Monthly Archives: maart 2011

Finse onderwijsmodel kopiëren?

Afgelopen week schreef ik al over HNW in het onderwijs. Hoe anders zouden we het onderwijs moeten inrichten om weer optimaal te kunnen functioneren?

Vervolgens kom ik dit interview in De Pers tegen over het Finse model. Waarom is dit ‘superieure’ onderwijsmodel zo lastig te kopiëren is één van de onderwerpen. Omdat onderwijzers in Finland heel hoog in aanzien staan en men dus het talent voor het uitkiezen heeft. Hoe anders is dat in Nederland waar de meeste ondernemers toch nog de uitspraak bezigen: ‘Those who can, do. Those who can’t, teach’.

(meer…)

Geplaatst in Onderwijs | 6s Reacties

Focus of niet?

Een vraag vooral voor zelfstandigen: moet ik me nu focussen op één ding of niet? Ook bij bedrijven denk ik dat deze vraag steeds belangrijker zal worden: heb ik een focus op één specifiek ding, zijn wij top in één uniek iets of willen we breed zijn.

Het antwoord is ja… en nee.

Ja, ik geloof in focus. Ik geloof heel sterk in focus. Ik geloof dat de meeste brede bedrijven uiteindelijk ten onder zullen gaan omdat elke keer weer bewezen wordt dat een gebrek aan focus betekend dat je afzakt naar de middelmaat. Gemiddelde producten voor gemiddelde mensen tegen de laagst mogelijke prijs maken. Maar steeds minder mensen vinden zichzelf gemiddeld en die laagste prijs gaat vaak naar nul en daar kan je lastig iets aan verdienen.

(meer…)

Geplaatst in business modellen, Organisatiemodellen | Reacties uitgeschakeld voor Focus of niet?

Vijf marktplaats-mythen ontzenuwd


  1. Een Marktplaats versterkt de positie van ZZP’ers ten opzichte van bureaus bij het direct verwerven van opdrachten: Niet waar
  2. Op een Marktplaats komen marktconforme tarieven tot stand: Niet waar
  3. Marktplaatsen zijn alleen geschikt voor het inhuren van personeel voor zgn 2B-diensten: Niet waar
  4. Op een Marktplaats wordt alleen gegund op basis van ‘hard skills’: Niet waar
  5. De Marktplaats is overzichtelijk en handig in gebruik voor de leveranciers: Niet waar

Het aantal Marktplaatsen voor externe inhuur groeit snel. Er zijn nu al zo’n 30 Marktplaatsen in gebruik bij nog meer overheidsorganisaties en ZBO’s als politie, waterschappen, de SVB en het UWV. Elke maand komen er wel een of meer Marktplaatsen bij. Het wordt steeds lastiger om al die Marktplaatsen te vinden en interessante opdrachten te krijgen.

Ook omdat het aantal bedrijven dat de technologie achter de Marktplaats levert uitgebreid is ten opzichte van een paar jaar geleden, is elke Marktplaats weer net even anders dan de andere. Dit komt de overzichtelijkheid en het gemak voor de leveranciers (bemiddelingsbureaus en ZZP’ers)  niet ten goede (het eerste voorbeeld van 2 Marktplaatsen in dezelfde gemeente is ook al gesignaleerd).

In deze blog wil ik vooral ingaan op een paar van de veel gehoorde sterkten en zwakten van het Marktplaatsconcept. Ik heb vijf mythes uitgekozen die vaak genoemd worden in de discussies over het Marktplaatsconcept. Waarbij ik na een eerste inventarisatie onder de huidige Marktplaatsen, stel dat die mythes niet waar zijn. Ik wil hiermee zeker niet aangeven dat het hele concept niets waard zou zijn, evenmin wil ik aantonen dat alle geuite bezwaren tegen het concept nu zijn opgelost. Ik vind het van belang om de discussie over de waarde van het concept te voeren op basis van de feiten.

Over de waarde van het concept heb ik al eerder wat geschreven en ik kom hier graag een volgende keer op terug. Maar nu eerst de vijf mythen.

Mythe 1: Een Marktplaats versterkt de positie van ZZP’ers ten opzichte van bureaus bij het direct verwerven van opdrachten

Er wordt veel gedacht dat Marktplaatsen de ZZP’er in staat stellen om direct mee te dingen bij inhuuropdrachten en dat de kans dus groter wordt dat er meer rechtstreeks wordt ingehuurd zonder tussenbureau.  Ook zou dit goedkoper zijn voor de inlener, immers er verdwijnt een schakel en kostenfactor (‘de bureaumarge’) uit het inhuurproces. Formeel is het ook zo dat elke leverancier dezelfde kansen heeft op de Marktplaats, vanuit de non-discriminatie-regels van het aanbestedingsrecht.

Omdat de gunningen vanwege dezelfde regels ook moeten worden gepubliceerd, is meestal na te gaan hoeveel ZZP’ers er uiteindelijk een opdracht krijgen op een Marktplaats. Mijn indruk is dat alleen op Marktplaatsen waar een mate van voorkeur voor ZZP’ers wordt vertaald in de gunningscriteria, het gunningspercentage voor ZZP’ers hoger uitvalt.

