‘Persoonlijkheid interim-manager bepaalt in hoge mate zijn of haar succes’

Wat is de toegevoegde waarde van een interim-manager? En wat is de toegevoegde waarde van een bureau? Vragen die uitnodigen tot een gesprek met vier directeuren van bureaus die allen vanuit hun specifieke expertise een eigen kijk op interim management hebben.

‘Is interim-management het nog waard om apart genoemd of benoemd te worden in termen van management en leiderschap?’ luidt de openingsvraag van het debat: ‘En zo ja, waar zit die waarde dan?’

We hebben hard afscheid genomen van opdrachten voor versterken en vervangen. Dat zijn capaciteitsvraagstukken, niets mis mee, maar dat is in de kern iets anders dan interim management Sjaak Lekkerkerker (BLMC)

De deelnemers aan het gesprek zijn het erover eens dat er een globale ordening bestaat waarmee interim-management opdrachten zich kenmerken: versterken, vervangen en veranderen. Hoewel er bureaus zijn die alle drie type opdrachten aannemen, richten de aanwezigen zich met hun dienstverlening meer op veranderopdrachten.  Sjaak: ‘Wij hebben hard afscheid genomen van de eerste twee soorten opdrachten. Dat zijn capaciteitsvraagstukken, niets mis mee, maar dat is in de kern iets anders dan interim-management.’

Als ons bureau tijd krijgt om een goede oplossing en interim-manager te vinden, is er sprake van een vertrouwensrelatie. Douwe Wijbenga (Leeuwendaal)

Verandervragen vergen een ander selectietraject

Als een organisatie tijdelijk versterking zoekt of vervanging om een langdurig verlof op te vangen, ligt er meestal geen ander vraagstuk dan de invulling van de positie. Organisaties denken in zo’n situatie in termen van inkoop en gaan simpelweg een standaard functieprofiel matchen met een persoon die de gevraagde ervaring kan leveren. Voor capaciteitsvraagstukken kan dit werken, maar er ontstaat een beweging dat verandervragen ook via inkoopdesks of marktplaatsen gaan lopen. Dit doet geen recht aan de waarde van het bureau, vindt Douwe: ‘Het bureau kan door middel van een zorgvuldige selectie leveren wat vaak doorslaggevend is voor het succes van de matching, namelijk de juiste persoonlijkheid.’ Volgens Michel heeft het vak deze ontwikkeling ook aan zichzelf te wijten: ‘We hebben ons niet voldoende geprofileerd en duidelijk gemaakt dat verandermanagement geen capaciteitsvraagstuk is. Het is dan ook logisch dat HR alle interim invullingen als één behandelt met eenzelfde selectiemethode.’

Als we geen ruimte krijgen om contact op te nemen met de opdrachtgever en te inventariseren wat er speelt, dan gaan we niet leveren.  Albert Allmers (FinanceFactor)

Maar als de markt meent dat change en veranderkundige competenties van iedereen zijn, hoe onderscheidt de selectie van een bureau zich dan? Michel maakt een mooie vergelijking met een therapeut in gedragsverandering: ’Afhankelijk van de ernst van je probleem of persoonlijke vraagstuk kom je terecht bij een maatschappelijk werker, psycholoog of psychiater. En zo is het ook met organisatievraagstukken. Afhankelijk van hoe belangrijk de gewenste verandering is, kiest een organisatie voor het beste en dat is een zorgvuldig geselecteerde interim-manager. Een bureau zet zich hierbij neer als een betrouwbare partner in het proces van bepalen wat nodig is en vervolgens selecteren.’ ‘Als we geen ruimte krijgen om contact op te nemen met de opdrachtgever en te inventariseren wat er speelt, dan gaan we niet leveren’, aldus Albert.

Vertrouwen en verbinding

Door te investeren in de relatie tussen opdrachtgever en bureau, ook op momenten dat er geen actueel vraagstuk leeft, wordt vertrouwen verkregen. Het bureau wordt een partner in plaats van een leverancier en komt in de gelegenheid om te sparren, mee te denken met de ontwikkelingen van de organisatie en soms zelfs met interpersoonlijke vraagstukken van een klant. Dan ontstaat een hele andere relatie dan die van leverancier. ‘Een relatie die je het lef geeft om soms niet te leveren omdat je niet de juiste kandidaat in je eigen kring hebt’, vindt Sjaak: ‘Dan kun je echt spreken over wederzijds vertrouwen.’

Op welke manier gaat een bureau de relatie aan met de interim-manager? En hoe zit het met het gebrek aan “verenigingsdrang” van de interim-manager? Pogingen om interim-managers te verenigen zijn vooralsnog niet gelukt. Moeten we concluderen dat interim-managers geen behoefte hebben aan samenzijn? Douwe merkt dat de interim-manager het idee goed vindt, maar de praktijk anders is. In de waan van een opdracht ‘vergeet’ de interim-manager reflectie te zoeken, ook al is kennis en kunde voorhanden binnen zijn bureau. Albert en Sjaak zien juist een toename van de behoefte om bij een community willen horen.

