Maandelijkse archieven: februari 2019

Doorlenen en de wet Waadi: rechters doen verschillende uitspraken

Geplaatst 12 februari 2019 door Joyce Snijder

Op grond van artikel 8 Wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs (Waadi) heeft een uitzendkracht recht op dezelfde arbeidsvoorwaarden als werknemers met dezelfde of gelijkwaardige functies in dienst van de onderneming waar ze werken. Dit wordt het loonverhoudingsvoorschrift genoemd, of de inlenersbeloning.

Dat wordt een stuk ingewikkelder als een uitzendkracht via een zogenaamde doorlener werkt. Een uitzendbureau levert namelijk niet altijd direct werknemers aan de onderneming waar zij werken. Soms zit er een doorlenende partij tussen. Hebben die werknemers dan recht op hetzelfde loon als de werknemers van het bedrijf waar ze werken? Of moet hun beloning overeenkomen met personeel van de doorlener?

NBBU-CAO en ABU-CAO

– advertentie –

Anders dan in de Waadi, staat in de NBBU-CAO dat de beloning van de uitzendkracht gelijk moet zijn aan de vergoeding die werknemers in gelijkwaardige functies in dienst van de inlener krijgen. Volgens de NBBU-CAO is dat degene die een overeenkomst van opdracht sluit met de uitzendonderneming. In dit geval dus de doorlener, niet het bedrijf waar de uitzendkracht uiteindelijk aan de slag gaat. De ABU-CAO kent een soortgelijke bepaling.

Als de uitzender iemand uitleent aan een doorlenende partij, heeft de uitzendkracht op grond van de NBBU-CAO recht op hetzelfde loon als medewerkers in dienst van de doorlener. Zijn loon wordt dus niet vergeleken met dat van personeel in dienst van de onderneming waar hij in de praktijk werkt.

 

Uitspraak kantonrechter Haarlem

Maar die uitleg klopt niet, oordeelt de kantonrechter Haarlem (link:ECLI:NL:RBNHO:2018:7811). De “inlener” is volgens de rechter niet de doorlener, maar de onderneming waar de uitzendkracht zijn werk doet. Ook als daar een aantal schakels tussen zitten.

De kantonrechter neemt aan de de NBBU-CAO aansluit bij artikel 8 Waadi, omdat er een duidelijke verwijzing in de cao staat. Volgens de kantonrechter leidt iedere andere uitleg ertoe dat bedrijven de regels kunnen ontwijken. Ze kunnen dan makkelijk ontkomen aan het beginsel van gelijke behandeling van uitzendkrachten, door gebruik te maken van een constructie van doorlening. Dat kan niet de bedoeling zijn, aldus de kantonrechter in Haarlem.

Afwijking van eerdere uitspraken

Hij wijkt met dit oordeel af van de uitspraak van het hof Amsterdam op 12 september 2017 (link:ECLI:NL:GHAMS:2017:3723) en de kantonrechter Nijmegen op 9 maart 2018 (link:ECLI:NL:RBGEL:2018:2479).

In deze procedures wilden uitzendkrachten dezelfde beloning als collega’s bij de uiteindelijke inlener. Toen oordeelden de rechters in lijn met de NBBU-CAO dat de uitzendkrachten recht hadden op dezelfde beloning als collega’s bij de doorlener. En niet op dezelfde beloning als hun collega’s op de werkvloer.

De doorlener had namelijk een overeenkomst met het uitzendbureau, waarin staat de dat uitzendkracht werkt onder zijn toezicht en leiding. Hoe dat er in de praktijk uitziet maakt hier niet uit, oordeelden beide rechters. Het gaat om de rechtsverhouding waaraan de instructiebevoegdheid wordt ontleend. Dat de doorlener geen gebruik maakt van haar instructiebevoegdheid, doet er niet aan af.

Nadelig voor de uitzendkrachten

De benadering van het hof Amsterdam en de kantonrechter Nijmegen is nadelig voor uitzendkrachten. Op deze manier hebben zij geen aanspraak op gelijke beloning en kan een bedrijf uitzendkrachten dus goedkoper aan het werk zetten dan eigen mensen. Dit komt de rechtspositie van de uitzendkracht niet ten goede.

De benadering van de kantonrechter Haarlem komt tegemoet aan de belangen van de uitzendkracht, maar de vraag rijst of hij de NBBU-CAO op deze manier mag uitleggen.

