‘Bestuurder die wegkijkt van excessen in zijn organisatie, is medeverantwoordelijk, ja medeplichtig’ Geplaatst 26 maart 2021 door ManagementBoek.nl Vooral de 24-uursdienst greep iedere mogelijkheid aan om zijn plannen te dwarsbomen en de komst van Femke Halsema als burgemeester leidde uiteindelijk tot een bittere conclusie: hij speelde een verloren wedstrijd. Samen met Schaap blikken we terug op een periode vol ondermijning en intimidatie. Daarbij schuift ook Joost Kampen aan, bij uitstek deskundig op het gebied van verwaarlozing in organisaties. Schaap, die momenteel bij de staf van de korpsleiding van de Nationale Politie in Den Haag werkt, vertelt dat het altijd de bedoeling geweest is dat hij weer naar de politie zou terugkeren. Zijn optreden bij de Amsterdamse brandweer zou aanvankelijk niet langer dan drie jaar duren, maar werd voor de komst van Halsema met nog eens drie jaar verlengd. ‘Nou,’ zegt hij nuchter, ‘dat is dus iets korter geworden.’ Shit happens Ik ben benieuwd hoe lang het geduurd heeft voordat hij alle frustraties verwerkt had. Want Schaap maakte in zijn jaren als brandweercommandant op een indringende manier kennis met wat Joost Kampen ‘de schaduwkant van de organisatie’ noemt: een werkelijkheid waarvoor de woorden ‘intimidatie’ en ‘ondermijning’ amper toereikend zijn. En dan wordt hij, als klap op de vuurpijl, ook nog eens door zijn opvolger in de pers weggezet als een huilebalk die de behoefte aan natrappen niet kan weerstaan. Toch wil hij van frustraties niet spreken. ‘Die baan heeft heel veel gevergd, dat is waar. Natuurlijk was ik teleurgesteld, ik was ook best moe. Maar ik wist in 2018 al dat iemand in het Veiligheidsbestuur een mogelijk opvolger voor mij benaderd had. Dat kreeg ik via mijn eigen netwerk te horen. Uiteindelijk ben ik pas in oktober van het jaar daarop weggegaan. Ik heb me dus ruim een jaar op mijn afscheid kunnen voorbereiden en dat hielp wel. Maar ik had, na alles wat me overkomen was, zeker wat hersteltijd nodig en die moet je dan ook nemen. Aan de andere kant ligt het niet in mijn karakter om lang na te huilen. Shit happens, ik wist waar ik in stapte. Dan is het uiteindelijk een kwestie van met je hoofd schudden en weer doorgaan.’ Destructief leiderschap Waar een ander misschien gedacht had: ik kap ermee, hier is geen eer te behalen, koos Schaap ervoor vanaf dat moment nog meer en nog harder te gaan werken. ‘Ik wilde zoveel mogelijk van wat ik gedacht had bij de brandweer te gaan doen, alsnog voor elkaar krijgen. Ik dacht: als ik dan toch weg moet, dan wil ik het voor de stad Amsterdam zo goed mogelijk achterlaten. En dat is me nog aardig gelukt. De leiding is weer in positie, wat wil zeggen dat de korpsleiding het weer voor het zeggen heeft, niet de OR. Werving & selectie is zodanig veranderd dat nu veel meer gekeken wordt naar welk soort mensen de brandweer nodig heeft. Diversiteit en racisme staan eindelijk op de agenda én, last but nog least, er is een kazerne geopend met een heel ander rooster. Van der Laan had dat in 2011 al uit onderhandeld, maar die kazerne kwam er pas acht jaar later. Mijn interim-schap als mislukt afdoen, klopt dus niet met de feiten.’ Joost Kampen vult aan: ‘De periode waarin Leen bij de brandweer gewerkt heeft, was veel te kort om een verwaarloosde organisatie weer gezond te maken. Twintig jaar geleden trof ik bij het GVB in Amsterdam een situatie aan die heel vergelijkbaar was. Destructief leiderschap en destructief medewerkerschap. Het heeft twintig jaar gekost om daar weer een normaal bedrijf van te maken, en dan gaat nog niet alles zoals het hoort. Maar ik zie dat in de top van organisaties vaak de fout gemaakt wordt iemand te snel te wisselen en dan sluit de opvolger niet aan op waar zijn voorganger gebleven was.’ Dat is precies waarop de brandweermensen bij Schaaps komst anticipeerden. ‘Acht, jij zit hier maar drie jaar, dat overleven we wel. Na jou komt er weer een ander en dan beginnen we gewoon opnieuw.’ En zo geschiedde. Steun vanuit de top Met name in zijn boek Leren interveniëren in Verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid’, uit 2017) wijst Joost Kampen op het belang van commitment in de top. Een belangrijke voorwaarde voor een geslaagd herstelproces is dat de top de organisatiewerkelijkheid wil zien vanuit het perspectief van verwaarlozing. Dat wil onder meer zeggen dat zij haar eigen rol in het verleden kritisch evalueert – ook wij hebben het laten liggen – en dat zij die nu wel pakt. Al lezend bekroop me echter regelmatig de indruk dat Van der Laan te vaak onzichtbaar was. Volgens Schaap was dat echter zeker niet het geval. ‘Op de momenten dat ik naar buiten trad in de media of verantwoording aan de gemeenteraad moest afleggen en het spannend werd, stond hij er wel degelijk. Ondanks dat de linkse partijen in de gemeenteraad, met name de SP en Groen Links, altijd erg op de hand van de brandweermannen waren. Maar het reorganisatiewerk moest ik zelf doen, dan keek hij niet over mijn schouder mee, want die man had natuurlijk wel wat anders te doen in die stad.’ Roldiffuusheid Kampen voegt hier nog aan toe dat het juist belangrijk was dat Van der Laan in zijn bestuurdersrol bleef. ‘Het is bij de overheid sowieso belangrijk dat je als bestuurder niet op de plek van de eindverantwoordelijke leidinggevende gaat zitten; dat gevaar dreigt nogal eens. Dus hij heeft het leidinggeven terecht aan Leen overgelaten. Daar is het met zijn opvolger ook niet goed gegaan, want wil je een verwaarloosde organisatie gezond maken, dan komt er gedoe, verzet. Bij het GVB was de SP ook een gewild kanaal om in de gemeenteraad onrust te veroorzaken. Over roosters en andere dingen die niet zouden kloppen. Maar de toenmalige wethouder, Guusje ter Horst, had met de directie van het GVB de afspraak gemaakt: wij gaan over het wat, jullie over het hoe. Dus als er OR-leden bij haar aanklopten, zei ze: ga met je eigen directie praten, want daar moet je zijn. Herstel van verwaarlozing gaat over iedereen weer terug in rol en positie.’ Die les had Femke Halsema duidelijk nog niet geleerd, want zij ontving de vakbonden, de OR, zelfs gepensioneerde brandweermannen die in de organisatie nog steeds veel invloed hadden. Leen Schaap hierover: ‘Dan krijg je roldiffuusheid, waardoor zo’n organisatie onbestuurbaar wordt. Van der Laan deed dat overigens in 2011 ook, toen hij de korpsleiding opzij schoof en zelf met de OR ging praten, maar daarvan had hij kennelijk geleerd. Halsema trapte weer in dezelfde valkuil.’ Verbinding als vergissing Een woord dat in Schaaps boek regelmatig voorkomt, is ‘verbinding’. Verbinding lijkt vooral het stokpaardje van Femke Halsema te zijn (geweest). Waar Schaap volop bezig was te doen wat de organisatie op dat moment nodig had, namelijk het begrenzen van destructief gedrag, hamerde zij voortdurend op de noodzaak van verbinding. Maar dat was nu juist wat zijn voorgangers nooit gelukt was. ‘In een verwaarloosde organisatie is verbinding nooit wederkerig,’ zegt Schaap heel stellig. ‘Verbinding betekent voor deze mannen: leiding, geef ons alles wat wij willen en voor de rest moet je niks terug verwachten. Caroline van der Wiel, oud-commandant van de Amsterdamse brandweer, vertelde mij ooit dat zij nog steeds moe was van deze mensen, “omdat ik zoveel gegeven heb, maar deze mannen nemen alles”. Diezelfde fout wordt nu weer gemaakt.’ Volgens Kampen is koersen op verbinden in een verwaarloosde organisatie zelfs een vergissing van formaat. ‘Mensen willen helemaal niet verbinden. Dan moeten ze namelijk verantwoordelijkheid nemen en dat is nou net wat ze niet willen. Ze willen altijd naar de leiding kunnen blijven wijzen, verworvenheden in stand houden en niet aangesproken worden op hun houding en gedrag.’ Lessen over overheidscultuur Met de ondertitel van zijn boek maakt Schaap duidelijk dat hij niet zozeer wil afrekenen met een periode waarin ondermijning en intimidatie de boventoon voerden; hij wil vooral overheidsinstellingen in het algemeen een spiegel voorhouden. Toch gaat het eerst over de Amsterdamse brandweer als ik vraag welke lessen hij die zoal wil meegeven. ‘Het allerbelangrijkste is dat na mijn boek niemand meer kan zeggen als er bij de brandweer weer iets gebeurt: dit hebben wij niet geweten. Want dat gaat gebeuren! Als er weer een incident komt, is haast een standaard-bestuurlijke reactie: de commandant heeft ons daar wel ooit iets over verteld, maar dat het zo erg was, wisten we niet. Meer algemeen wil ik ervoor zorgen dat bestuurders, al dan niet bewust, stoppen met wegkijken. Sommige bestuurders kúnnen simpelweg niet zien wat er aan de hand is, maar je moet wel beseffen dat er dingen in je organisatie gebeuren die niet deugen. Dat het geen incidenten zijn of normaal gedrag. Halsema vond het een typisch voorbeeld van Amsterdamse humor dat gekleurde mensen bij de brandweer structureel Ger genoemd worden. Zodat ze kunnen zeggen: nee-Ger! Dat is geen humor, dat is institutioneel racisme! Ik heb met mijn boek de schaduwkant van deze organisatie willen laten zien en duidelijk willen maken dat je medeplichtig bent aan alle incidenten als je wegkijkt. Dat beschouw ik als de belangrijkste boodschap van mijn boek. Ik ga zelfs nog een stapje verder: ik beschouw je dan als medepleger omdat je die incidenten in stand hebt gehouden door weg te kijken.’ Verschil maken Dat brengt ons ten slotte bij de vraag wat hij zelf geleerd heeft van die drie-en-een-half jaar als brandweercommandant. Schaap: Het belangrijkste dat ik geleerd heb, is dat je het verschil kunt maken in zo’n organisatie. Ik ben in staat geweest om een cultuur van ruim honderd jaar oud in beweging te krijgen, waardoor het gesprek over discriminatie, racisme en uitsluiting van vrouwen op gang gekomen is. In dat opzicht heb ik veel bereikt. Maar je moet niet te snel willen gaan; daarvoor is het dossier te groot. Ik heb ook geleerd dat je een ongelooflijk incasseringsvermogen moet hebben als je zo’n traject ingaat en je nek uitsteekt. Ik kan dat zelf best handelen, maar ik heb geleerd wat meer rekening te houden met mijn omgeving, mijn gezin bijvoorbeeld. Die krijgen alles mee, zoals de Telegraaf die ongezouten stukken schrijft. Het meeste was aantoonbaar onjuist, maar je staat wel met je kop in de krant. Maar ook de mensen om mij heen bij de brandweer. Ik heb ze min of meer gedwongen met mij mee te gaan, in mijn tempo en achteraf had ik daarbij best wat voorzichtiger kunnen opereren en ze vragen of ze nog wel mee konden en durfden. Tot slot heb ik geleerd dat bestuurlijk opportunisme altijd sterker is dan werken aan het goede.’ Het boek Brand in Amsterdam-Hoe een verziekte overheidscultuur kan blijven bestaan is hier verkrijgbaar. Auteur: Bert Peene Geplaatst in Boeken | Tags interim management, Leen Schaap, management boek | Laat een reactie achter
