“Ik werk het liefst in een jonge organisatie waar je vanaf nul iets kunt opbouwen ” Geplaatst 27 november 2014 door ZiPredactie Goed Opdrachtgeverschap: het zorgen voor de juiste randvoorwaarden waardoor de samenwerking met een interim professionals optimaal wordt. Wat vinden ZiP’ers zelf van ‘Goed Opdrachtgeverschap’ , wat ervaren ze? ZiPconomy laat elke week een zelfstandig interim professional aan het woord over dit thema. Deze aflevering Anneke Verkerk, die dit jaar startte als zelfstandige en in haar werk graag bijdraagt aan een hoger doel. Wat betekent Goed Opdrachtgeverschap voor jou? “Ik vind het belangrijk dat een opdrachtgever weet wat hij met mij wil bereiken en wat mijn rol is in het geheel. Hij moet een idee hebben waarvoor hij me bij het project vraagt. Mijn huidige opdracht is bijvoorbeeld heel breed en dat is soms lastig. Ik heb daar grotendeels zelf ingevuld wat ik zou gaan doen en dat is natuurlijk ook wel je taak als freelancer. Ik merk dat het belangrijk is om duidelijk te weten wat mijn verantwoordelijkheden zijn en welke financiële middelen er beschikbaar zijn. Die kaders heb je nodig om je werk goed te doen. Daarnaast moet de vraag van een opdrachtgever ook realistisch zijn. Je kunt niet voor een grijpstuiver de hele wereld veranderen. Zo werkt dat niet. Ik zou geen Wc-eend kunnen verkopen Waar let je op bij de selectie van een nieuwe opdracht? “Ik vind het erg belangrijk dat mijn opdracht een hoger doel dient waar ik aan kan bijdragen. Dat heb ik nodig om mijn werk goed te kunnen doen. Als dat doel mist, heb ik niet het idee dat ik ergens aan bijdraag. Ik wil dat mijn bijdrage beklijft en blijvend is. De organisatie moet een ambitie hebben waarmee ik me kan identificeren en die ik interessant vind, zodat ik me daarvoor kan inzetten. Dat maakt het ook lastig, want daardoor vallen bepaalde opdrachten voor mij af. Ik zou bijvoorbeeld geen Wc-eend kunnen verkopen, maar een campagne over hygiëne opzetten lijkt me wel een leuke uitdaging.” “Ik werk het liefst in een jonge organisatie waarin je echt vanaf nul iets kunt opbouwen. In een vorige opdracht heb ik eens een open dag georganiseerd die elk jaar volgens hetzelfde draaiboek verliep. Dat is niet mijn droom. Bij mijn huidige opdrachtgever The Green Village, is het leuk dat ik alles wat ik doe zelf moet bedenken, uitzoeken en opzetten. Dan kom ik het beste tot mijn recht. The Green Village komt nu wat meer in de uitvoeringsfase. Dat is voor mij perfect. De lobbyfase is grotendeels voorbij en ik vind het heel leuk dat het nu echt concreet wordt.” Hoe kom je aan opdrachten die goed bij jou passen? “Dat heb je zelf in de hand. Je kijkt of een opdracht bij je past en of je talenten het best tot zijn recht komen bij de klus die er ligt. Tot nu toe heb ik mijn opdrachten gevonden via mijn netwerk en dat werkt goed. Hierin zitten mensen die goed weten wat ik kan en wat mijn expertise is, waardoor ik erop vertrouw dat ik het kan, dat het leuk zal worden en dat mijn rol past bij wat de organisatie nodig heeft.” Anneke kijkt ook naar de toekomst. “Ik ben aan het onderzoeken hoe kan ik via andere wegen nog meer opdrachten kan krijgen. Ik wil ook buiten mijn netwerk kijken, uit mijn comfortzone gaan en mezelf presenteren, door duidelijk te omschrijven wat ik kan en welke meerwaarde ik lever. Zo was ik vanmorgen bij een netwerkontbijt van BNI in Den Haag. Ik kwam als gast kijken bij een nieuw chapter dat opgericht gaat worden. Ik heb nog geen ervaring met bureaus, maar door het lezen van de interviews op ZiPconomy kwam ik wel op het idee om dat te proberen. Ik heb zelf nooit iemand ingehuurd via een bureau. Dat ging altijd via het netwerk. Dat werken vanuit vertrouwen spreekt me aan, maar een bureau heeft ook voordelen en het is mooi om dat te onderzoeken.” Werken in een team als zelfstandige is anders; ik ben toch degene van buiten Hoe kan een Goede Opdrachtgever jou