Er moet duidelijkheid komen

Alle betrokken partijen hebben belang bij duidelijkheid. Niet alleen uitzendkrachten, ook het uitzendbureau, de doorlener en de opdrachtgever moeten weten waar zij aan toe zijn. Als het uitzendbureau te weinig loon betaalt, kan de uitzendkracht namelijk niet alleen een loonvordering instellen bij het uitzendbureau, maar ook bij de doorlener en de onderneming waar de werkzaamheden feitelijk worden verricht. Dat staat in de wet.

Oplossingen

De NBBU-CAO en ABU-CAO zorgen dus voor onduidelijkheid. De sociale partners kunnen daar een einde aan maken door deze cao’s in lijn te brengen met de bewoordingen van artikel 8 Waadi. Een andere optie is dat de wetgever artikel 8 Waadi verduidelijkt en de mogelijkheid beperkt om er vanaf te wijken.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , | 2s Reacties

Aangifte Inkomstenbelasting 2019 (deel 1): uitleg voor freelancers met een eenmanszaak

Geplaatst 8 februari 2019 door Jellow

We krijgen regelmatig de vraag hoe je als freelancer de aangifte voor de inkomstenbelasting moet doen. Om daar precies antwoord op te kunnen geven, stelden wij deze vraag aan de experts van Knab. Hieronder vind je het antwoord dat gegeven werd door Stenfinn (Specialist ondernemerschap & belastingen), inclusief meer informatie, voorbeelden en tips over het doen van aangifte voor de inkomstenbelasting. Let op! Je kan deze tips alleen gebruiken als je een eenmanszaak hebt.

Wanneer ben je ondernemer voor de inkomstenbelasting?

Het is goed om te weten dat je alleen ondernemer voor de inkomstenbelasting bent als je deelneemt aan het economische verkeer. Dit houdt in dat je werkt voor opdrachtgevers die jou daarvoor een zakelijke vergoeding betalen.

Belasting betalen over de winst uit onderneming

Als freelancer met een eenmanszaak betaal je inkomstenbelasting over de winst uit je onderneming. Deze winst bepaal je door je zakelijke kosten excl. btw van je jaaromzet af te trekken. Je zou dit kunnen zien als een bruto inkomen, want je moet hier vervolgens nog inkomstenbelasting over betalen. Deze inkomstenbelasting telt mee voor box 1, waarin het belastbaar inkomen uit werk en woning wordt belast.

Bruto versus netto inkomen

De inning van inkomstenbelasting verloopt voor freelancers anders dan wanneer je in loondienst zou werken. Als je in loondienst werkt, stort je werkgever namelijk een netto inkomen op je betaalrekening. De loonheffing over je bruto inkomen is dan al geheel of gedeeltelijk door je werkgever ingehouden.

Als freelancer gebeurt dit niet en draag je deze belasting af met je aangifte voor de inkomstenbelasting.

Lagere inkomstenbelasting met aftrekposten

Je mag voor de inkomstenbelasting gebruik maken van aftrekposten die op jouw situatie van toepassing zijn. Er bestaan naast de algemene bekende aftrekposten ook aftrekposten speciaal voor freelancers met een eenmanszaak. Op deze manier kun je als freelancer je belastbare inkomen verlagen.

Dat is nuttig, want met een lager belastbaar inkomen houd je onder de streep meer geld over. We leggen verderop de belangrijkste aftrekposten uit.

Inkomen reserveren

De hoogte van de inkomstenbelasting ligt tussen 36,55% en 51,95% van je belastbare inkomen. De inkomstenbelasting is dus een aanzienlijk deel van je inkomen, dat je later weer moet betalen aan de Belastingdienst. Daarom is onze tip: parkeer dit bedrag altijd op een aparte spaarrekening en laat het daar staan totdat je inkomstenbelasting moet betalen. Bij het rekenvoorbeeld zie je de belastingtarieven voor 2018 en 2019.

Tip: vraag alvast een voorlopige aanslag aan bij de Belastingdienst. Zo weet je waar je ongeveer aan toe bent.

Rekenvoorbeeld inkomstenbelasting box 1

Stel: je hebt als freelancer in 2018 een bruto jaarinkomen van € 45.000. Na aftrek van alle aftrekposten blijft er een belastbaar inkomen van € 32.000 over. Je betaalt dan 36,55% inkomstenbelasting over de eerste € 20.143 die je over 2018 verdiend hebt. De resterende € 11.857 (want € 32.000 minus € 20.143 uit schijf 1 blijft over) van je belastbare inkomen wordt belast in de tweede belastingschijf tegen een percentage van 40,85%. De belastingschijven zijn dus stapelbaar.