Het UWV is een mooi voorbeeld hiervan, omdat op hun Marktplaats steevast voor 5% dit gunningscriterium wordt gebruikt:  ‘Kandidaat is ZZP’er en biedt als zodanig rechtstreeks aan of kandidaat is op het moment van aanbieding aantoonbaar in dienst van de leverancier’. In haar laatste rapportage (Nieuwsbrief UWV nr. 01 februari 2011)  zegt het UWV dat 55% van het totaal aantal vervulde opdrachten naar ZZP’ers gaat.

Tegelijkertijd blijkt uit het gunningsoverzicht van De Marktplaatsdesk (De Marktplaatsdesk is een verzamelplaats van meerdere overheidsorganisaties die onderling niet samenwerken rondom de inhuur, maar hetzelfde platform gebruiken om hun eigen inhuuropdrachten te publiceren)  over ruim 1 jaar gemeten, geen enkele ZZP’er een opdracht te hebben verkregen. Maar op de Marktplaatsdesk wordt dan ook geen voorkeursbeleid gehanteerd terwijl dezelfde software wordt gebruikt als het UWV. Het inzetten van een Marktplaats sec geeft ZZP’ers dus niet vanzelf meer kansen. Wel de inrichting en het gebruik van gunningscriteria om ‘ZZP-vriendelijk’ te zijn.

Mythe 2: Op een Marktplaats komen marktconforme tarieven tot stand

De gedachte is vaak dat door het marktmechanisme er een mooi marktgemiddelde qua prijs/tarief ontstaat, waardoor de inlener nooit teveel betaalt en de opdrachtnemer een redelijke vergoeding krijgt voor zijn werk.

Helaas is de werkelijkheid anders: de tarieven die op een Marktplaats tot stand komen, zijn die van de wanhopigen onder de aanbieders. Immers alle leveranciers die meedingen, geven vooraf het tarief op, waartegen zijzelf of hun kandidaat bereid zijn de opdracht uit te voeren.

In deze tijd zijn er veel leveranciers naarstig op zoek naar betaalde opdrachten. Uit vrees de boot te missen schrijven zij, ook met een goed cv of track-record, zeer laag in. De software achter de Marktplaats zet de leveranciers die het meest voldoen aan de gestelde eisen tegen het laagste tarief bovenaan. Uit de top 5 komt de gunning. Dus de beste kandidaten tegen het laagste tarief.

Vaak wordt de druk verder vergroot doordat opdrachtgevers een tarief noemen, dat zij maximaal willen betalen. Dit zet druk op leveranciers om het uurtarief te verlagen. Leuk voor de inlener, minder voor de leveranciers……..

Mythe 3: Marktplaatsen zijn alleen geschikt voor het inhuren van personeel voor zgn 2B-diensten

Er is bij het populairder worden van Marktplaatsen veel gediscussieerd over de juridische houdbaarheid van het concept. Er werd rekening gehouden met het gegeven dat een benadeelde partij naar de rechter zou stappen om de Marktplaats te laten toetsen aan de Europese aanbestedingsregels. We zijn een paar jaar verder en voor zover bekend, is er geen enkele rechtszaak geweest over het Marktplaats-concept. Toch wordt algemeen aangenomen dat de Marktplaats alleen mag worden ingezet door een aanbestedingsplichtige overheid bij 2B-diensten. Er is een ruim 10 jaar oude Engelstalige lijst (!) waarop diensten staan vermeld die (mits boven de aanbestedingsdrempel van € 193.000 excl BTW) volgens een 2A-regiem (‘een complete Europese aanbesteding’) resp. een 2B-regiem (‘wel transparant en objectief’, maar minder vorm-vereisten) moeten worden aanbesteed.

Ook Pianoo (‘Expertisecentrum aanbesteden voor de overheid’) hanteert dit onderscheid. In de praktijk van alledag is het onderscheid tussen 2A en 2B-diensten op een Marktplaats geheel weggevallen en wordt alle inhuur van personeel ‘aanbesteed’ op de Marktplaats  (Wel zijn er veel inleners die de Marktplaats alleen gebruiken voor inhuur in de hogere schalen, maar dat heeft niets te maken met het verschil tussen 2A en 2B-diensten). Er is controle noch vooraf noch achteraf en dit is ook lastig uitvoerbaar, in elk geval voor mogelijk benadeelden. De inlener maakt op voorhand een subjectieve inschatting van het karakter van de inhuuropdracht en komt dan kennelijk impliciet tot de conclusie dat de selectie via de Marktplaats kan………

Mythe 4: Op een Marktplaats wordt alleen gegund op basis van ‘hard skills’

Op dit aspect van de Marktplaats is altijd veel kritiek geweest. Immers het zou een stap terug zijn -zeiden de tegenstanders- dat er niet wordt gelet op de persoonlijkheid van de aangeboden kandidaat en zijn competenties. De voorstanders van het concept wijzen er altijd op dat deze aspecten wel degelijk een belangrijke rol spelen, maar alleen bij de top 5. Want de software kan alleen maar een top 5 van ‘beste kandidaten tegen de laagste prijs’ vaststellen, als er eenduidig te meten valt of iemand voldoet aan de gestelde harde eisen. Bijvoorbeeld de kandidaat heeft wel of geen vakdiploma, heeft wel of geen 3 jaar ervaring in dit soort functies.

