De Master Vendor: redding van het klassieke uitzendbureau? Geplaatst 23 mei 2018 door Nétive Als je als organisatie met meerdere uitzendbureaus werkt, kan het je al snel gaan duizelen. Want waar leg je welke vraag neer? Hoe selecteer je de flexkrachten van elke uitzendorganisatie? En hoe verwerk je dat vervolgens allemaal in je eigen administratie, van noodzakelijke toegangspasjes tot de hele facturatiestroom? Enter de master vendor: meestal een van die uitzendbureaus met wie je al zaken doet, die zich opwerpt als regisseur van het hele proces. De master vendor wordt hoofdaannemer van alle vragen die je normaal bij verschillende uitzendbureaus uitzet. De voordelen zijn legio: nog maar één aanspreekpunt, alle facturen via één systeem je organisatie in, en de garantie dat je 100% bezetting hebt, inzicht in de totale keten, van klantvraag tot en met de aangesloten uitzendbureaus, zonder dat iemand op de laatste dag afbelt. Tenminste: door de samenwerking tussen de verschillende bureaus is dan altijd wel een vervanger voorhanden. De theorie is mooi, en lijkt wel wat op die van een MSP-provider: ook die claimt immers het hele proces rondom flexibele inhuur (specifiek voor de professionals) voor een klant te ‘ontzorgen’. Verschil is wel dat de term master vendor vrijwel uitsluitend gebruikt wordt voor uitzendbureaus, dat er geen directe contracten worden gesloten met de andere bureaus, en dat de master vendor zelf ook bijna altijd een van de leveranciers is, en hoogst zelden (tot nooit) alleen maar regisseur. Nog niet zo makkelijk Dat maakt dat het in de praktijk ook nog niet zo’n makkelijke propositie is als veel uitzendbureaus mogelijk denken. Het betekent namelijk dat je ook de systemen van zowel de bureaus als de klant op elkaar moet afstemmen. En dat is niet eenvoudig, weet bijvoorbeeld Bart Goossens, commercieel directeur bij Nétive, een van de weinige bureaus in Nederland die zich specialiseert in cloudsoftware voor de inhuurmarkt, voor zowel uitzendkrachten als professional. ‘Veel klanten van de master vendor willen niet zomaar een eigen tooling van de master vendor zelf. Daarnaast willen de uitzendbureaus die leveren in een master vendor-constructie liever niet op een tool aanhaken van de concurrent. Daarom zie je vaak dat er behoefte is aan een onafhankelijke partij die de tooling levert.’ Bart Goossens Ook in aanbestedingen wordt dit vaak als eis geformuleerd, ziet Goossens, die de opkomst van de master vendors ‘de volgende stap’ noemt in professionalisering van de inhuurketen. ‘Het begon met MSP’s die de inhuur van professionals goed administreerden. Dat staat inmiddels vaak wel strak. Nu zie je dat organisaties ook graag de volgende stap willen maken. Met de uitzendkrachten, maar ook met bijvoorbeeld recruitment voor vast en met interne mobiliteit.’ Veel winst te halen Die hele HR-keten kan nog ‘zwaar geautomatiseerd’ worden, aldus Goossens. ‘Er is veel winst te halen, ook voor de uitzendbureaus. Hun marge daalt elk jaar. En op het gebied van kwaliteit van mensen – en daarmee ook: de uitzenddienstverlening – kunnen ze zich nauwelijks van elkaar onderscheiden. Het is niet gek dat ze daarom allemaal bezig zijn met tooling en rapportages. Zo maak je voor de klant de hele keten ‘neutraal’ inzichtelijk.’ Met Nétive zit hij daarmee in een goede positie, beseft hij. ‘Wij bieden de gereedschapskist om zonder stress van aanvraag tot 100% vervulling te kunnen gaan.’ Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Master Vendor, Nétive, vms | Laat een reactie achter