In 2018 gelden de volgende belastingtarieven voor de inkomstenbelasting in box 1:

In 2019 gelden de volgende belastingtarieven voor de inkomstenbelasting in box 1: 

 

Wil je meer informatie, tips en voorbeelden over hoe je als freelancer optimaal gebruikmaakt van aftrekposten? Download dan hier de JellowPages: Inkomstenbelasting, zo doe je aangifte als freelancer met een eenmanszaak. 

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | 1 Reactie

‘Persoonlijkheid interim-manager bepaalt in hoge mate zijn of haar succes’

Geplaatst 7 februari 2019 door Joke Twigt

‘Is interim-management het nog waard om apart genoemd of benoemd te worden in termen van management en leiderschap?’ luidt de openingsvraag van het debat: ‘En zo ja, waar zit die waarde dan?’

We hebben hard afscheid genomen van opdrachten voor versterken en vervangen. Dat zijn capaciteitsvraagstukken, niets mis mee, maar dat is in de kern iets anders dan interim management Sjaak Lekkerkerker (BLMC)

De deelnemers aan het gesprek zijn het erover eens dat er een globale ordening bestaat waarmee interim-management opdrachten zich kenmerken: versterken, vervangen en veranderen. Hoewel er bureaus zijn die alle drie type opdrachten aannemen, richten de aanwezigen zich met hun dienstverlening meer op veranderopdrachten.  Sjaak: ‘Wij hebben hard afscheid genomen van de eerste twee soorten opdrachten. Dat zijn capaciteitsvraagstukken, niets mis mee, maar dat is in de kern iets anders dan interim-management.’

Als ons bureau tijd krijgt om een goede oplossing en interim-manager te vinden, is er sprake van een vertrouwensrelatie. Douwe Wijbenga (Leeuwendaal)

Verandervragen vergen een ander selectietraject

Als een organisatie tijdelijk versterking zoekt of vervanging om een langdurig verlof op te vangen, ligt er meestal geen ander vraagstuk dan de invulling van de positie. Organisaties denken in zo’n situatie in termen van inkoop en gaan simpelweg een standaard functieprofiel matchen met een persoon die de gevraagde ervaring kan leveren. Voor capaciteitsvraagstukken kan dit werken, maar er ontstaat een beweging dat verandervragen ook via inkoopdesks of marktplaatsen gaan lopen. Dit doet geen recht aan de waarde van het bureau, vindt Douwe: ‘Het bureau kan door middel van een zorgvuldige selectie leveren wat vaak doorslaggevend is voor het succes van de matching, namelijk de juiste persoonlijkheid.’ Volgens Michel heeft het vak deze ontwikkeling ook aan zichzelf te wijten: ‘We hebben ons niet voldoende geprofileerd en duidelijk gemaakt dat verandermanagement geen capaciteitsvraagstuk is. Het is dan ook logisch dat HR alle interim invullingen als één behandelt met eenzelfde selectiemethode.’

Als we geen ruimte krijgen om contact op te nemen met de opdrachtgever en te inventariseren wat er speelt, dan gaan we niet leveren.  Albert Allmers (FinanceFactor)

Maar als de markt meent dat change en veranderkundige competenties van iedereen zijn, hoe onderscheidt de selectie van een bureau zich dan? Michel maakt een mooie vergelijking met een therapeut in gedragsverandering: ’Afhankelijk van de ernst van je probleem of persoonlijke vraagstuk kom je terecht bij een maatschappelijk werker, psycholoog of psychiater. En zo is het ook met organisatievraagstukken. Afhankelijk van hoe belangrijk de gewenste verandering is, kiest een organisatie voor het beste en dat is een zorgvuldig geselecteerde interim-manager. Een bureau zet zich hierbij neer als een betrouwbare partner in het proces van bepalen wat nodig is en vervolgens selecteren.’ ‘Als we geen ruimte krijgen om contact op te nemen met de opdrachtgever en te inventariseren wat er speelt, dan gaan we niet leveren’, aldus Albert.