Nederlandse recruitment- en flexbranche groeit, in het bijzonder MSP’s Geplaatst 25 maart 2021 door Annemarie van Veelen De recruitment- en flexbranche groeide internationaal 1% (gecorrigeerd naar de inflatie van de euro 2%). Dit meldt de World Employment Confederation (WEC) in het jaarlijkse rapport over de stand van zaken in de branche. De WEC is de internationale koepel van landelijke brancheorganisaties voor bedrijven die arbeid bemiddelen of de inhuur van externen organiseren. In Nederland is bijvoorbeeld de ABU aangesloten bij de WEC. De WEC maakt in haar rapport gebruik van cijfers van Staffing Industry Analysts. Het betreft cijfers van 2019. Corona heeft sindsdien weliswaar grote effecten gehad op arbeidsbemiddeling, maar de economie is in veel landen herstellende en de WEC cijfers leggen structurele ontwikkelingen bloot die zich ook na de coronacrisis voortzetten. Bron: Economic Report 2021, World Employment Confederation Meer omzet dan in andere Europese landen Terwijl de omzet van de branche daalde in onder andere Duitsland, Italië en Zweden, steeg deze in de VS (4,1%) en in Nederland (4,5%). In Groot-Brittannië bedroeg de groei zelfs 13,2%. Met een stijging van 4,5% zet Nederland zich af tegen andere Europese landen, maar voor ons land betekent dit alsnog een afvlakking van de groei. In 2018 was de groeicurve namelijk nog steiler, met 14,6% omzetstijging. De ZiPArena bevat een overzicht van dienstverleners die actief zijn in de wereld van (het organiseren van) externe arbeid en is gekoppeld aan een doorzoekbare database. Toegenomen gebruik van MSP’s Binnen de arbeidsbemiddeling zijn er enkele trends die opvallen. Terwijl de markt voor directe recruitment slechts 6% groeide, nam de omzet van Management Service Providers (MSP’s) met 13% toe. De omzet van Recruitment Proces Outsourcing (RPO’s) diensten is relatief nog beperkt, maar die steeg wel met maar liefst 25%. Bron: Economic Report 2021, World Employment Confederation Het gebruik van MSP’s blijft groeien. Ook weer in de VS, zoals de onderstaande cijfers laten zien. De dip in de VS bleek dus toch geen trendbreuk. Bron: Economic Report 2021, World Employment Confederation Meer inhuur via bureaus Hoeveel mensen werk hebben via de recruitment- en flexbranche ten opzichte van de totale werkzame beroepsbevolking, verschilt per land. Het wereldwijde gemiddelde is 1,6%. In sommige landen is dit percentage dubbel zoveel als het internationale gemiddelde, in Nederland ligt dit percentage zelfs op 3,0%. Agency work penetration rate, 2019 (%) Bron: Economic Report 2021, World Employment Confederation Dat Nederland hier hoog scoort, is niet zo vreemd, als pionierland qua uitzenddienstverlening. In 2019 vonden ruim 1 miljoen Nederlanders werk via een bureau. In 2018 waren dit nog 834.000 mensen. Maar, zo vermeldt een voetnoot in het rapport, de definitie is nu ruimer. Zelfs met deze kanttekening in acht genomen, ligt dit aantal in Nederland opvallend hoger dan in landen met hogere bevolkingsaantallen. In Duitsland is dit aantal zelfs lager (895.472 mensen), in Groot-Brittannië een stuk hoger (1.600.000 mensen) en in de VS afgezet tegen het totale bevolkingsaantal niet zo hoog als je zou verwachten (16.000.000 mensen). Agency work headcounts 2019 Bron: Economic Report 2021, World Employment Confederation Gekeken naar de totale omzet van de branche is de totale omzet in Nederland (17,7 miljard euro) vergelijkbaar met die van Frankrijk (21,9) en Australië (17,3). Groot-Brittannië loopt in Europa voorop qua omzet (43,1). Het volledige 2021 Economic Report van de World Employment Confederation is verkrijgbaar op deze website. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags cijfers, marktupdate, MSP, WEC | Laat een reactie achter
Sociaal akkoord SER? Niet namens ons! Geplaatst 24 maart 2021 door Roos Wouters De Sociaal Economische Raad komt binnenkort met een Sociaal Akkoord. Wij zijn blij dat de SER zich proactief opstelt want voor nieuw kabinetsbeleid is een sociaal akkoord hard nodig. Wel waarschuwen we het nieuwe kabinet dat een SER-akkoord slechts representatief is voor de traditioneel werkende werkgevers en werknemers. De Commissie Borstlap wees er al eerder op dat de “verankering van de bestaande polderorganen in werkend Nederland niet voltooid is”. Daarom adviseerde de commissie om ruimte te geven aan een brede maatschappelijke alliantie. En ook de Kamermotie Tielen, die oproept om zelfstandigen een, aan werkgevers en werknemers gelijkwaardige positie in de polder te geven, werd niet voor niets breed gedragen. Echt sociaal is zo’n akkoord dus pas, wanneer ook de Modern Werkenden invulling aan het akkoord geven. Modern Werkenden bestaan zowel uit moderne werkgevers, werknemers, zelfstandig ondernemers, als zij die dit afwisselen of combineren. Jongeren behoren vrijwel per definitie tot de groep modern werkenden. Kabinet, trap niet in dezelfde valkuil als uw voorgangers: zorg voor een breder draagvlak De Werkvereniging, de belangenbehartiger van zzp’ers en andere Modern Werkenden, wil samen met ondergetekenden, voorkomen dat het nieuwe kabinet dezelfde fout maakt als de twee vorige kabinetten. Ook raden wij de SER aan om met een inclusief sociaal akkoord te komen. Doordat de vorige kabinetten te weinig oog hadden voor de behoefte van Modern Werkenden, miste het voorgenomen beleid telkens het draagvlak en de benodigde kennis om goed in te kunnen spelen op de behoeften van alle werkenden op een arbeidsmarkt in beweging. Hierdoor is de zzp-wetgeving 8 jaar op rij geflopt, is de wet DBA nog steeds niet vervangen door wetgeving die wel werkt waardoor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers in onzekerheid verkeren. Dat moet echt anders. Wij helpen u graag bij het opstellen van een echt sociaal akkoord Wil het nieuwe kabinet er dit keer voor zorgen dat een sociaal akkoord wel breed gedragen wordt door alle werkenden – modern en traditioneel, oud en jong – dan is het noodzakelijk om ook de inbreng van Modern Werkenden mee te nemen. Wij helpen u daar graag bij en nodigen u van harte uit om onze input niet alleen voor kennis aan te nemen maar om ons ook structureel in de gelegenheid te stellen u te helpen bij het opstellen van breed gedragen beleid. Alleen samen, creëren wij een arbeidsmarkt die voor iedereen werkt! Teken hier de petitie Luister hier naar Roos op #BNR over het sociaal akkoord Geplaatst in ZP en Politiek | Tags formatie2021, ser, WerkVereniging | Laat een reactie achter
