Maandelijkse archieven: januari 2011

Wat maakt de samenwerking tussen KLM en Air France succesvol? Wat maakt Arcadis tot een internationaal ingenieursbedrijf waar Nederland trots op mag zijn? Hoe komt het dat de NS elk jaar haar dienstverlening verbetert? ‘Bedrijven die erin slagen de interne cultuur te veranderen, hebben nooit het woord cultuur of cultuurprogramma in de mond genomen’, concludeert Jaap Boonstra in zijn nieuwste boek Leiders in cultuurverandering; hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren.

Programma’s voor cultuurverandering in organisaties hebben vaak de mooiste exotische namen en deze programma’s zijn meestal top down ingezet: gij zult veranderen! Kansloos, betoogt Jaap Boonstra in zijn nieuwste boek  Leiders in cultuurverandering. Neem het befaamde rondje rond de kerk van de Nederlandse Spoorwegen. De NS dacht na de verzelfstandiging in 1995 wel even een cultuurvernieuwing door te kunnen voeren. De exotische namen waren hier Bestemming: klant en Bestemming: klant in bedrijf. Efficiënt en klantgericht werken luidde het parool. De hakken gingen massaal in het zand. Het personeel voelde zich aangetast in haar professionaliteit en autonomie. Directie en toezichthouders moesten uiteindelijk capituleren. De nieuwe directie heeft geleerd van deze ervaringen. Jacques Huiberts, de directievoorzitter van NS Reizigers, zegt er het volgende over: ‘Het werkt niet om een leiderschapsstijl te gebruiken die zegt dat je de meute vloekend vooruit moet jagen. Dat hebben ze in het verleden geprobeerd. Dat werkt niet. Het gaat om respect voor elkaar en elkaars vakmanschap. Laten zien hoe je wilt werken. Cultuur is een woord dat ik nooit gebruik. Ik probeer leiderschap te laten zien en daar komt iets uit voort.’ Ingrid Thijssen, directievoorzitter per 1 januari 2011, vat de leerervaringen compact samen: ‘Doe het samen met alle medewerkers en doe het allemaal, dan komen we een heel eind. Werk met concrete vraagstukken, zorg dat altijd volstrekt duidelijk is wat het probleem is wat je wilt oplossen. En zet kleine stappen.’ Boonstra: ‘De NS is één van de beste spoorwegbedrijven ter wereld. Dat hebben ze voor elkaar gekregen door het herwaarderen van vakkennis en trots en door de afstand tussen directie, leidinggevenden en personeel te verkleinen.’

Ontsporen

Zelden zal een cultuurprogramma als bij de NS zo expliciet, zo zichtbaar in de media – letterlijk – zijn ontspoord. De drama’s elders zijn echter niet minder groot, maar zien veel minder vaak het daglicht. Wie kent uit de eigen werkkring geen cultuurprogramma’s die na aanvankelijk tromgeroffel een stille dood zijn gestorven? Het mislukken doet vaak zo’n pijn, dat de leiders en hun programma’s geruisloos uit beeld verdwijnen. Jaap Boonstra is in zijn nieuwe boek niet op zoek gegaan naar welke fouten vaak worden gemaakt in cultuurveranderingprogramma’s. ‘Ik heb van de Stichting Management Studies expliciet de opdracht gekregen te zoeken naar succesfactoren van leiderschap bij cultuurverandering, en niet naar faalfactoren. We hebben ook al zo veel onderzoeken gehad die focusten op de faalfactoren. Daarom hebben we dus nu echt ingezoomd op succesfactoren.’ En dus kwam Boonstra met zijn onderzoeksteam uit bij zestien bedrijven waar wel succesvol een cultuurverandering is doorgevoerd. Uit al het materiaal komt één belangrijke conclusie naar voren: bedrijven waar programma’s goed verliepen, daar werd het woord cultuurverandering vrijwel niet gebezigd. Goede leiders in verandering kiezen ook voor een stapsgewijze aanpak, blijkt uit het onderzoek. Nog maar meteen een mythe ontkrachten: het onderzoek van Boonstra laat zien dat cultuurverandering niet voorbehouden is aan de top van een bedrijf. ‘Veranderprogramma’s kunnen overal in een organisatie worden geïnitieerd. Wel is het zo dat ze wel door de top ondersteund moeten worden.’