Vertrouwen en verbinding

Door te investeren in de relatie tussen opdrachtgever en bureau, ook op momenten dat er geen actueel vraagstuk leeft, wordt vertrouwen verkregen. Het bureau wordt een partner in plaats van een leverancier en komt in de gelegenheid om te sparren, mee te denken met de ontwikkelingen van de organisatie en soms zelfs met interpersoonlijke vraagstukken van een klant. Dan ontstaat een hele andere relatie dan die van leverancier. ‘Een relatie die je het lef geeft om soms niet te leveren omdat je niet de juiste kandidaat in je eigen kring hebt’, vindt Sjaak: ‘Dan kun je echt spreken over wederzijds vertrouwen.’

Op welke manier gaat een bureau de relatie aan met de interim-manager? En hoe zit het met het gebrek aan “verenigingsdrang” van de interim-manager? Pogingen om interim-managers te verenigen zijn vooralsnog niet gelukt. Moeten we concluderen dat interim-managers geen behoefte hebben aan samenzijn? Douwe merkt dat de interim-manager het idee goed vindt, maar de praktijk anders is. In de waan van een opdracht ‘vergeet’ de interim-manager reflectie te zoeken, ook al is kennis en kunde voorhanden binnen zijn bureau. Albert en Sjaak zien juist een toename van de behoefte om bij een community willen horen.

Wellicht kan dit verklaard worden door de kennisintensieve sectoren waarin hun bureaus zich bewegen. Beide bureaus kennen een inner circle van interimmanagers, die hiervoor zelfs een jaarlijkse contributie betalen. Deze interim managers investeren letterlijk in de relatiedriehoek en zijn bereidwillig daarvoor te betalen. Wat zij terugkrijgen, zijn inhoudelijke kennissessies en persoonlijke begeleiding van coaching, intervisie tot een drijfverenprofiel. De leden van een community staan vooraan bij opdrachten, maar krijgen geen garantie daarop. Dat zou immers de zuivere selectie van het bureau bezoedelen.

Een interim-manager heeft eigenlijk een gespleten persoonlijkheidsprofiel: hij of zij heeft minder behoefte om ergens langdurig bij te horen, dus oppervlakkig acteren ligt op de loer. Michel van Buuren (BLMC)

Het gesprek over de relatie met de interim-manager leidt tot de vaststelling van een vijfde V, namelijk die van verbinding: de verbinding met elkaar om een langdurige relatie aan te gaan, zonder knellende banden als exclusiviteitsbedingen en de verbinding in de opdrachtomgeving. Verbinding zoeken wordt overigens niet makkelijker in de huidige tijdgeest van hybride arbeidsconstructies, constateert het gezelschap. Steeds meer wordt gewerkt met een flexibele schil van medewerkers, kortdurende inzet van mensen op projecten en dus lossere verbindingen. De interim-manager moet meebewegen en het effect op het resultaat steviger borgen.

Een Interim Challenge

Dus toch een schaap met vijf poten? Al pratend over de eigenschappen van de interim manager, komt de gedachte aan de ideale interim manager op. Niet toevallig. Want BLMC kent sinds twee jaar de Interim Challenge Supply Chain: Een verkiezing van de interim manager van het jaar. Michel: ‘Het succes van een interim-manager hangt, in tegenstelling tot wat veel opdrachtgevers denken, niet alleen af van kennis en ervaring, maar voor een groot deel van zijn of haar persoonlijkheid. Die bepaalt of men ook in staat is de voorgestelde veranderingen te realiseren.’ Als deze Challenge de sectorale aanpak van de supply chain zou loslaten en zich zou verbreden, en zou worden opgehangen aan een interessante business case, zou het een prachtige kapstok kunnen zijn om de kwaliteiten van de interim-manager aan op te hangen en zichtbaar te maken.

Inzicht in de elementen die leiden tot een goede voltooiing van de business case is heel interessant voor HR-functionarissen, menen de gesprekspartners. Het  is voor HR immers vaak lastig deze elementen te vertalen naar het selectieproces. En precies daar ligt nu de rol en meerwaarde van het bureau, constateren de heren tevreden. Het idee van een Interim Challenge prikkelt, kriebelt en roept op tot verdieping. Reden temeer om elkaar opnieuw te ontmoeten. De heren beloven u: dit wordt vervolgd.