Echter wat laat de praktijk zien: Er worden allerlei moeilijk te objectiveren eisen gesteld en met een weging van de gunningscriteria krijgen deze soms ook een waarde. Zo zijn er voorbeelden dat de kandidaat goed moet kunnen ‘communiceren’ of dat hij ‘flexibel’ moet zijn.

Soms zien we op een Marktplaats ook de eis dan iemand ‘integer’ moet zijn (“alleen aanvinken als je integer bent“, dit aspect telde voor liefst 25% mee in de gunning!). Wat men onder ‘integer’ verstaat en hoe men dat controleert op basis van het cv, is een raadsel….

Dit soort eisen die soms wel en soms geen officieel gunningscriterium zijn, spelen wel degelijk een rol spelen bij de totstandkoming van de top 5 en bij de gunning. De opdrachtgever kan dan in de kennismakingsgesprekken specifiek letten op de soft skills van de kandidaat. En deze laatste kan zich goed hierop voorbereiden.

Mythe 5: De Marktplaats is overzichtelijk en handig in gebruik voor de leveranciers

Door de veelheid van Marktplaatsen dreigt onoverzichtelijkheid. Deels is dat nu al het geval met 30 Marktplaatsen met eigen spelregels, en 6 leveranciers die allemaal een eigen Marktplaats-tool leveren op een platform met eigen look&feel.

Aan de ene kant wordt het steeds moeilijker om al die verschillende Marktplaatsen te vinden op internet. Bovendien wordt het woord ‘Marktplaats’ nu ook gebruikt door digitale jobboards en interim-portals, waardoor de verwarring alleen maar toeneemt. Sommige ‘Marktplaatsen’ werken volgens strak bepaalde spelregels omdat ze willen voldoen aan Europese regels voor aanbesteden. Andere laten het bij elkaar komen van vraag en aanbod helemaal over aan de marktpartijen met steeds andere spelregels. Uiteindelijk is dit een bedreiging voor de continuïteit va het concept op de middellange termijn.

Toch zijn er al initiatieven waarbij veel overheidsorganisaties op één platform één collectieve Marktplaats beheren. Het eerste voorbeeld is www.werkeningelderland.nl waar ruim 50 Gelderse gemeenten, diverse andere overheidsorganisaties en de Provincie Gelderland samen één Marktplaats beheren via de site waar ook de vacatures voor ambtenaren in dienst worden gepubliceerd.

Zonder een duidelijke ordening en meer oog voor de belangen van de leverancier is het concept ten dode opgeschreven, vrees ik. Niemand gaat over een paar jaar inloggen op tientallen Marktplaatsen als hij op zoek is naar een nieuwe opdracht. En al helemaal niet in de verwachte krappe arbeidsmarkt….

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | 8s Reacties

HNW in het onderwijs

Plaatje: Freelance Today

Enige tijd geleden schreef ik een stukje dat het onderwijs terug leek te gaan naar het oude werken. Daar waar in het bedrijfsleven steeds meer macht terug ging naar de professionals op de werkvloer zie je in het onderwijs steeds meer managers en steeds meer spreadsheetmanagement. Steeds meer controle op de verkeerde dingen (aanwezigheid, tijd) en steeds minder invloed van de mensen die het werk doen: de docenten.

Verbaasd was ik echter over het feit dat het onderwijs op een ander gebied wel heel erg vooruitstrevend bezig is, hoewel je je moet afvragen in hoeverre deze ontwikkeling verstandig is. Steeds meer docenten zijn namelijk freelancer.

(meer…)

Geplaatst in Onderwijs | 1 Reactie

Werk en inkomen? Liever passie!

Universiteiten moeten de kans op werk en het inkomen wat je met een studie kan verdienen tonen. Dat vindt tenminste fractievoorzitter Stef Blok van de VVD. Volgens mij gaat dat volkomen in tegen de trend dat mensen vooral moeten doen waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden, omdat ze daar veel gelukkiger van worden en productiever in zijn.

“Het is natuurlijk doodzonde als je een studie hebt afgerond in de veronderstelling dat je er een goede boterham mee kunt verdienen, maar in de praktijk blijkt dat je er niet mee aan de bak komt of slecht betaald wordt”, aldus de liberaal.

(meer…)

Geplaatst in Beleid, Onderwijs | 3s Reacties

Hoe relevant is jouw netwerk?

Heeft u uw netwerk al in kaart gebracht met de nieuwe gratis functionaliteit van Linkedin? In vergelijking met wetenschappelijke netwerk software is de ‘mapping’-functionaliteit die Linkedin biedt verre van volledig, maar doordat Linkedin het zo verbluffend eenvoudig maakt om je persoonlijke en zakelijke netwerk snel te visualiseren, is het toch een ‘eyeopener’. Niet alleen voor mij, maar juist voor u als interim professional. Het geeft u niet alleen een goed overzicht van uw huidige netwerk, maar toont u ook een inkijkje in de nabije toekomst. Voordat u verder leest wil ik u daarom vragen om deze nieuwe functionaliteit te gebruiken via http://inmaps.linkedinlabs.com en daar even in te loggen met uw Linkedin account. Dit kost u maar 30 seconden en maakt het lezen van de rest van deze column veel relevanter en interessanter.