Aantal burn-outs neemt spectaculair toe in onze ‘VUCA wereld’ Geplaatst 22 mei 2018 door AIM4 “Als iemand tegen me zegt: Ik heb van mijn hobby mijn werk gemaakt, dan geef ik alvast mijn kaartje. Je moet immers ook ‘uit’ kunnen staan.” De meeste mensen komen volgens Swinnen slechts een halve dag per week tot rust. Op zondagmiddag. Zondagavond ontstaat er alweer stress want maandag gaat alles weer beginnen. Swinnen begon als huisarts en zag in zijn praktijk dat veel problemen stress gerelateerd waren. Hij stopte zijn praktijk onderzoekt inmiddels al twintig jaar lang burn-outs, een probleem dat de laatste jaren spectaculair toeneemt. Uit cijfers van het CBS blijkt dat op dit moment meer dan 14% van de werknemers tussen 25 en 65 jaar burn-out klachten heeft. Dat percentage stijgt nog steeds. Gemiddeld blijven mensen met een burn-out maar liefst 189 dagen ziek thuis, dat kost een werkgever zo’n €100.000. Groeiend probleem Het zal de komende jaren volgens Swinnen ook niet minder worden omdat onze wereld verandert. “We noemen dat de VUCA wereld” VUCA is een term uit het Amerikaanse leger die de wereld omschrijft waarin wij ons als mensen zich op dit moment in bevinden: Volatile (Snel veranderend), Uncertain (Onzeker) Complex, Ambiguous (Vaag / dubbelzinnig). De markt verandert continue met een hoge mate van onzekerheid en complexiteit. “De wereld is minder voorspelbaar geworden. Dat geeft mensen veel spanning. Ook op de werkvloer.” Reptielenbrein Een burn-out ontstaat als het brein, de hersencellen niet meer fatsoenlijk werken. Je moet het brein zo zien volgens Swinnen “De hersenen bestaan uit twee delen: het reptielenbrein en het moderne brein. In het reptielenbrein zitten een aantal functies die automatisch gaan zoals ademhaling en bloeddruk en ook de stressfuctie. Mensen moesten immers snel kunnen reageren als er een gevaarlijke situatie was. Het moderne brein is er voor vaardigheden als schrijven of abstracte gedachten.” Met het grootstedelijke leven zijn er veel prikkels in het leven bijgekomen. In onze hersenen vangt het oude brein signalen op en stuurt die door naar het moderne brein die een aantal signalen weer delete. Omdat je niet alles kunt verwerken. “Bij een burn-out werkt dat systeem niet meer. Er komen allerlei signalen binnen maar het moderne brein is niet meer in staat om die te ordenen.” Mensen met een burn-out hebben hierdoor vaak maar twee emoties: woede of angst. De rest voel je niet meer. “Het reptielenbrein van de oermens kende immers maar twee emoties; was je kwaad dan ging je vechten, was je bang dan nam je het op een loopje. Wie een burn-out heeft valt terug op die oeremoties. Mensen worden kwaad en angstig zonder dat ze weten waarom.” Eigen schuld? Een burn-out ontstaat door langdurige stress en voor een deel zijn we daar zelf verantwoordelijk voor. De mobiel gaat altijd mee én aan. We kijken tot laat in de avond naar beeldschermen die blauw licht geven waardoor we wakker blijven. We nemen werk mee naar huis, eten ongezond, bewegen en slapen te weinig en zijn voortdurend bezig.” Maar de sfeer op het werk is ook belangrijk. “Een werkgever moet erop letten dat mensen status hebben. Mensen moeten trots kunnen zijn op het werk dat ze doen. Een beetje zekerheid helpt ook. Natuurlijk is de wereld niet zeker. Maar probeer in een situatie te leven waarbij morgen voorspelbaar is. Voldoende autonomie is ook belangrijk. Je moet zelf dingen kunnen beslissen. Wie heel afhankelijk is van anderen, weinig zelf kan beslissen, loopt veel risico op een burn-out. Ook belangrijk: eerlijkheid ervaren. Wie krijgt promotie, waarom? Krijgen mannen en vrouwen hetzelfde betaald?” De nice guy loopt meer risico Wel zijn sommige mensen gevoeliger voor een burn-out dan anderen. “Het zijn vaak de vriendelijkste en meest perfectionistische mensen. Ze laten meer prikkels toe, zeggen vaker ‘ja’.” Een misverstand is dat mensen met een burn-out depressief zijn. Er