 

Dit artikel is een samenvatting van een gesprek over interim management. Het volledige artikel (zie hier voor pfd) is gepubliceerd in het vakblad Management & Consulting. De participanten: Michel van Buren, algemeen directeur van BLMC, experts in supply chain. Sjaak Lekkerkerker, directeur Interim Management van hetzelfde bureau. Albert Allmers, directeur van Finance Factor, executive finance professionals. Douwe Wijbenga, directeur Werving & Search en Interim Management van Leeuwendaal, actief in het publieke domein overheid, zorg en onderwijs. Han Mesters, Sector Banker zakelijke dienstverlening ABN AMRO initieert onderzoeken en studies naar de HR/flex/detacheringsmarkt en typeert zich daarmee als voeder van de sector. Hugo-Jan Ruts van ZiPconomy was gespreksleider en Joke Twigt nam deel aan het gesprek en tekende ondertussen dit gesprek voor u op. Zij was jarenlang zelfstandig interim manager en maakte de overstap naar sociaal ondernemerschap, maar schrijft nog regelmatig over interim management.

Lees ook uit deze serie:

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Laat een reactie achter

Bovib-voorzitter Rob de Laat geeft het stokje over aan Rick Schevers

Geplaatst 6 februari 2019 door Arthur Lubbers

De ruim dertig aanwezigen bij de ledenvergadering in Nieuwegein kregen een inhoudelijk interessante middag voorgeschoteld met onder meer een update over de stand van zaken rond de Wet DBA (door Holla Advocaten) en de komende activiteiten van de Bovib. Gesprek van de dag is natuurlijk de voortgang van de gesprekken rond de Alliantie van Werk.

Afscheid Rob de Laat

Maar het meest opvallende nieuws is het afscheid van voorzitter Rob de Laat, die dat aan het eind van de ledenvergadering officieel bekendmaakte. Reden voor Rob om de voorzittershamer neer te leggen is zijn carrièreswitch. Rob stapt uit de flexbranche, hoewel hij daar zijdelings nog wel bij betrokken blijft. Nadat hij vorig jaar zijn Staffing MS heeft verkocht (aan HeadFirstSourceGroup), wordt hij nu associate partner bij IRIS CF, een M&A kantoor in Capelle aan den IJssel, dat overigens ook betrokken was deze transactie.

Penningmeester Erwin van Hattem bedankte Rob namens het bestuur voor zijn inzet. “Rob heeft de vereniging in vijf jaar tijd opgebouwd tot waar de Bovib nu staat; een vereniging die er toe doet en aan tafel zit bij de politiek.” Het bestuur heeft Rob dan ook benoemd tot erelid.

Zelf gaf Rob in zijn afscheidsspeech aan dat het werk van de Bovib vooral een gemeenschappelijke inspanning is. “We hebben het samen gedaan. Ik vind het heel gaaf wat we voor elkaar hebben gekregen. Ik ben er trots op dat we met elkaar een professionele branchevereniging hebben neergezet. Ik bedank iedereen voor een heel gave tijd.”

En hoewel Rob niet over zijn eigen periode heen wil regeren, had hij nog wel een opdracht voor alle Bovib-leden: “Kijk verder dan je eigen bedrijfsbelang. Het is en blijft belangrijk om samen op te trekken. Ik zie dat gelukkig terug binnen de vereniging. Leden werken samen aan een bepaalde opdracht of een gemeenschappelijk doel. Dat was vijf jaar geleden onmogelijk. Toen zag iedereen elkaar alleen als concurrent.” Volgens Rob moet men binnen de Bovib vooral de samenwerking blijven zoeken, ook als het gaat om aansluiting bij de Alliantie van Werk. “Ja, dat is een moeilijke stap, maar wel een belangrijke.”

Rick Schevers interim voorzitter

Rob de Laat feliciteert zijn opvolger Rick Schevers (onderaan naast zijn mede bestuursleden Frederieke Schmidt-Crans en Erwin van Hattem)

Tijdens de ledenvergadering is Rick Schevers unaniem verkozen tot de nieuwe interim voorzitter, in ieder geval totdat de leden zich hebben uitgesproken over het wel of niet toetreden tot de Alliantie van Werk. Ricks tijdelijke benoeming is met applaus ontvangen en lijkt ook een logische keuze, aangezien Rick als bestuurslid bekend is met het reilen en zeilen van de vereniging.