Flexmarkt komt goed uit de coronacrisis, consolidaties gaan door Geplaatst 24 maart 2021 door Arthur Lubbers “Als je de balans opmaakt zie je dat het merendeel van de spelers op de flexmarkt er goed uitkomt. Uitzendbureaus voor jongeren en studenten, gericht op ziek en piek, hadden het vooral moeilijk”, zegt De Laat. De pijn zit volgens hem echt bij de partijen die gespecialiseerd zijn in de segmenten die hard geraakt door de coronacrisis, zoals horeca-uitzendbureaus. “Die zijn gedecimeerd. Mise en Place ging zelfs aan het begin van de crisis direct al failliet. Maar over het algemeen is de hele flexmarkt meer dan goed overeind gebleven. Dat heeft mij wel verrast.” Goede resultaten flexbedrijven Na een goed 2019 verwachtten veel flexbedrijven dat het in 2020 nog iets beter zou gaan. Natuurlijk zijn de omzetten lager dan verwacht voor de coronacrisis. Maar De Laat stelt vast dat veel flexbedrijven helemaal geen slecht jaar hebben gehad. “Na de schok in maart vorig jaar hebben veel bedrijven de hand op de knip gehouden, minder uitgegeven, de groeiambitie bijgesteld en minder geïnvesteerd. Als de omzetten dan wel redelijk goed doorlopen boek je toch heel aardige resultaten.” Lees ook: Flexbedrijven in coronatijd: zo doen Compagnon, Kwiik het Harvey Nash het Komt de klap nog? De Laat vindt het lastig om te voorspellen of de echte klap nog moet komen, zoals veel economen waarschuwen. “De economische ratio is weg. Ik had vóór het uitbreken van de coronacrisis al een economische teruggang verwacht in 2020. Dus gevoelsmatig zou ik zeggen ‘ergens moet die bubbel een keer knappen’, maar dat is tot op heden niet gebeurd. En het is maar de vraag of dat in 2021 gaat gebeuren.” Goed kabinetsbeleid heeft hieraan bijgedragen. “De steunmaatregelen (NOW) hebben ervoor gezorgd dat we niet met z’n allen in een afgrond zijn gevallen, maar dat de crisis uitgesmeerd is over een langere periode.” Er zijn zelfs minder flexbedrijven failliet zijn gegaan dan voor de coronacrisis. “De steunmaatregelen, het uitstel van belastingen, geeft bedrijven financieel veel lucht. Daar moet je als flexondernemer natuurlijk wel goed mee omgaan. Er zijn rare voorbeelden van mensen die meteen een dure auto hebben gekocht. Dat gaat natuurlijk niet werken.” Ergens moet die bubbel een keer knappen, maar dat is tot op heden niet gebeurd. WAB-effect verzacht door corona Een bijzonder bij-effect is volgens De Laat dat het effect van Wet arbeidsmarkt in balans (WAB) verzacht is door de NOW-regeling. “De WAB had begin 2020 echt impact op uitzenden en payrolling. Maar terugvallende omzetten als gevolg hiervan liepen mooi gelijk op met de NOW-regeling. De terugvallende omzet door de WAB is door de NOW-regeling dus deels vergoed. Zonder NOW zouden we voor een deel van de markt (payroll) meer faillissementen hebben gezien dan zonder corona. Flexbedrijven hebben hierdoor meer tijd gekregen om de issues van de WAB op te lossen.” De terugvallende omzet door de WAB is door de NOW-regeling deels vergoed. Consolidatieslag gaat door De consolidatieslag gaat ondanks de coronacrisis onverminderd door, merkt De Laat. “In de uitzendwereld zie je middelgrote partijen kleinere bedrijven overnemen. Die streven naar een bepaalde omvang – liefst minimaal rond de 50-60 miljoen euro omzet – om goed te kunnen werken en te kunnen voldoen aan de wet- en regelgeving en om een serieuze speler in hun segment te zijn.” Groot groter maken om de absolute marktleider te worden in een bepaalde segment is nog steeds een strategie die werkt, legt De Laat uit. “Zeker nu grote opdrachtgevers meer en meer met aanbestedingen en RFP-trajecten werken. Als je als flexbedrijf mee wilt doen, moet je een bepaalde omvang hebben. En er is ook heel veel geld bij investeerders die dat beseffen en willen investeren in het groter maken van flexbedrijven. Dat stuwt de consolidatieslag.” De flexmarkt is altijd al een aantrekkelijke markt is geweest voor private equity-partijen en andere investeerders. Dat komt volgens De Laat omdat de markt zich blijft ontwikkelen, denk aan de nieuwe technologische ontwikkelingen in de recruitment en automatisering van processen. Daarnaast wijst hij op een verandering aan de klantzijde. “Klanten worden steeds volwassener als het gaat om de inhuur van extern personeel. Als je daar als flexleverancier beter op kunt inspelen dan jouw concurrenten, dan wil men wel in jouw bedrijf investeren. Of je nou broker of een MSP bent, je wilt vooraan in de rij staan. Daar heb je wel een bepaalde omvang voor nodig en dus zijn er veel consolidaties in de markt.” Recente voorbeelden daarvan zijn de overnames van Between door HeadFirst Group afgelopen jaar. “Die partij is afkomstig uit de brokerwereld, heeft flink uitgebreid naar MSP-activiteiten, en positioneert zich nu heel sterk aan de bovenkant van de markt.” En met de recente overname van Brainnet door het