Wat ziet u als u de nieuwe ‘mapping’-functionaliteit van Linkedin gebruikt? Op basis van een aantal simpele rekenregels berekent Linkedin de afstand tussen individuen en geeft een 2-dimensionele weergave van uw netwerk. Uit deze simpele 2D-weergave kunt u al heel wat interessante conclusies trekken. Heeft u een zogenaamd ‘close-knit’-netwerk, d.w.z. een netwerk waar iedereen elkaar goed kent? Of beschikt u juist over een open netwerk waar veel verschillende individuen in zitten die niet of nauwelijks met elkaar verbonden zijn? Of zijn er verschillende clusters in uw netwerk te herkennen? Zit er synergie in uw netwerk? Welke gaten zitten er in uw netwerk? En, last but not least,  wat is uw toegevoegde waarde in dit netwerk? Bent u bijvoorbeeld in staat verschillende netwerken aan elkaar te koppelen en daarbij als brug te functioneren?

Sociale netwerkanalyses zullen  standaard worden

De inspanning van Linkedin om netwerken te visualiseren is een eerste poging om zakelijke en persoonlijke netwerken van individuen op een eenvoudige manier in kaart te brengen. Maar hierbij zal het niet blijven. In de komende 10 jaar zullen sociale netwerkanalyses (SNA) standaard worden. Onderzoeksbureau Gartner ziet een sterke groei van deze SNA software in de komende jaren en stelt: “The social network is a valueable and untapped information asset”. Er komt steeds meer informatie beschikbaar op het internet en nieuwe netwerk software is steeds beter in staat informatie uit verschillende bronnen te koppelen en tezamen in kaart te brengen. Dit gaat grote gevolgen hebben voor individuen en organisaties.

Een bijzonder voordeel van individuele netwerken is dat informatie op individueel niveau eenvoudig te aggregeren is tot een hoger niveau (zoals een onderneming). Als u bijvoorbeeld als zelfstandig interim professional overweegt om een partnerschap aan te gaan met andere zelfstandige professionals kunt u de individuele netwerken van u en uw potentiële partners eenvoudig op elkaar plaatsen. Zit er dan synergie in dit gezamenlijke netwerk? Kun je hetzelfde product aan een groter netwerk verkopen of kun je juist meer bieden aan je bestaande netwerk?

Grote organisaties gaan zich in de komende jaren actief toeleggen op het analyseren van de netwerken in hun sector. Met wie hebben ‘onze mensen’ contacten? Wat voor soort relaties hebben ‘onze mensen’ met deze contacten? Zitten er nog gaten in ‘ons’ netwerk? Hoe verbinden we zowel vernieuwende freelancers als grotere bedrijven aan ‘ons’ netwerk? Hoe zorgen wij dat we dat we nog toegevoegde waarde bieden aan onze klanten (die immers ook inzicht hebben in ons netwerk)? En, niet te vergeten; zijn ‘onze mensen’ ook echt van ons?

Relevantie netwerk belangrijker dan omvang

Duidelijk is al wel dat de omvang van het netwerk an sich helemaal niet belangrijk is. Het buzzword in Silicon Valley is tegenwoordig: relevantie. Het draait in de toekomst om de relevantie van het netwerk. Op welke onderwerpen kunnen individuen elkaar vinden en versterken? Welke individuen zijn opdrachtgevers op een bepaald thema die kennis vragen en wie brengen kennis en kunde in? Met wie kun je samenwerken op welke onderwerpen? Welke individuen zijn concurrenten en met welke potentiële opdrachtgevers hebben zij klanten? Wie zijn beslissers en wie zijn de informanten?

Met het steeds beter in kaart brengen van netwerken en de waarde daarvan hoort natuurlijk ook een tijdsdimensie. Hoe heeft uw netwerk zich door de tijd heen ontwikkeld? Met horten en stoten of heeft u uw netwerk gestaag uitgebouwd en verdiept? Met hoeveel personen heeft u langdurige vertrouwensbanden? Hoeveel personen kent u slechts zijdelings of vluchtig? Nu al publiceert Linkedin interessante overzichten die laten zien hoe individuen zich door de tijd verplaatsen van werkgever naar werkgever. Soms in clusters die elkaar al jaren kennen. Informatie die jaren verborgen bleef of alleen toegankelijk was voor intimi wordt steeds meer openbaar.

Organisatie niet meer dan een netwerk van individuen

Organisatiewetenschappers voorspellen de opkomst van de netwerkeconomie al meer dan 20 jaar, maar met SNA software wordt de netwerkeconomie wel heel concreet. Toch is er een groot verschil met de voorspellingen van 20 jaar geleden. Tot vijf jaar gelden was het idee dat de netwerkorganisatie van de toekomst moest uitblinken in het samenwerken met andere organisaties. Het toverwoord was; managen van allianties. Nu weten we dat de organisatie van de toekomst functioneert in een netwerk waarin individuen centraal staan. Sterker nog; een organisatie is niet meer dan een netwerk van individuen die voor elkaar relevant (willen) zijn. Voor iedereen die meer wil weten over de netwerkeconomie is er één schrijver die ik hier wil aanbevelen: de socioloog Manuel Castells. Zijn trilogie over de netwerksamenleving (The Rise of the Network Society) is al 15 jaar oud, maar nog steeds relevant en actueel.