“Ik heb veel samen met Rob opgetrokken en weet natuurlijk wat er speelt. Ik heb er veel zin in”, zegt Rick. En dat ondanks zijn drukke leven met een jong gezin en zijn nieuwe positie als managing director TCP Group, die hij sinds september vorig jaar vervuld. Rick geeft aan dat het om een tijdelijke invulling gaat, die bij eventuele toetreding tot de Alliantie van Werk zal veranderen. “Nu kost het voorzitterschap heel veel tijd, zoals dat ook voor Rob gold. Niet alleen door de snelle veranderingen in actuele wet- en regelgeving, maar ook door alle praktische zaken. Als wij zouden opgaan in de Alliantie van Werk dan is een deeltijd bezoldigde rol mogelijk en gaat de voorzitter van de Bovib deel uitmaken van het voorzittersoverleg binnen de Alliantie.” Het zou ook in dat opzicht een verdere professionalisering van de vereniging betekenen.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Laat een reactie achter

Hoe maak je als uitzendbureau de stap naar een rol als Master Vendor?

Geplaatst 6 februari 2019 door Nétive

Organisaties die niet meer op ad-hoc-basis uitzendkrachten willen inzetten, besluiten vaak eerst met een aantal voorkeursleveranciers te gaan werken. Er komt dan meestal een min of meer gecoördineerde aanpak, met afspraken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Kennis in de organisatie wordt dan vaak gebundeld, bijvoorbeeld bij de afdeling inkoop.

Maar wat als die aanpak na verloop van tijd ook niet meer het gewenste resultaat oplevert? De volgende fase in het zogenoemde ‘volwassenheidsmodel’ is dan meestal het inschakelen van een ‘Master Vendor’, oftewel: één voorkeursleverancier, die de volledige regie op zich neemt voor het inleenproces van een organisatie.

Zo’n Master Vendor-rol is een droom voor veel uitzendorganisaties. Niet alleen omdat ze dan meer garantie hebben van werk bij één bepaalde opdrachtgever. Nee, vooral omdat ze dan kunnen doen waar ze zeggen goed in te zijn: strategisch meedenken in de hele staffing-behoefte. Niet alleen maar ‘handjes leveren’, maar juist toegevoegde waarde bieden.

Niet alleen voor de grote jongens

Het lijkt misschien een rol die alleen grote uitzendorganisaties kunnen spelen. Maar in de praktijk zie je tegenwoordig dat ook kleinere organisaties het spel onder de knie beginnen te krijgen. Mits ze daarbij ondersteund worden door de juiste tooling, die inzicht geeft in wat de behoefte van de klant is, en aan de andere kant ook de mogelijkheden bij de leveranciers in kaart weet te brengen.

Opdrachtgevers vragen in de praktijk overigens meestal ook om onafhankelijke tooling. Ze willen niet overgeleverd zijn aan het systeem van de ene leverancier, omdat ze dan bang zijn daarvan te afhankelijk te worden. En dan zou je natuurlijk kunnen kiezen voor een zogeheten managed services provider, maar die MSP’s spreken vaak niet ‘de taal’ die nodig is voor de uitzendsector maar zijn meer gericht op de ‘witte boorden’ posities. Een speciaal ingericht Master Vendor model gecombineerd met een vendor management-systeem (VMS) is dan vaak een betere optie.

Het ideale geval

In de eerdere afleveringen van deze serie stonden we al uitgebreid stil bij de rol die de master vendor in het ideale geval zou kunnen bieden: professioneel leveranciersmanagement, snel kunnen schakelen, processen op orde, compliancy, meerdere sourcingsstrategiën. Kortom: dé regisseur in het volledige flexproces.

Maar hoe krijg je als uitzendbureau die gedroomde rol nu? In de eerste plaats door te investeren in verregaande automatisering. De effectiviteit in het uitzendproces kan vaak nog veel hoger, als bureaus bereid zijn over hun angsten heen te stappen. De goede intercedentes zijn juist sterk in het contact met kandidaten. Maar automatisering maakt dat contact niet overbodig, maar faciliteert het juist. Het is misschien geen bijster origineel voorbeeld, maar denk aan de verjaardag van de kandidaat. Juist een geautomatiseerd systeem kan ervoor zorgen dat de intercedent de gelegenheid krijgt op zo’n verjaardag nog even contact op te nemen. Daar kun je je dan vervolgens op onderscheiden.

In de tweede plaats ligt er volgens mij een kans in goed leveranciersmanagement. Maak afspraken met collega-bureaus over 100%-leveringsgarantie, en zorg dat het technologisch geen enkele moeite kost om hun kandidaten ook bij de opdrachtgever aan de slag te laten gaan.