Amerikaanse PRO Unlimited is de MSP-markt nog verder geconsolideerd. Vroeger domineerden alleen Randstad, Manpower en Adecco de markt. Nu zijn ook andere grote spelers als Brainnet, HeadFirst, Harvey Nash en IT Staffing Groep veel zichtbaarder geworden. “Doordat klanten de inhuur beter organiseren komen die grotere partijen in het professionals-segment ook meer naar voren.” Je wilt als leverancier vooraan in de rij staan. Daar heb je wel een bepaalde omvang voor nodig en dus zijn er veel consolidaties in de markt. Combinatie van MSP-RPO Als volgende stap in deze consoliderende markt ziet De Laat de combinatie van MSP-RPO opkomen. Dat geldt bijvoorbeeld voor Sterksen, dat recentelijk ook door de HeadFirst groep werd overgenomen. Ander fraai voorbeeld hiervan is Maandag, dat aan het eind van het jaar Talentsourcer heeft overgenomen. (Talentsourcer is een combinatie van de MSP-dienstverlening van Nederlandse activiteiten van Solvus (voorheen onderdeel van USG People Nederland) met haar eigen Recruitment Process Outsourcing (RPO)-activiteiten.) “We praten al heel lang over Total Workforce Management en je ziet dat dit nu door leveranciers ook daadwerkelijk wordt ingevuld.” Een van de drijfveren achter consolidaties in de flexmarkt is dus volgens De Laat dat leveranciers ‘hoger in de value chain’ willen zitten. “Zij willen op een meer strategisch niveau, eerder dan de concurrent, aan tafel zitten bij hun klant. In een vroeg stadium in gesprek met de opdrachtgever over de sourcing-strategie in plaats van een leverancier zijn die moeten afwachten wat er gaat gebeuren.” Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags flexmarkt, IRIS, marktupdate, MSP, Rob de Laat, RPO | Laat een reactie achter
Externen zijn nog altijd een wegwerpartikel Geplaatst 23 maart 2021 door Juliette de Swarte We praten hier bij ZiPconomy al zeker tien jaar over, waarom een boek over Total Workforce Management? “Tien jaar geleden was flexibele arbeid nog een additionele arbeidsvorm, nu is het steeds vaker de norm. Volgens CBS werkt ruim 34% op flexibele basis, bij IT-personeel is dat zelfs de helft. Dat is een enorme groep waar HR misschien zijdelings bij betrokken is, maar vaak niet de verantwoordelijkheid voor pakt. Wil je als werkgever gekwalificeerd, gemotiveerd en betrokken personeel aantrekken dan moeten we de flexibele structuren gaan verduurzamen. En dat betekent óók met een ontwikkelingsbril naar flex kijken.” Zeker nu bepaalde gewilde profielen steeds schaarser zijn op de arbeidsmarkt is er extra reden om óók flex op te leiden en een kans geven zich te ontwikkelen. Dus alleen het recruiten van flex is niet genoeg. Je moet externen ook opleiden en laten doorgroeien in de organisatie? “Vergelijk het met hoe er in de voetbalwereld wordt geïnvesteerd in de jeugdopleidingen. Talent wordt vroeg gescout, die worden binnen de club opgeleid. Zo kun je als club uiteindelijk topprestaties leveren. Kijk maar naar FC Barcelona en Ajax. Zeker nu bepaalde gewilde profielen steeds schaarser zijn op de arbeidsmarkt is er extra reden om óók flex op te leiden en een kans geven zich te ontwikkelen. Dat is uiteindelijk van levensbelang voor een organisatie.” Is het door corona sterker geworden, dat nóg meer mensen zelfstandig willen werken? “Ja ik denk van wel. Het inzicht is gekomen dat je niet altijd op een kantoor hoeft te zijn om je werk te kunnen doen. Ik ken mensen die – en dat had ik zelf eigenlijk ook moeten doen – een huisje in Toscane huurden om van daaruit te werken. Bovendien komt er nu een nieuwe generatie op de arbeidsmarkt die flexibeler wil gaan werken en tegelijk verbonden wil zijn aan een organisatie. Tegelijkertijd wordt flex nog altijd als a-typisch gezien. De mensen in vaste dienst hebben de privileges, de wij-groep. Extern is een wegwerpartikel, die gaan toch wel weer weg. Maar dit zijn ook medewerkers, mensen die anders willen werken.” Uit ‘Het einde van HRM’: “Total workforce management is een nieuw model van talent- of workforce management dat het besturen van een organisatie van zowel externe werknemers als vaste werknemers omvat. Het model integreert de werving, het beheer, de planning, de ontwikkeling en organisatie van ‘vast’ en ‘tijdelijk’ personeel. Met Total Workforce Management en het daarbij behorende HR-beleid voor alle werkenden kan worden gebouwd aan toekomstbestendige, wendbare organisaties. Extern personeel komt vaak binnen via inkoop. Je kan het ook zien als een administratief verschil. Daarna wordt de externe toch gewoon onderdeel van het team? “Kijkt inkoop ook naar de workforce planning? Kijken ze of de HR-strategie gekoppeld is aan het category plan? Of er een cultural fit is? Dat kan allemaal niet met een DAS (aankoopsysteem). Dat is een heel koud selectieproces. Er zit veel meer achter de selectiekant dan alleen het inkoopproces.” Roeland was bij Alliander tien jaar verantwoordelijk voor alle integrale in- en uitstroom, dus zowel vast als flex. “Bij Alliander had ik wel het geluk dat vast en flex in mijn afdeling was georganiseerd net als employability en mobiliteit.” Hij kon veel experimenteren en ontwikkelen. Hij lanceerde Total Workforce Management. Kreeg hierover veel vragen en besloot toen alles wat hij leerde op te schrijven in een boek. ‘Het einde van HRM’ betekent dat het HRM-model dat alleen is gericht op vaste medewerkers moet worden losgelaten en plaats moet maken voor een nieuw model: Total Workforce Management.” Als je vanuit HRM de regie pakt merk je dat je veel beter overzicht hebt en ook financieel veel slimmere