is een groot verschil. “Een depressie is een stemmingsziekte. Je hebt nergens nog zin in. Een burn-out is een energieziekte. Je wilt nog wel dingen doen, maar je hebt er de fut niet voor.” Volgens Swinnen kan een depressie verholpen worden met medicatie, bij een burn-out helpen pillen niet. Alleen met veel geduld en goede begeleiding kun je herstellen.” Zelfstandigen minder vaak een burn-out Zzp’ers draaien meer uren (zo’n 36 per week tegen 30 uur voor werknemers) maar hebben minder vaak burn-outklachten dan werknemers. Zo bleek uit een gezamenlijke studie van onderzoeksbureau TNO en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Van de zzp’ers voelt ruim 7 procent zich ten minste enkele keren per maand opgebrand door het werk. Onder werknemers is dat ruim twee keer zo veel. Een verklaring is dat zelfstandigen beter hun tijd kunnen indelen en zo een betere work-life-balance hebben. Bovendien zijn ze vaak meer bevlogen, vinden hun werk meer gevarieerd en ervaren ze meer autonomie in hun werk. De signalen Mensen met een burn-out vertellen vaak achteraf dat ze het wel zagen aankomen. Maar je kunt de voortekenen van een burn-out ook vaak heel goed op tijd herkennen. De eerste signalen zijn vaak lichamelijk: hoofdpijn, nekpijn, spierpijn, hartkloppingen. De tweede reeks signalen zijn overweldigende emoties. En dan vooral woede en angst. Een sterk alarmsignaal is als je kwaad wordt en je weet niet waarom. De derde reeks signalen: vergeetachtigheid, verkeerde dingen doen, je vergissen. En tot slot verandert ook je gedrag. Maar dan is het al vijf voor twaalf. Aanpak Kleine veranderingen in levensstijl kunnen een groot verschil maken. “Probeer twee uur voor je naar bed gat beeldschermen uit te zetten. Zoek rust op. Zorg voor genoeg tijd voor je familie en vrienden. Beweeg voldoende. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen die 10.000 stappen per dag zetten beter in hun vel zitten en hun werk efficiënter kunnen uitvoeren.” Verder: zorg voor goede voeding en doe regelmatig nieuwe dingen zodat de hersenen uitgedaagd worden. Want als je in het werk niet uitgedaagd wordt ligt juist een bore-out op de loer. tekst: Juliette de Swarte Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags AIM4, burn out | Laat een reactie achter
‘Richting geven aan leven en werk in een veranderende wereld’ Geplaatst 21 mei 2018 door Pierre Spaninks Rode draad in het werk van Menno Lanting is de vraag welke organisatievormen, leiderschapskwaliteiten en businessmodellen nodig zijn om aangesloten te blijven bij de digitale wereld. In elk volgend boek een stapje verder uitgewerkt, vaak net even voordat anderen in de gaten hebben dat daar wat aan de hand is. Met Connect!, De slimme organisatie, Iedereen CEO, Olietankers en speedboten, en De disruptieparadox is Menno Lanting een vaste waarde geworden in de Nederlandse managementliteratuur. Lanting (Lochem, 1972) studeerde in de jaren negentig Management, Economie en Recht aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Na korte avonturen met twee startups werd hij in 2002 directeur business development en marketing bij De Baak. Harry Starren, die daar toen ceo was, zette hem aan tot het schrijven van zijn eerste boek: Connect!. Het succes daarvan gaf hem het vertrouwen om voor zichzelf te beginnen. Sinds 2010 is hij zelfstandig professional en adviseert hij directies, raden van bestuur, en hr/marcom teams op het gebied van technologie, leiderschap en innovatie. Poneren en onderbouwen Aan de basis van Lantings werk staan zijn talloze interviews met ondernemers en leiders van innovatieve organisaties als Nasa, Spotify, Google, Philips, Evernote, Apple, Lego, Telefonica, AirBnB, WWF, en Netflix. Eens in de zoveel tijd reist hij daarvoor de hele wereld over. Daar bereidt hij zich op voor door veel te lezen, niet alleen op zijn eigen vakgebied maar ook in aanpalende disciplines. Want, zegt hij, het is belangrijk om de kwaliteit hoog te houden. ‘Ik mag graag een stevige stelling poneren, en daarbij doe ik natuurlijk ook aannames. Maar als het even kan, wil ik me wel op serieuze bronnen kunnen beroepen.’ Zo’n stelling poneren, dat deed Lanting al meteen in zijn eerste boek, Connect! (2010). Het ging over de impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap. De digitalisering van ons bestaan, betoogde hij, leidt tot een nieuw, postindustrieel tijdperk met het internet als voornaamste representant. Toen hij het schreef, waren online sociale netwerken al een grote rol in ons privéleven gaan spelen en begonnen ze net te raken aan ons zakelijke leven. Wat techniek betreft maar vooral wat mentaliteit betreft stond die ontwikkeling volgens hem echter haaks op de manier waarop organisaties van oudsher te werk gaan. Daardoor dreigden ze de aansluiting met hun werknemers en hun klanten te verliezen. De digital natives, die anders dan de zittende generatie van digital immigrants wel opgroeiden met sociale netwerken en internet, gingen eisen stellen waar werkgevers de grootste moeite mee hadden. Om de werkelijke impact op hun organisaties en op hun leiderschap te kunnen bevatten vatten, moesten die eerst zelf vertrouwd raken met de nieuwe techniek. Zich op serieuze bronnen baseren ‒ de andere eis die hij aan zichzelf stelt ‒ deed Lanting ook al meteen in Connect!. Dat hij het schrijven van zijn boek aanpakte als een coproductie met zijn eigen digitale sociale netwerk mag dan frivool klinken, ondertussen kwam er achterin wel een literatuurlijst om u tegen te zeggen. Die combinatie van een actueel onderwerp met een brede blik en frisse aanpak, leverde Lanting meteen al bij zijn debuut de titel op van Managementboek van het Jaar. De Lanting-trilogie Begin 2011, koud drie maanden na Lantings debuut, lag zijn tweede al in de winkel: Iedereen CEO. Het hield de lezer voor dat organisaties en hun managers in de toekomst weleens een stuk minder belangrijk zouden kunnen zijn dan nu. Met name kenniswerkers ‒ waar er steeds meer van komen ‒ kregen dankzij sociale netwerken en nieuwe technologieën steeds meer mogelijkheden om zelf hun werk te organiseren en zelf hun professionele ontwikkeling vorm te geven. Daarmee transponeerde Lanting het gedachtengoed van de door hem bewonderde Mathieu Weggeman ‒ Leidinggeven aan professionals? Niet doen! ‒ Weggeman naar het internettijdperk. Zijn boodschap werd herkend en omarmd door grootheden als Ben Verwaayen (destijds ceo van Alacatel-Lucent) en Ton van Garderen (Apple Benelux), maar zoals Lanting achteraf zelf moet vaststellen: ‘Zelfsturing, zelforganiserende teams, zwermen ‒ dat was toen een nogal utopisch gebeuren. Nu zou zo’n verhaal al beter landen.’ Twee jaar later zou Lanting zijn ideeën over de toekomst van werk, leiderschap en innovatie weer een slag verder brengen. Maar eerst permitteerde hij zich een wat luchtiger intermezzo. Als (toentertijd) fervent twitteraar bedacht hij het twittercollege: achter elkaar tien onderling samenhangende korte boodschappen achter elkaar online zetten, en dan daar publiekelijk de interactie over aangaan. Dat digitale fenomeen vatte hij in 2013 in een fysiek boekwerkje dat de ‒ nu zouden we zeggen Trumpiaanse ‒ titel Lead with a tweet meekreeg. Ondertussen werkte Lanting noest door aan De slimme organisatie dat later dat jaar zou verschijnen. ‘Steeds meer organisaties waren sociale media gaan gebruiken om meer en beter samen te werken, zowel met elkaar als met klanten. Tegelijk tekende de volgende stap zich al af: dat ze de alsmaar toenemende hoeveelheid digitale informatie gingen inzetten om sneller beslissingen te nemen, taken beter te verdelen onder de juiste mensen, trends inzichtelijk te maken en medewerkers de kans te geven zich te verbeteren door hen realtime van feedback te voorzien.’ Ingrijpende veranderingen, gedreven door technologische innovaties, die we volgens Lanting pas volledig kunnen benutten als we van daaruit de manier waarop we samenwerken, organiseren en leiddinggeven opnieuw ontwikkelen. In een visionaire epiloog zette hij de lezer aan het denken over mogelijke scenario’s voor de nog langere termijn, met augmented humanity, spatial computing en kunstmatige intelligentie die het aangeboren denkvermogen van de mens wel eens zou kunnen gaan overvleugelen. ‘Dit was misschien wel het boek waar het vaakst van gezegd is dat het was geschreven door een gelovige’, blikt Lanting terug op De slimme organisatie. ‘Alsof ik naïef optimistisch naar die ontwikkelingen keek en helemaal geen oog had voor de praktische kant. Gaat het zich echt op die manier ontwikkelen? En hoe moet dat dan? Mensen konden het bijna niet geloven.’ Terwijl recensenten al enigszins amechtig repten van de ‘Lanting-trilogie’ die nu compleet was, naderde het vierde deel al zijn voltooiing. Olietankers en speedboten verscheen in 2014. Ditmaal luidde de boodschap dat het van doorslaggevend belang is om je als organisatie snel te kunnen aanpassen aan de veranderende wereld. Of je nu een multinational bent, een mkb-bedrijf of een zzp’er. ‘We waren al beland in het netwerktijdperk. Nu kwam het erop aan de complexiteit te managen die daar inherent aan was. Gas terugnemen op de momenten dat bezinning noodzakelijk is, en doortastend actie kunnen ondernemen als dat gevraagd wordt.’ De metafoor van de olietankers en de speedboten maakte veel los. ‘Uiteraard bedoelde ik niet dat alle grote bedrijven logge olietankers zijn. Of dat ze niet naast elkaar zouden kunnen bestaan met speedboten. Integendeel: die twee kunnen veel van elkaar leren. Waar het mij om ging was dat zowel organisaties als mensen initiatief moeten nemen en richting moeten geven aan hun eigen leven en werk in een snelveranderende wereld.’ De cirkel rond Wie na Connect!, De slimme organisatie, Iedereen CEO en Olietankers en speedboten had verwacht dat Lanting in zijn volgende boek nog visionairder, nog optimistischer en nog enthousiaster zou zijn, kwam met De disruptieparadox (2017) bedrogen uit. Het ontdoet juist een van de grootste hypes van deze tijd van zijn magie en stelt daar een nuchtere, praktische kijk voor in de plaats. ‘Zelden is technologie zo vernieuwend dat het een markt in een keer overhoop gooit. Je kunt ontwikkelingen vaak lang van tevoren aan zien komen. Het feit dat we door technologie in veel gevallen meer waarde kunnen toevoegen met minder middelen, is de werkelijke disruptie. Disruptie is vaak het gevolg van geleidelijke processen. Als het als overweldigend ervaren wordt, dan komt dat omdat bedrijven zelf te lang iets nagelaten hebben. De gevestigde orde had de wind uit de zeilen kunnen nemen van die startups als ze zich eerder hadden aangepast.’ Anders dan van zijn vorige boeken, wil Lanting van De disruptieparadox wel een aantal spin-offs maken. Momenteel werkt hij aan Disruptie in de zorg en Disruptie in de overheid. Beide moeten nog in de loop van 2018 verschijnen. Maar daarna is het tijd voor iets heel anders. ‘Het is nog heel prematuur, maar net als toen ik acht jaar geleden begon zijn er ook nu weer hele nieuwe ontwikkelingen. Denk alleen maar aan de blockchain. Ik zou graag aan de ene kant willen terugkijken op wat er in de tussentijd allemaal is gebeurd en me aan de andere kant afvragen of we nu weer zo’n nieuwe golf krijgen. Dan is de cirkel rond.’ Dit interview met Menno Lanting is eerder verschenen op Managementboek.nl Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags boek, Menno Lanting | Laat een reactie achter