In de derde plaats: zorg dat je die regierol ook echt kunt waarmaken. Wees voorbereid op de strategische discussie, en gebruik alle beschikbare data en inzichten om uit de operationele modus te komen en echt toegevoegde waarde voor de opdrachtgever te kunnen leveren. Zorg voor tooling die optimaal inzicht en transparantie biedt. Alleen dan weet je waar de pijnpunten van een opdrachtgever zitten, en kun je laten zien dat jij als master vendor degene bent die die pijn kan bestrijden.

Dit is de zesde en laatste aflevering in een serie artikelen over VMS’en en technologie om flexibele arbeid te organiseren. De eerste vier afleveringen:

Meer weten over de Master Vendor?

Bart Goossens (Nétive) gaf in september een webinar over de toegevoegde waarde van de Master Vendor.

 

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Laat een reactie achter

De booming markt van het uitzenden en inhuren (interview)

Geplaatst 5 februari 2019 door Magnit

Brainnet groeide in 2018 met 30%, maar wat Brainnet zo uniek maakt is de bewuste keuze die het bedrijf maakte om zich niet bezig te houden met het leveren van mensen zelf. Van Oostenbruggen legt uit: “Als een van de weinige bedrijven in onze sector, verdienen wij geen geld aan het leveren van mensen. Wij helpen klanten met het managen van de markt.” Maar hoe werkt die combinatie precies, want opdrachtgevers willen namelijk uiteindelijk gewoon mensen. Van Oostenbruggen: “Je moet ons meer zien als inhuurspecialist dan als leverancier van flexibele arbeid. Wij halen de kandidaten van grote uitzenders, IT bedrijven, kleine specialistische leveranciers of zzp’ers die zich bij ons of de klant aanmelden.”

Transparantie

Op de website wordt de nadruk gelegd op hoe transparant Brainnet is. Van Oostenbruggen: “Wij zijn volledig open over marges en kostprijzen. Wij spreken die af met de klant en worden jaarlijks door klanten op ge-audit op het feit dat we ons daaraan houden. En goed beschouwd, we hebben ook niks te verbergen omdat we een hele eerlijke, keurige marge hanteren voor het werk wat we doen.”

Groei tijdens de crisis

Brainnet hanteert dus geen enorme marges maar groeit wel heel erg snel. Is dat vooral omdat de economie zo goed draait en de vraag naar personeel stijgt, of steekt er meer achter? “Als ik kijk naar onze groeicijfers, dan is die groei de afgelopen 10 jaar vrij stabiel,” vertelt Van Oostenbruggen. “We groeien elk jaar enkele tientallen procenten. Verder hebben we niet veel last van de crisis, omdat wij ook helpen bij zaken als kostenbeheersing en grip. Zo worden wij bijvoorbeeld ook ingehuurd om de certificaten te checken van iedereen op de bouwplaats als er extra gefocust moet worden op de veiligheid. Dat zijn zaken die eigenlijk altijd wel moeten gebeuren, niet alleen in economisch voorspoedige tijden. Maar we kunnen onze klanten op verschillende vlakken bijstaan.”

“Nu is bijvoorbeeld hét hot topic van het moment: hoe komen we aan goeie mensen, waar zijn ze te vinden en wat is een eerlijke prijs? Hierin kunnen wij een adviesrol vervullen. En zo zie je dus dat er eigenlijk altijd wel wat in de markt speelt waar wij een toegevoegde waarde aan kunnen leveren.”

Voor het oplossen van problemen is er altijd een markt, dus is er altijd ruimte om te blijven groeien

Natuurlijk beweren alle partijen dat ze een toegevoegde waarde kunnen leveren, maar hoe troeft Brainnet de concurrentie dan af? Van Oostenbruggen legt uit: “Wij focussen ons specifiek op het oplossen van de vraagstukken van onze klant. Verder zijn wij niet gebonden aan het feit dat wij allerlei mensen in dienst hebben die we moeten plaatsen op projecten. En voor het oplossen van problemen is er altijd een markt, dus is er altijd ruimte om te blijven groeien.”