Crisis

KPN – een van de door Boonstra onderzochte bedrijven – staat in 2001 aan de rand van de afgrond. De nieuwe bestuursvoorzitter Ad Scheepbouwer grijpt hard in en er moeten 10.000 mensen uit. Tegelijkertijd voert KPN een cultuurverandering door. Het bedrijf moet veel meer in dienst staan van de klant, in tegenstelling tot het oude adagium waarin de klant eigenlijk blij moest zijn dat KPN hen überhaupt aansloot. Ook Ad Scheepbouwer heeft het niet gehad over cultuurverandering. Het ging erom dat KPN wist te overleven, zijn concurrentiepositie kon versterken en zich wist te kwalificeren voor de toekomst. Mensen die die stap niet konden of wilden zetten, verdwenen. De populatie die wel wilde veranderen, bleef. Boonstra: ‘Wat Scheepbouwer heel goed heeft gedaan, is direct een eerlijk verhaal neerzetten hoe het bedrijf ervoor staat. Tegelijkertijd heeft hij perspectief geschetst voor de medewerkers die bleven. KPN beschikt over veel kennis en wilde niet mee met de prijsconcurrentie. Ze wilden concurreren op basis van een goede dienstverlening en kwaliteit. Die nieuwe aanpak, duidelijk zijn en perspectief bieden, heeft KPN weer vleugels gegeven.’

Het KPN-voorbeeld rechtvaardigt wel de vraag of cultuurverandering vooral een crisisding is. Boonstra ontkent. ‘Een crisis kan een aanleiding zijn om cultuurveranderingen door te voeren. Probleem is alleen dat een verandering dan niet geleidelijk kan. Geleidelijkheid is de beste vorm, maar als het niet anders kan, kan crisis een aanleiding zijn om een cultuur schoksgewijs te veranderen. Een crisis is zeker niet de enige aanleiding om een cultuur te willen veranderen. Als je als bedrijf bijvoorbeeld internationaal wilt expanderen, kan een verandering ook nodig zijn. Arcadis, het oude Heidemij, is daar een voorbeeld van. Arcadis waardeert de locale cultuur in tachtig landen en geeft erkenning aan het lokale internationale management. Lokale kennis wordt gecombineerd met internationale expertise. De organisatie verandert als geheel, maar geleidelijk. Ze hebben bij Arcadis geleerd van overnames uit het verleden waarbij de Nederlandse mores werd opgelegd. Ze hebben daarvoor leergeld betaald. Nu doen ze dat dus anders. Dat vind ik een mooie continue lijn van verandering, die overigens in de tijd wel weer verder kan gaan. Zo is in de loop der jaren integriteit een nieuwe kernwaarde van Arcadis geworden. Dat betekent dat ze anno 2010 misschien met sommige zakenpartners geen zaken willen doen omdat daar omkopingspraktijken aan de orde van de dag zijn. In de tijd verschuift zo de cultuur natuurlijk wel.’ Andere redenen om een cultuurverandering in gang te zetten zijn: innovatie met externe partners, versterken van legitimiteit, een nieuwe strategie of het maximaliseren van klantwaarde.

Hebben we een cultuur?

Veel bedrijven houden zich bezig met de vraag of ze eigenlijk wel een cultuur hebben en waarom ze die zouden moeten veranderen. Boonstra is ervan overtuigd dat elke organisatie een cultuur heeft, en die ook vooral moet koesteren. Neem Albert Heijn. De trotse Nederlandse grootgrutter ging bijna ten onder toen moeder Ahold teveel de nadruk legde op aandeelhouderswaarde. Albert Heijn trapte in de valkuil van een veel te hoog prijspeil om vooral de aandeelhouder te plezieren, en kwam zo ver af te staan van de klant. De bedrijven die Ahold overnam, presteerden niet goed en in 2003 bleek dat er fraude was gepleegd. De managers van Albert Heijn lieten het er echter niet bij zitten en namen het initiatief. Ze wilden het dure imago van zich afschudden, verlaagden de prijzen en introduceerden een missie: Het allerdaagse betaalbaar en het bijzondere haalbaar. Die missie sluit vrijwel naadloos aan bij de cultuur tijdens de oprichting van Albert Heijn. Waarmee Boonstra niet gezegd wil hebben, dat je altijd alles bij het oude moet laten. ‘Het is een constant balanceren tussen oude waarde behouden en veranderen. Het is behouden van identiteit aan de ene kant, en werken aan vernieuwing aan andere kant. Soms moet je dingen vernietigen, soms de kern koesteren. Kijk naar KLM en Air France. Die hebben samen heel goed de tijd aangegrepen om te fuseren. Daarin zie je wat mij betreft de pioniersgeest van KLM terug. Natuurlijk verandert KLM door de fusie, maar er zit ook nog altijd iets heel eigens.’ Hoe ver culturen daarbij soms uiteen lopen, maakt Boonstra duidelijk aan de hand van een voorbeeld. ‘Bij Air France vroegen ze KLM om een mening. Die hadden ze binnen een dag. Er gebeurde vervolgens niets met dat advies en toen KLM vroeg waarom niet, zei men vanuit Parijs: Als een antwoord zo snel komt, kan het niet goed zijn. Air France ging daarbij dus voorbij aan de ondernemerskracht van KLM. Dat soort zaken moet je je heel goed realiseren. Uit mijn onderzoek komt iets belangrijks naar voren. Diepgaande verandering van identiteit verlangt moed van leiders. Ze moeten diep durven te graven in het onderbewustzijn van organisaties. Als je dat niet doet, zul je nooit een fatsoenlijke verandering door kunnen voeren.’ Boonstra zegt daarbij direct dat het niet hoeft te betekenen dat alle neuzen altijd dezelfde kant op staan. ‘Maar in de breedte moet er toch wel iets zijn als een “zijnswaarde”. Waar staan we voor als bedrijf? Wat is onze identiteit? Wat is onze toegevoegde waarde voor klanten? Waarin onderscheiden we ons van onze concurrenten? Wat is onze kracht? Dat is een andere cultuurvraag dan die we ons vijftig jaar geleden stelden. Toen was cultuur meer iets van normen en waarden. Cultuur is nu veel meer diepgaande verandering met de klant als centraal punt. Bedrijven die succesvol veranderen, diskwalificeren het verleden niet, communiceren de noodzaak van veranderen ook niet, maar focussen vooral op een perspectiefrijk toekomstbeeld.’