Tot slot. Heeft u al naar uw 2D-visualisatie van uw netwerk gekeken? Wat viel u op? Vond u de visualisatie leerzaam of juist verwarrend? Had u er wat aan? Is uw netwerk ‘relevant’ voor de producten en diensten die u levert? Laat het me weten. Ik ben benieuwd en hoor graag uw mening. Ook over de netwerkeconomie.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , | 1 Reactie

Open brief aan GL en CDA

Geachte mevrouw van Gent en heer van Hijum,

Middels deze open brief (welke ook als blog gepubliceerd zal worden op HNWB.nl) wil ik u graag behoeden voor een enorme fout die, als ik de media mag geloven, u op het punt staat te maken. Volgens een bericht op onder andere nu.nl wilt u een wetsvoorstel indienen om thuiswerken te bevorderen, terwijl dit volgens mij enkel het thuiswerken, maar vooral alle andere vormen van ‘Het Nieuwe Werken’ zal tegenwerken. (meer…)

Geplaatst in Beleid | 5s Reacties

Organisaties: 30% flex, 0% aandacht

Organisaties werken in toenemende mate met tijdelijk ingehuurd personeel. Structureel 30% flex is al lang geen uitzondering meer. De aandacht die management en de afdelingen HR en inkoop hebben voor deze grote groep blijft ver achter. Dat was de rode draad in het seminar ‘Impact flexibele arbeidsmarkt op organisaties‘, georganiseerd door Interimpuls, een bureau dat innovatieve oplossingen biedt om de inhuur van interimmers te stroomlijnen en vraag en aanbod bij elkaar te brengen.

Impact flexibilisering op organisaties

Arbeidsverhoudingen in Nederland flexibiliseren in rap tempo. Ik was onlangs in Spanje, daar is momenteel 92% van alle nieuw afgesloten contracten tussen organisaties en medewerkers tijdelijk. Zo extreem is het hier niet. Maar toch. Organisaties willen flexibiliteit, uit kosten overweging, om snel te kunnen reageren op marktontwikkelingen. Veel van het ‘human talent’ wil het. Voor de vrijheid, vanwege de autonomie. In 2010 zijn er 140.000 mensen voor zichzelf begonnen, waarbij het wel goed is om op te merken dat dit lang niet altijd een vrije keus is geweest. Met deze trends is er aanleiding genoeg om af en toe stil te staan bij de impact van flexibilisering op organisaties. Uitgenodigd door Interimpuls lieten Arjan van den Born (Universiteit van Utrecht), Jaap Schaveling (Nyenrode Business Universiteit) en Bertrand Prinsen van Labor Redimo voor een zaal van zo’n vijftig vertegenwoordigers van organisaties hun licht schijnen over deze materie.

ZZP-er als oudste beroep van de wereld

Arjan van den Born liet in zijn historisch overzicht zien dat er helemaal geen sprake is van opkomst van het individueel ondernemerschap, maar van een terugkeer. Immers tot 150 jaar geleden was vrijwel iedereen een ZZP-er. Alleen diegenen die niet anders konden gingen in ‘loondienst’. Gilden functioneerden als ‘communities’ rondom vakgenoten en verzorgden de opleiding van startende ondernemers.

Mechanisatie en industrialisering zorgden voor schaalvergroting met veel minder plek voor dat individueel ondernemerschap. De diensteneconomie, automatisering, welvaart en mobiele technologie maken dat (een deel!) van het werk tijd, plek en (soms) persoon ongebonden is. Dat schept de voorwaarden voor weer een groeiend aantal zelfstandigen. Zelfstandigen die vooral op zoek zijn naar meer autonomie, dé drijfveer voor startende zelfstandigen.

De samenwerking tussen traditioneel Tayloriaanse georganiseerde (groot)bedrijven en de ‘flex workforce’ is niet erg eenvoudig. Van den Born spreekt van ‘fuzzy firms’, organisaties waarvan het niet meer helder is waar ze voor staan, welke werkgeversrol ze vervullen. Een manier om succesvol te blijven voor organisaties is om een ‘regie-bedrijf’ te worden. Een organisatie die wisselende teams weet samen te stellen voor afgebakende projecten, die in staat zijn om lego blokjes samen te voegen tot een groter geheel. Het is zaak voor de ZZP-er om helder te maken wat voor een type lego blokje hij is, welke specifieke kwaliteiten hij heeft, in welk groter geheel hij past en wil passen.