keuzes kunt maken. Word je er als organisatie ook financieel beter van? “Als je vanuit HRM de regie pakt merk je dat je veel beter overzicht hebt en ook financieel veel slimmere keuzes kunt maken. Voor vast wordt nu nog altijd heel klassiek gebudgetteerd op fte. Dat mag je dan niet overschrijden. Een personeelsbudget kan je ook activity based inzetten. Je zou kunnen zeggen: geef me één pot en daar doe ik het van. Dan kan je op tijd anticiperen op mogelijke overschotten en tekorten.” We moeten flexibele structuren gaan verduurzamen, daar horen ook Talentpools bij. “Ook het volgen van talent is een taak voor HR. Waarom werf je mensen voor over 30 dagen? Als je weet wie je zoekt kun je nu al aan de slag met het bouwen van een talentpool. Je hoeft ook niet alles tegelijk te doen. Begin met de lastige profielen waarvan je weet dat ze onmisbaar zijn voor de organisatie in de toekomst. Daar kun je dan talentpools voor bouwen en ook de branding en marketing op afstemmen. In de financiële wereld heb je een schaars profiel: de actuarissen. Die zijn nauwelijks te vinden. Waarom zou je wachten tot jouw actuaris met pensioen gaat? Nodig ze eens in zo veel tijd uit voor een lezing of lunch. Zie het niet als A tot Z-proces dat op een bepaald moment afgerond is maar als een lus, een leerlus.” Kun je een organisatie noemen die dit goed aanpakt? “Bij Philips nemen ze freelancers serieus. Ze weten wat de schaarse profielen zijn die ze nodig hebben. Ze hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar wat die freelancers belangrijk vinden. Het allerbelangrijkste voor zelfstandig ondernemers is werken op hun eigen voorwaarden. Daarom maakt Philips tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk. Tegelijk willen ze werken aan ontwikkeling. Daar helpt Philips, net als bij de eigen medewerkers, freelancers bij. Philips geeft bijvoorbeeld feedbacksessies en organiseert workshops en trainingen die niet alleen toegankelijk zijn voor vast personeel, maar ook voor flexibele arbeidskrachten. Daar hebben ze een aparte pagina voor ingericht op hun website. Freelancers kunnen zich daar voor opdrachten aanmelden.” Als je aandacht hebt voor vast én flex en daarbij ook development integraal aanpakt dan kun je jezelf positioneren als een zeer aantrekkelijke werkgever. Wat verlies je als je het niet kiest voor TWM? “Je wilt als organisatie dat mensen voor jou kiezen om te gaan werken. Als je aandacht hebt voor vast én flex en daarbij ook development integraal aanpakt dan kun je jezelf positioneren als een zeer aantrekkelijke werkgever. En om de term er maar in te gooien: het is ook een duurzame oplossing. Hogere medewerker tevredenheid, je kunt beter gebruik maken van de kennis en kunde van iedereen in de organisatie, er zijn minder risico’s, snellere doorlooptijden en financiële besparingen.” Dus ook kijken hoe externen kunnen doorstromen binnen de organisatie? “Veel organisaties hanteren een opvolgingsplanning voor managers. Van belang is om ook de mensen in de gaten te houden die vertrokken zijn: boomerang recruitment. Goed functionerende mensen die de organisatie verlaten worden nu nog heel weinig weer teruggevraagd. Maar ook de zilveren en bronzen kandidaten, die het nét niet zijn geworden, zie je niet meer terug. Dan wordt wel gezegd: we houden je in portefeuille. Tja. De consultant heeft veel geleerd en de organisatie is de kennis kwijt. Blijf hem volgen, contact houden, uitnodigen. Daar zou je veel actiever mee aan de slag kunnen gaan. Dan ben je veel duurzamer bezig.” ‘Het einde van HRM’ is hier verkrijgbaar. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Total Talent Acquisition, TTA | Laat een reactie achter
Flexbedrijven in coronatijd: zo doen Compagnon, Kwiik en Harvey Nash het Geplaatst 23 maart 2021 door Arthur Lubbers Frank Roders, mede-oprichter HR-specialist Compagnon In de eerste maanden van de crisis was het aantal recruiters dat hun baan kwijtraakte talrijk. Maar op dit moment is dat niet meer zo. “Het was ons 20-jarig jubileum en dat wilden we groots vieren. Het was helemaal gepland, een congres, sprekers uit Amerika ingehuurd – maar alles is geannuleerd. In plaats daarvan zaten we op maandag 16 maart in een leeg kantoor.” En toen kwamen de telefoontjes, vertelt Roders. “Opdrachten werden geannuleerd, werving & selectieprocedures uitgesteld en gedetacheerden kwamen terug.” Het tweede kwartaal noemt hij dan ook ‘een rampkwartaal’. “We hadden een forse dip, van tientallen procenten. We zijn enorm geschrokken – het voelde even alsof de grond onder je voeten wegzakt, maar het is ook enorm meegevallen. Want nu zitten we alweer op het niveau van vóór de crisis. Daar hadden we een jaar geleden voor getekend.” Vraag recruiters en HR-professionals De vraag naar recruiters en HR-professionals, waar Compagnon zich op richt, is door de coronacrisis natuurlijk wel beïnvloed. De markt voor recruiters is het meest crisisgevoelig, weet Roders. “In de eerste maanden van de crisis was het aantal recruiters dat hun baan kwijtraakte talrijk. Maar op dit moment is dat niet meer zo. Bedrijven merken toch dat het nog steeds lastig is om mensen te werven (en hebben dus recruiters nodig).” De markt voor hr-professionals is minder conjunctuurgevoelig, legt Roders uit. “HR bleek het afgelopen jaar extra belangrijk; denk aan het thuiswerkprotocol, het betrokken houden van personeel, het hoge ziekteverzuim en veel HR-professionals maken deel uit van de opgezette crisisteams.” Bovendien zet de krapte op de arbeidsmarkt op de lange termijn ‘gewoon’ door. Maar