Aanpak

Wat in het boek van Boonstra uiteindelijk duidelijk wordt, is dat er geen tovermiddel is voor cultuurverandering. We hebben al geconstateerd dat de aanleiding voor verandering kan verschillen, maar er zijn ook diverse methoden om verandering aan te pakken. Dat kan door middel van een machtsaanpak (autoritair), een planmatige aanpak, een onderhandelingsaanpak, een stapsgewijze aanpak en een interactieve aanpak. Elke aanpak kan in een bepaalde fase nuttig zijn. In crises bijvoorbeeld moet je misschien even de machtsaanpak gebruiken. Boonstra: ‘We kwamen de machtsaanpak in het onderzoek wel in bijna alle bedrijven tegen, maar het middel wordt toch spaarzaam gebruikt. Als leiders al macht inzetten, gebeurde dit omdat leiders wilden zeggen wat ze expliciet niet willen dat gebeurt. De non-values, niet-waarden. Het mooie daarvan is dat je vervolgens als leider ruimte kunt geven aan wat wel mag. In zes van de tien bedrijven kwam verandering voort uit een crisissituatie waarbij het topmanagement de leiding nam in de verandering. In tien gevallen kwam de verandering ergens anders vandaan. Van de politieman in Amsterdam bijvoorbeeld die meer variëteit en diversiteit in het korps wil. Van de professional in een zorginstelling die uit schaamte niet wil werken zoals het gaat, maar menswaardig om wil gaan met mensen met een geestelijke beperking.’

In geleidelijke veranderprocessen kiest Boonstra nadrukkelijk voor aanpakken ‘stapsgewijs’ en ‘interactief’. Het draait vooral om het samen op te pakken, en vooral niet top down. Boonstra: ‘Het gaat niet om leiders in de klassieke zin van het woord. Het gaat om initiatiefnemers, gangmakers, mensen die voortouw nemen. Die kun je in de gehele organisatie tegenkomen. Ik heb het niet zo op helden in de organisatie. Helden krijgen op enig moment een iets te groot ego en dan volgen ze meer hun eigen ego dan dat ze de klantwaarde voorop stellen. Dat is met Cees van der Hoeven bij Ahold gebeurd. Hij werd drie keer manager van het jaar, maar hij is iets te veel in zijn eigen sprookje gaan geloven. Het gehele idee van een burning platform, een sense of urgency, een noodzaak tot veranderen voordat mensen in beweging te komen… Het onderzoek wijst uit dat dat flauwekul is. Het gaat veel meer om een gezamenlijk zoeken naar een toekomst. Het organiseren van verlangen.’

Rabobank

Leiders in cultuurverandering zijn dus mensen die initiatief nemen, hun nek uitsteken en bestaande patronen in discussie brengen. Verandering van organisatiecultuur is daarbij dus niet alleen een zaak van topmanagers, ook al is een cultuurverandering lastig zonder hun steun. Verandering kan ook van onderaf komen. Succesvolle initiatiefnemers kiezen vaak voor een mix van interventies, zoals Boonstra er in zijn boek in totaal vijftig beschrijft. De Rabobank is volgens de auteur een mooi voorbeeld van die interventiemix. ‘Ze hebben daar de klantwaarde voorop gesteld en de mensen daartoe – in een dialoog – veranderd. Tegelijkertijd hebben ze een compleet klantvolgsysteem opgezet en structuren aangepast. Een combinatie van een planmatig veranderstrategie en een interactieve en stapsgewijze aanpak. Een samenspel van interventies. Zonder echte helden dus, maar wel met mensen die hun nek uitsteken en het voorbeeld geven.’

Dit interview van Ronald Buitenhuis met Jaap Boonstra is verschenen in Management & Literatuur, een uitgave van Managementboek.nl

Het boek van Jaap Boonstra  ‘Leiders in cultuurverandering’ (met CD Rom) kost  €49,75 en kunt u hier bestellen.