Overheid huurt iets minder in. Wel meer interim-management. Geplaatst 18 mei 2018 door Hugo-Jan Ruts De Rijksoverheid heeft in 2017 voor 1,3 miljard euro aan extern personeel ingehuurd, van interim-managers tot uitzendkrachten. Dat is in totaal vrijwel het zelfde bedrag als in 2016. Ten opzichte van de totale uitgaven aan personeel, daalde de inhuur van 10,7% naar 10,4%. Advisering rond ICT (484 mio) en het inzetten van uitzendkrachten (711 mio) zijn verreweg de twee grootste categorieën. De inhuur van ICT-adviesdiensten steeg ten opzichte van een jaar eerder wederom flink, terwijl het aantal uitzendkrachten daalde. Meer Interim management Wanneer de ICT-advisering even buiten beschouwing blijft, dan zijn er binnen de categorie ‘inhuur op beleidsniveau’ de nodige verschillen te zien. In deze groep stijgt alleen de inhuur van interim-management. Er werd voor 9,3% meer aan interim-management ingehuurd. Alle andere inhuur van professionele services daalt, soms met meer dan 20%. Bron: Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2017 (en eerdere jaren). Bewerking: ZiPconomy Grote verschillen per departement Bij de ministeries zijn forse onderlinge verschillen. Die ontstaan door de omvang, maar ook door de aard van het ministerie. De totalen zijn in dit overzicht te zien. Bron: Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2017 Opvallend is de forse groei bij het Ministerie van Economische Zaken. EZ komt op een inhuurpercentage van 19,6%, waarbij vooral de groei ten opzichte van 2016 opvalt. Dat is volgens EZ het gevolg van inhuur bij de ICT-uitvoeringsdienst DICTU en de RVO.nl (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland). “In geval van RVO.nl betreft het met name de «flexibele schil», zodat ingespeeld kan worden op fluctuaties in het gevarieerde opdrachtenpakket dat RVO.nl uitvoert en waarvoor gespecialiseerde kennis nodig is (opdrachten van diverse ministeries gericht op ondernemend Nederland bij duurzaam, agrarisch, innovatief en internationaal ondernemen). Het inzetten van externe inhuur biedt de flexibiliteit om efficiënt met dit spanningsveld tussen vraag en aanbod om te gaan”, zo schrijft het ministerie. Beide diensten willen in 2018 externe inhuur structureel zo veel mogelijk beperken. Naast EZ komen – traditioneel – ook de ministeries van OCW, EZ, BZK en IenM ruim boven de Roemer-norm uit, die stelt dat niet meer dan 10% van de totale personele uitgaven besteed mogen worden aan inhuur. Van de negen ingehuurde personen die boven de WNT-norm van 250 euro per uur uitkomen, worden er acht ingehuurd door het ministerie van Justitie & Veiligheid. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags inhuur, inhuur externen overheid, interim management, wnt | 2s Reacties
Novisource verkoopt broker activiteiten aan Brainnet Geplaatst 17 mei 2018 door ZiPredactie Novisource heeft haar contracting services van de hand gedaan. Brainnet neemt de in Novisource Contracting Services B.V. ondergebrachte brokeractiviteiten over. Partijen hebben hiervoor vandaag een koopovereenkomst getekend. Novisource levert business en ICT diensten in met name de financiële sector. Brainnet is de afgelopen jaren uitgegroeid tot de grootste onafhankelijke inhuurspecialist. Tjebbe van Oostenbruggen, Algemeen Directeur van Brainnet: “Sinds de oprichting in 1996 heeft Brainnet een duidelijke visie op de markt van flexibele arbeid. Klanten hebben in onze ogen recht op transparantie als het gaat om marges, tarieven en verdienmodellen bij