Een succesvolle interimmer gedraagt zich als een sherpa: de dienende expert

Wanneer er steeds meer ingehuurd wordt, dan wordt de vraag wat een interimmer succesvol maakt steeds relevanter. Voor de interimmers zelf, maar zeker ook voor organisaties. Die zijn de situatie dat interimmers vooral ‘vrindjes’ uit het netwerk van de inhurende manager zijn, al lang voorbij. Maar waar moet je op letten bij de selectie van interimmers? Daar waar inhuur in Nederland in toenemende mate ‘inkoop’ en prijs gedreven is, is het waardevol dat Jaap Schaveling onderzoek doet naar de kwalitatieve succesfactoren van interimmers. In zijn promotieonderzoek, waar hij in zijn presentatie naar terug verwees, kwam Schaveling tot een paar verrassende conclusies.  Zoals ik in een eerder artikel schreef liet het onderzoek van Schaveling zien dat een uitgebreide inkoopprocedure een negatief effect heeft op de kwaliteit van de ingehuurde interimmers. Ook is duidelijk dat persoonlijkheidskenmerken geen rol spelen bij de tevredenheid van opdrachtgevers. Het stereotype beeld dat het succes van een interimmer gekoppeld is aan een extraverte dominante persoonlijkheid blijkt niet te kloppen. Voor Schaveling is een succesvolle interimmer als een sherpa. Iemand met veel ervaring en expertise, een dienend iemand die zijn opdrachtgever het succes gunt en daarbij goed de risico’s weet in te schatten en verantwoordelijkheid neemt om actie te ondernemen wanneer die risico’s onverantwoord zijn. Schaveling heeft de succesfactoren voor interimmers op deze site al eens verder uitgewerkt en ook samengevat in een checklist.

Organisaties pakken niet door bij denken over flex

Bertrand Prinsen van Labor Redimo liet zien waar organisaties zich wel en waar nog niet op richten bij het ‘managen’ van externen. Veel organisaties hebben een aantal basisprincipes  op orde of zijn dat op orde aan het krijgen: grip op de hoeveelheid inhuur, gecoördineerde inleen en beheersing van de het inhuurproces. Het is vaak gericht op beheersing van de risico’s. Bij deze processen gaat het steeds om ‘operational excellence’. Daar is niets mis mee, maar het blijft er volgens Prinsen wel op hangen: “Er is wel grip op hoe in te huren, maar geen grip op waarom er wordt ingehuurd. Zo wordt inhuur categorisch overgeslagen bij de strategische personeelsplanning”. Volgens Prinsen doen veel organisaties er goed aan om, nadat ze het inhuurproces op orde hebben, ook strategisch te kijken naar inhuur. Dit door het beantwoorden van de vraag ‘waarom huren wij in?’. Om vervolgens vanuit een ketenbenadering te kijken naar de invulling van totale resources, of die nu ‘vast’ of ‘flex’ zijn.

 

Grote knelpunten

In de afsluitende discussie tussen de inleiders en de aanwezigen in de zaal werd duidelijk dat er nog de nodige knelpunten zijn als het gaat om  een goede manier van samenwerken met externen. Volgens Arjan van den Born zijn organisaties gedreven door angst en onzekerheid en daardoor nog veel te intern gericht. Er wordt te veel gedacht vanuit ‘kosten’ in plaats van in ‘baten’. Daarbij is er nog veel te weinig aandacht voor het goed verstrekken van heldere taken (opdrachten) aan externen. Jaap Schaveling: “Mintzberg leerde ons al dat je professionals moet managen bij de ingang. Dat geldt net zo goed voor externe professionals. Dus met een goede opdrachtverstrekking en een regelmatig voortgangsgesprek”. Zelf zie ik het onderwerp ‘opleidingen’ nog als groot knelpunt. Het aantal zelfstandig ondernemers mag misschien wel weer terug komen tot het niveau van onze Gouden Eeuw, een vervangend instituut voor de Gilden is (enkele uitzonderingen daar gelaten) er nog niet. Investeringen in het kennisniveau van de ZZP-ers wordt door zowel de ZZP-ers zelf als door opdrachtgevers structureel vermeden. Dat kan funest zijn voor onze positie als kenniseconomie. Tot slot werd geconstateerd de overheid achter blijft met aanpassingen in wet- en regelgeving. Noodzakelijke aanpassingen in bijvoorbeeld het pensioenstelsel, sociale voorzieningen en contractvormen worden door de SER (zie hun laatste advies) op de lange baan geschoven.

Er is nog een boel te doen.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Organisaties: 30% flex, 0% aandacht

Flexibel werken op ‘vakantie’

De afgelopen dagen zat ik in de Algarve, Portugal. Inmiddels de derde keer dat ik daar in maart was en er waren een aantal opvallende verschillen ten opzichte van de vorige keren.

Misschien goed om eerst even de setting te schetsen om deze verschillen duidelijker te maken. In de Algarve in maart zitten grofweg twee type groepen, de pensionado’s (zoals mijn ouders) en de sporters (en dan de verdwaalde zoon of dochter van de pensionado’s die de ouders even komen opzoeken zoals ik).