wat het werk voor de mensen van Compagnon lastig maakt is dat overstappen naar een nieuwe functie op dit moment voor veel latent zoekenden niet aantrekkelijk is, merkt Roders. “Er solliciteren betrekkelijk weinig mensen op vacatures op dit moment. De marktomstandigheden zijn onzeker. Ze zien om zich heen dat proeftijden en jaarcontracten vorig jaar niet zijn verlengd. Hierdoor is op dit moment moeilijk om een heel goede HR-professional uit de markt te halen.” Lees ook: “Flexmarkt komt goed uit de coronacrisis, consolidaties gaan door“, interview met Rob de Laat (IRIS) Versnelde digitalisering recruitment Roders stelt vast dat de coronacrisis tot een versnelde digitalisering binnen recruitment heeft geleid. “De weerstand tegen het online interviewen en online onboarden was snel doorbroken. Minimaal het eerste gesprek vindt nu online plaats. Hoewel er daarnaast meestal ook een live ontmoeting is, de recruiter gaat samen met de kandidaat wandelen of maakt een afspraak in een veilige ruimte.” Die digitalisering moeten we overigens niet spannender maken dan het is, zegt hij. “Echt heel vernieuwend is het niet. Denk bijvoorbeeld aan e-assessments; dat was er al, alleen past het nu iets logischer in het proces.” Arjan Pronk, directeur IT-detacheringslabel Kwiik (De Staffing Groep) De start van het jaar was nog iets rustiger, wellicht door de lockdown, maar het lijkt wel los te lopen. “Half maart (2020) viel half Nederland stil. Wij merkten dat het aantal nieuwe aanvragen snel en sterk terugviel. Wij zijn voor groei afhankelijk van mensen die switchen van baan, maar die bleven op dat moment zitten. En opdrachtgevers vonden het te risicovol om nieuwe opdrachten te starten.” Zo hakte ook bij Kwiik de coronacrisis er direct in, vertelt Arjan Pronk. Hij spreekt van een ‘bevriezing’. “Iedereen bleef zitten, opdrachten voor onze medewerkers liepen wel door – dat is op zich gunstig, maar nieuwe aanwas was er niet. Het was spannend, onwennig, juist omdat er niets gebeurde.” Gevolg, een minder goed tweede kwartaal voor Kwiik. “Maar vanaf de zomer ging het weer heel goed. Daardoor hebben we uiteindelijk in 2020 een groei gerealiseerd tussen 10 – 15%. We hadden gehoopt op meer, maar gezien de moeilijke tijd zijn we redelijk tevreden.” Kwiik heeft dankzij de doorlopende vraag vanuit de overheid de terugvallende vraag uit de private markt weten op te vangen, stelt Pronk. En zelfs bij klanten die het door de coronacrisis moeilijk hebben liggen er groeimogelijkheden. “Bedrijven in de olie- en gas en een luchtvaartmaatschappij zijn bezig met duurzaamheidstrajecten. Daar zetten wij nu steeds meer mensen op ICT-trajecten in.” Markt voorzichtig op gang Voor Kwiik blijft het vinden van goede kandidaten een uitdaging. Pronk is dan ook blij dat in de tweede helft van 2020 de markt weer in beweging kwam. “Waar we in het voorjaar grote moeite hadden mensen uit de markt te halen, was dat vanaf de zomer geen probleem. Dit jaar begint het voorzichtig weer op gang komen. Het feit dat de coronacrisis lang duurt brengt toch veel onduidelijkheid en onzekerheid met zich mee.” Voor 2021 is Pronk voorzichtig optimistisch. “De start van het jaar was nog iets rustiger, wellicht door de lockdown, maar het lijkt wel los te lopen.” Lees ook: Kwiik: ‘communiceren is cruciaal in coronatijd’ Versnelde digitalisering Pronk ziet dat de digitalisering – die door de coronacrisis een boost heeft gekregen – zowel voor- als nadelen met zich meebrengt. “Het noodgedwongen thuiswerken brengt ook onzekerheid met zich mee. Er is werk dat wegvalt, denk ook mensen in de buitendienst. Dat gaat anders ingeregeld worden door organisaties.” Voor de IT-sector biedt de digitalisering echter vooral kansen. “Bedrijven gaan nog meer doorontwikkelen op het gebied van IT. Er wordt veel geïnvesteerd in automatiseringstrajecten en de overheid steekt veel geld in IT-projecten. De Staffing Groep is een grote leverancier van externe personeelscapaciteit voor de overheid en daar heeft Kwiik natuurlijk baat bij.” Marktpropositie “De komende jaren zijn er volop kansen voor ons”, stelt Pronk. Niet alleen vanwege de verwachte gunstige marktomstandigheden, maar ook omdat Kwiik de eigen marktpropositie aan het verbreden is. “Wij zijn steeds meer actief in de techniek. De energietransitie zorgt voor veel nieuw werk. Wij richten ons op starters met MBO+/HBO die we kunnen inzetten op projecten bij onze opdrachtgevers. Daar liggen genoeg marktmogelijkheden. Wij werken nauw samen met meerdere energiebedrijven en netbeheerders – die bedrijven zijn hard op zoek naar nieuw personeel.” Cruciaal – zowel voor, tijdens al na de coronacrisis – blijft voor Kwiik de opleiding en ontwikkeling van de eigen mensen. Iets waar je je als detacheerder volgens Pronk in moet onderscheiden. “Afgelopen jaar heeft de helft van ons personeel een opleiding gevolgd. Als je het daar laat liggen, komen opdrachtgevers niet meer terug en raak je mensen kwijt.” Thijs Maters, sales director Harvey Nash We hebben het veel beter gedaan dan vóór corona bij een gelijkblijvend aantal klanten. Wat merken jullie van de coronacrisis? “Geen moer”, zegt Thijs Maters stellig. En daar heeft hij wel een verklaring voor. Sommige sectoren krijgen harde klappen, maar dat geldt niet voor de markt waar Harvey Nash zich in begeeft. “De professionals die wij detacheren zitten meer aan de bovenkant van de markt. Dat zijn ervaren professionals met minimaal MBO+/HBO, echte specialisten: IT’ers, finance professionals, techneuten, engineers.” Maters zegt zich ook terdege