Digitalisering en automatisering

Een belangrijk onderdeel om tegenwoordig te kunnen groeien is het automatiseren van processen. Ook Brainnet is hier veel mee bezig. “Waar deze branche om vraagt is investeren in de IT. Wij zijn dan ook een bedrijf wat heel veel investeert in IT. Daar gaat, ten opzichte van onze omzet en winstgevendheid, heel veel geld heen. En dit is ook echt een noodzaak in de markt. Als je dit niet doet, dan lig je er naast. Daarnaast willen wij ons blijven onderscheiden met onze software. Wij willen onze klanten mee laten kijken over onze schouder naar bijvoorbeeld de communicatie die wij hebben met kandidaten en met leveranciers. Zodat ze weten dat wat er bij ons achter de schermen gebeurt ook echt allemaal onafhankelijk neutraal en eerlijk is.”

In het proces van werven tot en met het regelen van contracten kun je natuurlijk heel veel digitaliseren. Hoe ver gaat Brainnet daar in? “Wij zijn continu bezig om te kijken hoe wij slimmer, sneller, mooier, beter worden en dan vooral op het gebied van digitalisering,” vertelt van Oostenbruggen. “Het idee is dat je alles wat je meerdere keren met de hand moet doen kunt digitaliseren. Dus van ID controle, het werven en selecteren van kandidaten, contractafhandeling, het tekenen en archiveren van getekende contracten, tot aan de hele facturatie en financiële afwikkeling. Dat kan allemaal digitaal.”

Op de vraag of op een gegeven moment al het menselijk werk vervangen kan worden door computers reageert van Oostenbruggen negatief: “Dat kan natuurlijk wel op het gebied van digitalisering, maar bij ons is het keyword Service. Persoonlijk, warm contact en door mensen heen kijken kan je niet aan een machine overlaten. Dat is gewoon werk wat mensen moeten doen.”

Groeiproblemen

Hard groeien doet ook wel eens een beetje pijn. Het kan verschillende problemen met zich meebrengen. Van Oostenbruggen herkent dit wel. “Toen ik in 2009 bij Brainnet begon, was ik medewerker nummer 16 en nu zijn we met 115 man. Door dit soort groei krijg je bijvoorbeeld huisvestingsproblemen. Verder moet je goeie mensen blijven aantrekken, maar gaan er ook mensen weg. Je loopt ook tegen cultuurdingetjes aan. Zo vierden wij altijd de verjaardag van een medewerker met ’s ochtends een kop koffie, maar dat ga je niet 115x per jaar doen dus moet je daar andere oplossingen voor bedenken. Wij vieren nu 1 keer per maand alle verjaardagen in 1 keer.”

Ik denk niet dat de markt dan gaat krimpen door de nieuwe wetgeving

Nieuwe arbeidsmarktplannen

De markt voor uitzenden en inhuren is natuurlijk booming business momenteel, maar de vraag is of dat ook echt zo blijft. Want als het kabinet haar zin krijgt en de nieuwe arbeidsmarktplannen realiteit worden, dan zou dat grote gevolgen kunnen hebben. Van Oostenbruggen: “Ik denk niet dat de markt dan gaat krimpen, maar wel dat er hele ongewenste situaties gaan ontstaan. De voorgestelde definitie van payroll is dermate grijs en vaag dat je nu al ziet dat payrollbedrijven hun bedrijfsmodellen klaarmaken voor het feit dat ze straks misschien wel ineens een uitzender zijn. Wel ben ik erg benieuwd naar wat er gebeurt als straks alle stof is opgetrokken. Is de arbeidsmarkt dan ook echt veranderd of is het zoals een aantal jaar geleden: toen de Wet Werk en Zekerheid alles een beetje minder flexibel maakte, maar waarvan is gebleken dat er de afgelopen jaren materieel niks gewijzigd is. Ik denk dat wij gewoon een goed advies voor onze klanten klaar moeten hebben liggen zodra de wet erdoor is en dan gaan we gewoon draaien vanaf dat punt.”

Eigen groeiheld

Als gast bij het programma Groeihelden wordt er ook altijd gevraagd of je zelf nog een groeiheld hebt. Van Oostenbruggen: “Dan kom ik toch uit op Pieter Zwart. Ik vind Coolblue zo’n prachtig bedrijf en bewonder hoe hij altijd voor de camera staat. Zijn normen en waarden verbinden dat bedrijf. En ik vind het mooi dat hij gewoon gekke dingen durft te doen en het zo succesvol krijgt. Het is een van de weinige internetshops die de beweging maakte van een internetshop naar een paar vestigingen, gewoon omdat daar een goede klantgedachte achter zit.”

Beluister de uitzending : BNR groeihelden – 30 janauri 2019 
Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags , , | Laat een reactie achter