(meer…)

Geplaatst in business modellen | Reacties uitgeschakeld voor Flexibel werken op ‘vakantie’

Anton Cozijnsen over Evidence Based Verandermanagement: ‘Verandermanagers gaan te vaak als alchemist te werk’

Als verandermanagers hun energie minder richten op het reduceren van weerstand dan op het overwinnen ervan, is de kans veel groter dat zij complexe veranderingsprocessen in organisaties succesvol kunnen doorvoeren, schrijven Anton Cozijnsen en Erwin Metselaar in hun boek Van weerstand naar veranderingsbereidheid dat voor het eerst in 1997 verscheen. Veertien jaar later is het boek nog steeds leverbaar, ondanks de hausse aan titels die sindsdien over verandermanagement is gepubliceerd. De gebruikswaarde ervan is blijkbaar nog steeds onomstreden. Toch verschijnt binnenkort een volledig herziene editie, waarin de auteurs, aangevuld met Peter van Delft, hun inzichten ook een wetenschappelijke basis hebben gegeven. Deze editie ‘Van weerstand naar veranderingsbereidheid’ die begin april op de schappen ligt, moet het begin worden van ‘Evidence Based Verandermanagement’.

Bert Peene in gesprek met hoogleraar Verandermanagement Anton Cozijnsen.

Hoe nieuw is dat ‘jonge vakgebied EBV’, zoals jullie het in de inleiding noemen, werkelijk?

In feite kan bijna alle managementliteratuur worden gezien als een zoektocht naar de beste manieren om organisaties te vormen en te veranderen. Het beroemdste voorbeeld in deze traditie is de klassieker ‘In Search of Excellence’ van Tom Peters en Robert Waterman. Zij waren natuurlijk niet de eersten die de kenmerken van succesvolle organisaties probeerden te vangen. Hun publicatie had wel de grootste impact in die jaren. In Nederland wordt, voor zover wij dat kunnen zien, voor het eerst in Anders veranderen en Het theater van verandering expliciet gesproken van ‘Evidence Based Change Management’. Ons boek ligt geheel in de lijn met de in deze boeken geschetste visie op ‘Evidence Based Verandermanagement’ en geeft zo concreet invulling aan dit inderdaad nog jonge vakgebied.

De ontwikkeling van EBV zou gedreven worden door de noodzaak om het vak van verandermanager te professionaliseren. Hoe groot is die noodzaak precies?

De klassieke verandermanagementliteratuur begint steevast met een opsomming van hoge faalpercentages van veranderprocessen en onderbouwt van daaruit de noodzaak om meer aandacht aan verandermanagement te besteden. Ten Have en Visser zetten in hun artikel uit 2004 in ‘Holland Management Review’ al vraagtekens bij dit startpunt. Exacte slaag- en faalpercentages zijn moeilijk te achterhalen en lijken meer het resultaat van tendentieuze beeldvorming. Het is dus zinvoller om vanuit een productiever perspectief naar organisatieverandering te kijken. Wij kiezen in ons boek voor een dergelijke ‘productieve’ aanpak door niet zozeer te kijken naar oorzaken achter het falen van veranderingen, maar meer te benadrukken wat de verandermanager zélf kan doen om zijn vak beheersbaar te maken, dus ‘ evidence based’ professionaliseren. Het vertrekpunt hiervoor wordt gevormd door – beproefde – theorieën en modellen over gedragsverandering. Deze worden in het boek vertaald naar een ‘evidence based’ aanpak van organisatieverandering.

Werkt het gebruik van het begrip ‘professionele verandermanager’ geen verwarring in de hand? Ik denk daarbij meteen aan een externe specialist, terwijl jullie volgens mij toch vooral doelen op de lijnmanager die veranderingen moet vormgeven.

In het boek wordt zowel de externe verandermanager als de lijnmanager met een veranderopdracht aangesproken. Veel lijnmanagers zullen zichzelf zeker ook als verandermanager zien. Veranderen is inmiddels in veel organisaties een constante factor geworden. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe de manager een verandermanager wordt. Een centraal principe in deze ontwikkeling is ‘double loop learning’. Een verandermanager staat niet in het werkproces maar erboven en kijkt naar de plaats van het proces in de totale organisatie. De verandermanager is ketengeoriënteerd. Een goede lijnmanager is tegelijk beheersmatig gericht én gericht op verandering. Hij is lijnmanager én verandermanager wanneer de situatie daarom vraagt.

Volgens jullie moet de lijnmanager in de rol van verandermanager zijn beheersmatige attitude inruilen voor een veranderkundige. Hoe realistisch is dat? Is een lijnmanager niet veel meer een generalist die onvoldoende is toegerust voor het succesvol opzetten en voltooien van vaak complexe veranderingen?

In iedere lijnmanager schuilt een verandermanager. Je kunt van de lijnmanager, net als van de professionele verandermanager trouwens, alleen niet verwachten dat hij álle rollen even goed vervult. In het boek maken we een onderscheid tussen Denker, Voeler, Doener, en Presteerder. Aan de hand van een eenvoudig competentiemodel lichten we deze rollen verder toe. Iedere rol, en dus iedere verandermanager, heeft zijn sterke en minder sterke punten. Vraag de Denker niet om vergaderingen te leiden en vraag de Voeler niet om een financiële analyse te maken. Een mix van rollen, van beheersmatig tot dynamisch, is nodig om van een organisatieverandering een succes te maken.