Wellicht kan dit verklaard worden door de kennisintensieve sectoren waarin hun bureaus zich bewegen. Beide bureaus kennen een inner circle van interimmanagers, die hiervoor zelfs een jaarlijkse contributie betalen. Deze interim managers investeren letterlijk in de relatiedriehoek en zijn bereidwillig daarvoor te betalen. Wat zij terugkrijgen, zijn inhoudelijke kennissessies en persoonlijke begeleiding van coaching, intervisie tot een drijfverenprofiel. De leden van een community staan vooraan bij opdrachten, maar krijgen geen garantie daarop. Dat zou immers de zuivere selectie van het bureau bezoedelen.

Een interim-manager heeft eigenlijk een gespleten persoonlijkheidsprofiel: hij of zij heeft minder behoefte om ergens langdurig bij te horen, dus oppervlakkig acteren ligt op de loer. Michel van Buuren (BLMC)

Het gesprek over de relatie met de interim-manager leidt tot de vaststelling van een vijfde V, namelijk die van verbinding: de verbinding met elkaar om een langdurige relatie aan te gaan, zonder knellende banden als exclusiviteitsbedingen en de verbinding in de opdrachtomgeving. Verbinding zoeken wordt overigens niet makkelijker in de huidige tijdgeest van hybride arbeidsconstructies, constateert het gezelschap. Steeds meer wordt gewerkt met een flexibele schil van medewerkers, kortdurende inzet van mensen op projecten en dus lossere verbindingen. De interim-manager moet meebewegen en het effect op het resultaat steviger borgen.

Een Interim Challenge

Dus toch een schaap met vijf poten? Al pratend over de eigenschappen van de interim manager, komt de gedachte aan de ideale interim manager op. Niet toevallig. Want BLMC kent sinds twee jaar de Interim Challenge Supply Chain: Een verkiezing van de interim manager van het jaar. Michel: ‘Het succes van een interim-manager hangt, in tegenstelling tot wat veel opdrachtgevers denken, niet alleen af van kennis en ervaring, maar voor een groot deel van zijn of haar persoonlijkheid. Die bepaalt of men ook in staat is de voorgestelde veranderingen te realiseren.’ Als deze Challenge de sectorale aanpak van de supply chain zou loslaten en zich zou verbreden, en zou worden opgehangen aan een interessante business case, zou het een prachtige kapstok kunnen zijn om de kwaliteiten van de interim-manager aan op te hangen en zichtbaar te maken.

Inzicht in de elementen die leiden tot een goede voltooiing van de business case is heel interessant voor HR-functionarissen, menen de gesprekspartners. Het  is voor HR immers vaak lastig deze elementen te vertalen naar het selectieproces. En precies daar ligt nu de rol en meerwaarde van het bureau, constateren de heren tevreden. Het idee van een Interim Challenge prikkelt, kriebelt en roept op tot verdieping. Reden temeer om elkaar opnieuw te ontmoeten. De heren beloven u: dit wordt vervolgd.

 


Dit artikel is een samenvatting van een gesprek over interim management. Het volledige artikel (zie hier voor pfdis gepubliceerd in het vakblad Management & Consulting. De participanten: Michel van Buren, algemeen directeur van BLMC, experts in supply chain. Sjaak Lekkerkerker, directeur Interim Management van hetzelfde bureau. Albert Allmers, directeur van Finance Factor, executive finance professionals. Douwe Wijbenga, directeur Werving & Search en Interim Management van Leeuwendaal, actief in het publieke domein overheid, zorg en onderwijs. Han Mesters, Sector Banker zakelijke dienstverlening ABN AMRO initieert onderzoeken en studies naar de HR/flex/detacheringsmarkt en typeert zich daarmee als voeder van de sector. Hugo-Jan Ruts van ZiPconomy was gespreksleider en Joke Twigt nam deel aan het gesprek en tekende ondertussen dit gesprek voor u op. Zij was jarenlang zelfstandig interim manager en maakte de overstap naar sociaal ondernemerschap, maar schrijft nog regelmatig over interim management.


Lees ook uit deze serie:

Joke Twigt was jarenlang zelfstandig interim manager. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening, zowel nationaal als internationaal. Zij stapte over naar sociaal ondernemerschap en redactiewerk en schrijft voor ZiPconomy over interim management. Daarnaast is zij lid van de redactieraad en auteur bij het vakblad Management & Consulting. Bekijk alle berichten van Joke Twigt