te realiseren dat Harvey Nash ‘toevallig’ in industrieën actief is die niet echt geraakt zijn. “Ik kan wel zeggen dat dit aan ons geweldige coronabeleid ligt, maar we hebben ook gewoon geluk dat we in sectoren zitten waar het goed blijft gaan. Dus gepaste bescheidenheid is wel op z’n plaats.” Voorbeelden: de Gasunie zit met deadlines voor projecten die af moeten, Tennet werkt hard aan een energietransitie, de Belastingdienst blijft IT’ers inhuren voor de uitdagingen op IT-vlak daar, ProRail moet onderhoud aan het spoor blijven doen. deze en andere (semi-)overheidsbedrijven hebben een lange termijnkalender en zijn niet conjunctuurgevoelig. Dat geldt ook voor verzekeraars en telecom, dat loopt gewoon door.” “Het zou kunnen dat dat de overheid straks moet bezuinigen omdat er nu zoveel geld aan steunmaatregelen wordt uitgegeven. Dat zou kunnen leiden tot minder inhuur van personeel. Maar dat gaat niet van het ene op het andere moment.” Organisatie aangepast? Heeft Harvey Nash de organisatie en strategie dan niet hoeven aanpassen na het uitbreken van de coronacrisis? “Nee, 0,0”, stelt Maters, die er wel op wijst dat voor de coronacrisis er interne veranderingen zijn doorgevoerd. “Voorheen stuurde de accountmanager – het aanspreekpunt voor de opdrachtgever – de aanvragen door naar het recruitmentteam waar de aanvragen evenredig werden verdeeld op basis van de workload. Nu hebben we de recruiters en accountmanagers gekoppeld. Het voordeel is dat recruiters de klant veel beter leren kennen en dat leidt tot betere samenwerking. Hierdoor leveren we nog beter op aanvragen”. Detachering gegroeid Het afgelopen jaar heeft Harvey Nash Nederland het opvallend goed gedaan, weet Maters: “We hebben het veel beter gedaan dan vóór corona bij een gelijkblijvend aantal klanten. Contractbeheer is iets teruggelopen, dat heeft te maken met het wel of niet winnen van een tender, maar zegt weinig over de markt. Detachering is juist met 25% gegroeid. Dus het aantal lopende inzetten die nu onder contract staan die we zelf geworven hebben is flink gegroeid.” Hoogste hit rate Harvey Nash Nederland heeft dus veel extra plaatsingen gerealiseerd in 2020. “In een betere markt, hebben we zelf ook nog eens beter gepresteerd. Het aantal aanvragen is gegroeid met 16% (doordat we in segmenten zitten die het goed zijn blijven doen) én onze hit rate is flink omhoog gegaan, van 24 naar 30%. We hebben dus ook een hoger slagingspercentage op de aanvragen behaald.” Of dat laatste het effect is van de doorgevoerde aanpassingen in de organisatie? “Dat is lastig aan te geven. In welke mate de wijziging in de werkwijze exact heeft bijgedragen aan de verbetering van onze vervullingsgraad is moeilijk te meten omdat er ook andere factoren een rol gespeeld kunnen hebben. Een beetje vergelijkbaar met de coronamaatregelen vanuit de overheid. Daarbij is het ook lastig om aan te geven welke maatregel nu precies welk effect heeft gehad.” Misschien speelt ook wel mee dat er meer freelancers beschikbaar komen, denk aan de zp’ers die tot voor kort bij KLM of Schiphol werkten. Bij iets minder krapte op de arbeidsmarkt hebben we al gauw meer plaatsingen. Met dezelfde inspanning vind je dan gewoon meer kandidaten.” Overigens blijft de arbeidsmarkt voor (hoogopgeleide) professionals onverminderd krap, stelt Maters. “Het vinden van kandidaten is nu, en over tien jaar, nog steeds het belangrijkst in onze branche.” Quality of hire Recruitment blijft hoog op de agenda staan, denkt Frank Roders (Compagnon). Zeker in de zorg, een grote markt voor Compagnon, blijven grote personeelstekorten bestaan. “Recruitment binnen de zorg staat nog steeds in de kinderschoenen. Ik denk dat daar de komende jaren een professionaliseringsslag zal plaatsvinden.” Roders hoopt dat ook binnen de non-profitsector een verschuiving komt van cost per hire naar quality of hire. “Helaas is door het personeelstekort het kwantitatieve vraagstuk groot. Zeker op managementniveau geldt; als er 43 vacatures zijn, dan is prioriteit één het snel vervullen van die vacatures. Maar het is nog belangrijker goede mensen aan te trekken die lang blijven bij jouw organisatie. Stap eens drie verschillende verpleeghuizen binnen, het kwaliteitsverschil is opvallend. Juist in de zorg zou recruitment een kwalitatief vraagstuk moeten zijn. En als je uitgaat van de quality of hire, is de kandidaat altijd schaars.” ‘Werven zonder solliciteren’ Aan recruiters de taak om ‘moderner te werven’, stelt Roders. Gebruik te maken van alle moderne tooling die voor recruitment beschikbaar is, zoals datagedreven recruitment, Google-optimalisatie, online campagnes, et cetera. Maar recruiters moeten vooral nog marketinggerichter worden; de kandidaat echt centraal stellen. “Ik ben een groot voorstander van ‘werven zonder solliciteren’. Je wilt heel graag kandidaten spreken, maar die moeten eerst een administratief proces in, online een formulier invullen, een wachtwoord aanmaken en een motivatie geven. Zo zou Amazon niet veel verkopen.” Een voorbeeld: “Scholen kunnen niet of nauwelijks wiskundedocenten vinden. Maar ik weet uit de praktijk dat bij een scholengemeenschap die potentiële kandidaat eerst een lijst moet invullen op een pagina, allerlei vakjes moet aankruisen, et cetera.” Allemaal drempels. “Het zou zeker in een krappe arbeidsmarkt vanzelfsprekend moeten zijn dat je iemand laat kennismaken zonder te hoeven solliciteren.” Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Compagnon, De Staffing Groep, harvey nash, Kwiik, marktupdate | Laat een reactie achter