het inhuren van flexibele arbeid. Onze visie, aanpak en onafhankelijkheid leidde de afgelopen jaren tot toenemend vertrouwen van klanten en groei. De overname van de brokeractiviteiten van Novisource Contracting Services past goed in onze groeistrategie en biedt kansen om onze positie in onder meer de IT en Finance sector te verstevigen.” Duco Wildeboer, voorzitter van de Raad van Commissarissen van Novisource: “Wij zijn zeer tevreden met deze transactie, die plaatsvond naar aanleiding van de strategische oriëntatie betreffende de verschillende bedrijfsonderdelen van Novisource. Wij geven de klanten van de broker activiteiten van Novisource Contracting Services in goede handen.”. De ondernemingsraden van zowel Novisource als Brainnet hebben al positief geadviseerd over deze transactie. Van de transactie is melding gedaan bij de ACM. De transactie zal worden afgerond zodra deze procedure succesvol is doorlopen. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags nieuws, overname, persbericht | Laat een reactie achter
Zelfstandig Professionals met autisme een kans op de flexibele arbeidsmarkt Geplaatst 17 mei 2018 door Hoofdzaken Bijzonder talent Informatie wordt in het geval van autisme op een andere manier verwerkt in de hersenen, waardoor karaktereigenschappen uitvergroot worden. Vermeer: “Dit kan in sommige gevallen leiden tot beperkingen, maar mensen met autisme hebben andere talenten. Specifiek werk kunnen zij zelfs beter uitvoeren dan anderen.” Stienstra vult aan: “De talenten van mensen met autisme zijn talrijk, maar één die er echt uitspringt is doorzettingsvermogen.” “Doorzetters met maatschappelijke impact: het resultaat moet altijd 100% zijn.” – Henk Stienstra, AutiTalent Goede begeleiding Volgens Stienstra kan een professional met de juiste begeleiding geheel tot zijn of haar recht komen. “Mensen met autisme vragen om een specifieke benadering en dit is geheel persoonsafhankelijk. Professionele begeleiding biedt in dergelijke gevallen hulp voor beide partijen. Als dit niet gebeurt is er vaak minder begrip en ontstaan er misvattingen.” AutiTalent ziet nog wel koudwatervrees bij opdrachtgevers. “Een veelgehoord misverstand is dat zij het gevoel hebben veel te moeten doen om te kunnen werken met autistische mensen. Dit is niet het geval: wij werken niet met ‘extreme gevallen’, de mensen zijn dus goed bemiddelbaar. Met een gezonde dosis bereidheid kom je al een heel eind”, aldus Vermeer. “Er zijn steeds meer organisaties die toegevoegde waarde zien van mensen met autisme.” – Marjolein Vermeer, AutiTalent De klus geklaard Dat mensen met autisme bijzondere talenten bezitten, blijkt uit het voorbeeld van de Politie Den Haag. Vermeer: “Vanuit een enorme hoeveelheid aan camerabeelden die uitgelezen moesten worden, ontstond de vraag naar een specifiek type mens. Inmiddels loopt de samenwerking met deze organisatie al ruim een jaar.” Stienstra schetst nog een ander voorbeeld, waarbij een opdrachtgever in paniek opbelde over het opschonen van een database in het kader van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Omdat deze werkzaamheden niet geautomatiseerd konden worden, zochten zij mensen die gefocust en gedreven zijn bij repetitief werk. Een team van vier professionals wist de klus in vier maanden te klaren.” Meer weten? AutiTalent is als leverancier aangesloten bij HeadFirst en levert op basis van deze samenwerking professionals voor onder andere het Kadaster. Voor meer informatie kun je met ons contact opnemen via 023-568 56 30. Beluister hier de volledige radio-uitzending met Marjolein Vermeer en Henk Stienstra hieronder. Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags talent, zelfstandig professional | Laat een reactie achter
