’ers. Wie voorop wil lopen doet er dus verstandig aan gebruik te maken van deze ondernemende vakmensen.

Geplaatst in ZP en Politiek | Tags , , , | 3s Reacties

Myler ZZP-monitor: crisis zelfstandigen lijkt voorbij. Omzetten en declarabele uren stijgen fors

Voor veel zelfstandig ondernemers in de zakelijke dienstverlening en ICT is de crisis definitief voorbij, blijkt uit onderzoek van ZZP-community Myler. Zo zijn de omzetten van de ZZP’ers sterk verbeterd – in 2009 had 46% van hen een inkomen gelijk of hoger aan het jaar daarvoor, in 2010 steeg dat naar 59%. Ook zat er groei in te declareren uren, 76% van de ondervraagden declareerde in 2010 een gelijk of groter aantal uren als in 2009. ZZP’ers hadden in 2010 gemiddeld 3,06 opdrachtgevers en realiseerden daarmee een jaaromzet tussen de € 70.000 en € 100.000. Het percentage ZZP’ers dat niet van zijn inkomen kon rondkomen is in een jaar tijd gedaald van 34% naar 26%.

Toon van Bodegom, directeur van Myler: “Met deze uitkomsten kunnen we concluderen dat de crisis voor hoogopgeleide ZZP’ers voorbij lijkt. Ook bij opdrachtgevers merken wij dat de vraag naar freelancers sterk toeneemt. Dat wil niet zeggen dat ZZP’ers achterover kunnen leunen, er is een belangrijke les te leren uit deze crisis. Hoe goed het ook gaat met zelfstandigen, ondernemen betekent ook rekening houden met economisch slechtere tijden.”

Tijdelijke inzet specialisten helpt grote organisaties

Uit het onderzoek en interviews met grote organisaties bleek verder dat steeds vaker een grotere flexibele schil wordt ingericht, om sneller te kunnen anticiperen op marktontwikkelingen. De tijdelijke inzet van specialisten helpt deze bedrijven volgens eigen zeggen sneller tot de gewenste resultaten te komen. Een signaal dat zelfstandig ondernemers ook door grote marktpartijen serieus genomen worden.

Profiel ZZP’er

De ZZP-markt wordt nog gedomineerd door mannen. Van de ZZP’ers is slechts 29% vrouw, terwijl de algemene arbeidsparticipatie van vrouwen 46% bedraagt (CBS 4e kwartaal 2010). Vrouwelijke ZZP’ers werken bovendien gemiddeld minder uren per week. Ook zijn ze jonger: de leeftijd van de mannelijke ZZP’ers varieert tussen 36 en 55 jaar, vrouwelijke ZZP’ers zijn tussen de 36 en 45 jaar. Ruim 63% heeft een partner en kinderen. Maarliefst 92% van de ZZP’ers is hoogopgeleid (HBO, HBO+).

ZZP-monitor

Myler, het platform voor zelfstandig professionals (ZZP’ers) in de zakelijke dienstverlening en ICT, doet continu onderzoek naar alles wat de zelfstandig ondernemer beweegt. Myler kan hierdoor de ZZP’ers optimaal blijven faciliteren in hun ondernemerschap. De ZZP-monitor is een doorlopend onderzoek onder circa 2.200 zelfstandigen. Sinds 2009 worden relevante onderwerpen op het gebied van financiën, mobiliteit of ontwikkeling onderzocht onder zelfstandig ondernemers in de zakelijke dienstverlening zoals ICT, communicatie/marketing en de financiële en juridische sector.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Myler ZZP-monitor: crisis zelfstandigen lijkt voorbij. Omzetten en declarabele uren stijgen fors