In dat hoofdstuk over de verandermanager mis ik overigens het theoretisch kader. Terwijl jullie in voorgaande hoofdstukken op een heldere en functionele manier relevante theorie als uitgangspunt gebruiken, beperken jullie je hier tot het beschrijven van hoe een verandermanager te werk gaat of moet gaan.

Het hoofdstuk over de rollen en taken van de verandermanager vindt ook zijn basis in het model van Icek Ajzen. Analoog aan het driecomponenten model van de veranderattitude – cognitie, affectie, actie – zijn ook de rollen van de verandermanager ingedeeld naar denken, voelen en doen. Van daaruit wordt verandermanagement volgens het DINAMO-model geschetst. De drie centrale begrippen – motiveren, druk creëren en randvoorwaarden structuren – zijn rechtstreeks terug te leiden tot de drie centrale factoren van het model van Ajzen: attitude, subjectieve norm, en gedragscontrole. Het competentiemodel borduurt hier weer op voort. Inderdaad is dat deel minder rijk aan nieuwe theorie. Het model van Ajzen biedt in dit hoofdstuk naar ons idee voldoende structuur. Hoofdstuk 5 beoogt ook vooral praktisch en herkenbaar te zijn. Naar onze inschatting zit de lezer daar minder te wachten op diepgaande theorieën en modellen over competentieontwikkeling. Het vormt zo een praktische inleiding op het volgende hoofdstuk waarin het DINAMO-model is doorvertaald naar interventies en een aansluitende veranderaanpak. Ook dit gedeelte bevat weinig nieuwe theorie. De lezer heeft ook hier houvast aan het eerder gepresenteerde DINAMO-model.

Jullie pleiten ervoor veranderingen vanuit één paradigma te benaderen. Ik ben er altijd van uit gegaan dat het heel verrijkend is als je kunt putten uit meerdere paradigma’s.

Juist het teveel aan paradigma’s maakt het werk, meer specifiek het verantwoorden van het werk, van de verandermanager zo lastig. De breedte van het onderzoeksveld en de hoeveelheid gehanteerde begrippen maakt het moeilijk om eenduidige conclusies te trekken over wat werkt en wat niet werkt. Het gehanteerde paradigma, het DINAMO-model zoals dat voortvloeit uit Ajzen’s model van gepland gedrag, is compact genoeg om op gestructureerde wijze bewijsmateriaal te verzamelen en tevens rijk genoeg om de verandermanager vrijheid te bieden bij het invullen van een veranderaanpak. Zoals we laten zien, kunnen alle kleuren van de Caluwé aan het DINAMO-model worden gerelateerd. Het arsenaal aan mogelijkheden is dus juist breed en tegelijk passend binnen één model. Daarin ligt ook de grote kracht van de gepresenteerde aanpak.

Jullie tonen weinig affiniteit met het irrationele perspectief op weerstand en veranderbereidheid. Vooral het rationele, dus de beheersbare kant van veranderingen is voor jullie interessant. In hoeverre doe je daarmee de complexe werkelijkheid van organisatieverandering recht?

Veranderen is complex en kennis vanuit meerdere disciplines is nodig om het beheersbaar te maken. Veranderen is complex omdat de mens complex is. Omdat we niet al het gedrag van mensen altijd kunnen verklaren, blijft er een gedeelte over wat we irrationeel of onvoorspelbaar noemen. Eigenlijk zeggen we daarmee dat we – nog – niet over voldoende kennis beschikken om dat, vaak irrationele gedrag te verklaren. Irrationeel gedrag kunnen we niet beïnvloeden. We kennen de drijfveren of diepere oorzaken namelijk niet. Die kant van de mens is ook zeker boeiend maar niet geschikt om een succesvolle veranderaanpak op te baseren. Daarvoor moeten we naar ons idee het gedrag eerst rationaliseren. Dat wil uiteraard niet zeggen dat we emoties uitsluiten. In tegendeel, ze vormen een integraal en, zoals we laten zien, zeer belangrijk onderdeel van de veranderattitude.

Ik proef in jullie teksten een duidelijke kritiek op al die veranderaars die allereerst verzuimen duidelijke veranderdoelen af te spreken.

Misschien wordt er inderdaad te veel met de Franse slag veranderd. Er is in ieder geval vrijwel geen empirisch materiaal voorhanden dat het tegendeel bewijst. Uiteraard wordt in de praktijk ook professioneel veranderd. Dit boek wil al deze professionele veranderaars een hart onder de riem steken. Voor degenen die een lossere aanpak hanteren, inspireert dit boek wellicht tot een nadere analyse. Niet iedere verandering behoeft trouwens een planmatige aanpak. Bij kleinschalige, meer ontwikkelingsgerichte processen hoeft de aanpak niet van A tot Z vast te liggen. Waar de processen groter en complexer worden is een planmatige aanpak waarschijnlijk beter op zijn plaats.

Dit interview van Bert Peene met Anton Cozijnsen is verschenen in Management & Literatuur, een uitgave van Managementboek.nl Het boek  ‘Van weerstand naar veranderingsbereidheid’ kost €16,50 en kunt u hier bestellen.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Anton Cozijnsen over Evidence Based Verandermanagement: ‘Verandermanagers gaan te vaak als alchemist te werk’