enthousiasmeren? “Door een leuke opdracht voor mij te formuleren, met kaders waarbinnen ik moet werken en toch ook een zekere mate van vrijheid heb. Een leuk team vind ik ook belangrijk, met leuke, positieve mensen die hard werken, plezier hebben en energie in het project steken. Ik hou van het gevoel dat je echt met z’n allen ergens aan werkt, ieder vanuit zijn eigen vakgebied en dat er een teamspirit ontstaat. Ik merk wel dat werken in een team als zelfstandige anders is; ik ben toch degene van buiten. Bij The Green Village werken veel zzp’ers die er twee tot drie dagen per week zijn, waardoor het een uitdaging is om aangehaakt te blijven bij elkaar.” Hoe stem je zaken het liefst af met je opdrachtgever? “Daar zijn in mijn huidige opdracht vaste momenten voor. De mensen die ik moet spreken zie ik dan ook. Het hoeft voor mij niet super gestructureerd te zijn, maar het is wel handig als je weet wanneer iedereen er is. Mijn huidige opdrachtgever is de directeur, maar hij stuurt mij niet inhoudelijk aan. Die rol is gedelegeerd aan een manager in het team. Met haar stem ik af wat ik ga oppakken en waar ik rekening mee moet houden. Met de directeur bespreek ik wat ik nodig heb om mijn werk goed te kunnen doen.” “In een organisatie met weinig structuur vind ik het moeilijker om te checken of ik mijn werk goed doe. Ik ben van nature niet zo dat ik dat actief doe. Ik leer nu dat ik als zelfstandige heldere afspraken moet maken over wat ik wanneer oplever. Die wijze les heb ik recent geleerd. Toen mijn huidige opdracht verlengd werd, kwamen er meer taken bij en moest ik even zoeken naar een helder kortetermijndoel dat bijdraagt aan het hogere doel. Als zelfstandige moet ik daar zelf goed op letten en ik merk dat dat heel anders is dan in werknemersverband.” Vind je het belangrijk om waardering te krijgen van je opdrachtgever? “Ja, dat is natuurlijk altijd leuk om te krijgen en ook wel belangrijk. Het is een graadmeter dat je je werk goed doet en een bijdrage levert. Maar je moet ook met elkaar kunnen beslissen dat je niet meer de juiste persoon bent voor de job en daar een dialoog over voeren. Op die manier ben ik weggegaan bij mijn laatste baan. Dat is niet heel gewoon in de wereld en dat is wel heel jammer. Je hebt een houdbaarheidsdatum en op een gegeven moment is het niet meer leuk en ben je niet meer de beste voor een bepaalde functie. Nu er steeds meer interimmers komen, kun je als opdrachtgever altijd de beste uitkiezen. Dat vraagt een andere denkstijl in onze cultuur, zowel bij opdrachtgevers als bij opdrachtnemers. Ik wil daar zelf ook scherp op blijven.” (Wil je laten weten wat jij vindt van Goed Opdrachtgeverschap? Doe dan mee aan het onderzoek daarover van de Univ Tilburg. Zie deze pagina voor meer informatie en een korte vragenlijst) Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags goed opdrachtgeverschap, interim management | Laat een reactie achter
Bassies buitenbeentjes: MeursWerkt, maar waarom eigenlijk? Geplaatst 27 november 2014 door Mark Bassie Het aantal mensen dat met enige vorm van een flexcontract werkt groeit. Zo ook het aantal bedrijven dat in die markt een rol van betekenis speelt, of wil spelen. Bedrijven met een grote variatie aan diensten en businessmodellen. Mark Bassie start een nieuwe serie ‘Bassies buitenbeentjes’, waarin hij in gesprek gaat met bedrijven die het net even anders doen. Wat zijn hun drijfveren, wat doen ze precies en hoe kijken ze tegen de markt aan. Als eerste ging hij op bezoek bij MeursWerkt. Werkgeverschap nieuwe stijl Is het een uitzendbureau, een detacheerder of toch meer een payroll-bedrijf? Wat is MeursWerkt voor bedrijf en wat doen ze precies? Ik vraag het aan Caroline Bekkering en Gerard van Balen, de twee directeuren van het bedrijf in Zeist met ruim driehonderd werknemers. Overigens moet je MeursWerkt niet verwarren met Meurs HRM uit Woerden, het HRM-adviesbureau dat ooit in de persoon van Haitze Meurs dezelfde directeur en oprichter had. Wat is jullie ‘why-factor’? Waarom bestaan jullie? ‘De markt van flexibel personeel verandert. Hybride relaties ontstaan. Vaste krachten, uitzendkrachten, zzp’ers: alle categorieën lopen door elkaar heen en inhuur is anders dan vroeger. Je ziet dat sommige uitzendbureaus, detacheerders en payrollers hun aanbod verbreden en meer gebruikmaken van digitale media. Ze gaan on-line HR-diensten aanbieden, marktplaatsen inrichten of ze vormen community’s voor zzp’ers.’ ‘Wij concentreren ons op flexibiliteitsvraagstukken die spelen op de arbeidsmarkt en bij onze opdrachtgevers. Wat we bijvoorbeeld zien is dat de uitzendwereld vraag en aanbod goed bij elkaar brengt, maar dat er daarna een ‘gat’ ontstaat tussen de medewerker, het uitzendbureau en de opdrachtgever. Het uitzendbureau vindt dat zijn taak erop zit na de plaatsing van de medewerker.’ Het bureau verbreekt veelal de relatie wanneer een contract voor onbepaalde tijd aan de orde is. De opdrachtgever wil meestal wél verder, maar wil ook flexibel blijven. ‘MeursWerkt neemt flexibel personeel voor en van de opdrachtgever in dienst, en geeft met haar HR-aanpak invulling aan ‘goed werkgeverschap.’ Jullie nemen mensen in dienst die niet meer bij het uitzendbureau kunnen blijven. Wat voor contract krijgen zij? ‘Dat kan een arbeidsovereenkomst zijn met een van te voren afgesproken termijn of een voor onbepaalde tijd. Maar de contractvorm is niet belangrijk. Veel belangrijker is hoe wij namens onze opdrachtgevers inhoud geven aan de rol van werkgever.’ ‘Wij richten ons in onze werkgeversrol op alle HR-thema’s zoals functioneren, opleiding, ontwikkeling, mobiliteit en gezondheid. Dit doen we door onze medewerkers vanaf het begin te laten werken met een persoonlijk E-portfolio. Dit is een uitgebreid, digitaal cv dat is aangevuld met testen en vragenlijsten. Zo maken we een medewerker bewust van wie hij of zij is, wat hij kan en wil met het werk. Onderdeel van het E-portfolio is de flexindex. Hiermee krijg je scherp zicht op jouw plaats op de arbeidsmarkt. Opleiden, trainen, het voeren van functioneringsgesprekken en zorgen voor vitaliteit zijn bij ons allemaal dagelijkse kost. Mensen weten bij ons dat het gaat om het vergroten van hun duurzame inzetbaarheid en daarmee hun werkzekerheid. Baanzekerheid bestaat niet meer en dat vertellen wij onze werknemers ook. Sowieso verdwijnt het concept ‘baan’ in de toekomst, denken wij. MeursWerkt vervult deze uitgebreide werkgeversrol zolang de opdrachtgever werk heeft voor de medewerker.’ Uitbesteden werkgeversrol Wat gebeurt er als de opdrachtgever geen werk meer heeft? ‘Als het project erop zit, dan kijken we naar herplaatsingsmogelijkheden voor de medewerker(s). Zijn die er niet, dan nemen we in goed overleg afscheid. Dit is geen probleem, want de medewerkers weten van meet af aan dat er een dag komt waarop onze wegen zich weer scheiden. Zij kunnen zich ontwikkelen gedurende de tijd dat wij hun werkgever zijn, om zo succesvoller een nieuwe transitie aan te kunnen.’ ‘Het mes snijdt aan twee kanten. De opdrachtgever transformeert van een goede werkgever naar een goede en aantrekkelijke opdrachtgever, met behoud van zijn personele flexibiliteit. Een bedrijf kan flexibele krachten langer behouden met een kwalitatieve invulling van de HR-functie. Medewerkers behouden ten eerste hun werk, maar krijgen ook persoonlijke aandacht en een beter perspectief op de arbeidsmarkt, door ruimte voor ontwikkeling.’ Een deel van het HR-werk wordt dus aan jullie uitbesteed? ‘Ja eigenlijk wel. Zoals je vroeger het wagenparkbeheer zelf deed, van aanschaf tot onderhoud en contractbeheer, terwijl je dit tegenwoordig uitbesteedt aan een leasemaatschappij. Zo doen wij dat met arbeidskrachten. MeursWerkt is een werkgever ‘nieuwe stijl’. Zoals je vaak zag dat de kwaliteit van het wagenpark erop vooruitging door de uitbesteding, zo gaat dat ook met onze duurzame HR-aanpak voor de werknemers.’ Hoelang doen jullie dit al? ‘In deze vorm al zes jaar, dus we kunnen inmiddels bogen op ruime ervaring binnen deze niche op de flexmarkt.’ Tot slot: wat zijn jullie plannen voor volgend jaar? ‘Wij willen onze aanpak ook gaan aanbieden aan andere flexkrachten en aan andere soorten klanten. Denk bijvoorbeeld aan zzp’ers en aan bemiddelingsbureaus. Daar zien we volop groeimogelijkheden.’ Mijn persoonlijke conclusie is dat dit een interessant voorbeeld is van een bedrijf met een andere visie, aanpak en dienstverlening, dat zich bezighoudt met een actueel en belangrijker wordend thema naarmate de flexibilisering blijft groeien. In elk geval snap ik nu waarom MeursWerkt, werkt. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags bureau, serie: buitenbeentjes | Laat een reactie achter
Ontbreken on- en offboarding veroorzaakt kennislek bij vertrek ZP’ers Geplaatst 25 november 2014 door Niels Huismans Wanneer zelfstandige professionals bij een organisatie vertrekken bij het einde van een opdracht, vertrekt vaak ook veel kennis. Een goede on- en offboardingprocedure kan die kennislek voorkomen, aldus Niels Huismans van FastFlex. In veel Nederlandse organisaties blijven kennislekken bestaan door het ontbreken van een goede on- en offboardingprocedure. Hoewel onderzoek laat zien dat de toegevoegde waarde van zelfstandige professionals (zp’ers) voor organisaties erg groot is, wordt veel van hun kennis en kunde nog onvoldoende geborgd. De problematiek rondom kennisborging blijft aanhouden, waardoor er steeds vaker een kennislek ontstaat. Iets waar organisaties nog onvoldoende de consequenties van inzien. Het is voor HR- en inkoopprofessionals een hele uitdaging om talentvolle zelfstandige professionals binnen te halen en hier vervolgens een relatie mee aan te gaan. Managers laten zp’ers daarom niet graag gaan. Dit is echter een valkuil voor veel organisaties, want hoewel zp’ers zich graag mengen in een organisatie, blijken zij te vertrekken zodra zij het gevoel krijgen geclaimd te worden. Organisaties zijn bang voor kennisverlies, terwijl zp’ers vrezen dat zij te lang op één plek te zitten. De flexibiliteit van organisaties is dus voor zp’ers een belangrijk thema, ook wat betreft vrijheid in de manier van kennisoverdracht. On- en offboarding Een goede on- en offboarding vergroot de kans dat zelfstandige professionals later met meer kennis terugkomen voor een volgende opdracht en is daarom belangrijk voor kennisborging binnen organisaties. De kennis die zp’ers van buitenaf een organisatie inbrengen is voor bedrijven van grote waarde. Het behouden en borgen van deze kennis op een organisatiebrede manier voegt toe aan de bedrijfscontinuïteit. Een goede on- en offboarding, waarin afspraken worden gemaakt hoe de opgedane kennis wordt overgedragen – is cruciaal voor het dichten van een dreigend kennislek. Door de onboarding en offboarding in één algemene procedure op te nemen, is de organisatie verzekerd van een overkoepelende aanpak. Deze bedrijfsprocedure bestaat uit een aantal duidelijke afspraken over het begin en einde van een traject. Niet alle professionals dragen hun kennis op dezelfde manier over en van bedrijven wordt verwacht hier flexibel in te zijn. Sommige professionals geven liever een presentatie of workshop dan dat ze alles in een groot boekwerk documenteren. Er kunnen ook afspraken gemaakt worden over het aantal punten dat er met de overdracht verdiend kan worden. Zo kan er bijvoorbeeld in de procedure opgenomen worden dat de zp’er een bepaald aantal punten dient te halen voor kennisborging. Het documenteren van kennis staat voor een aantal punten, het geven van een presentatie voor een aantal punten, enzovoorts. Een goed offboardingsbeleid houdt ook in dat er een gepast afscheid van medewerkers plaatsvindt. Bij een positieve ervaring hoort ook een goede beoordeling. Als opdrachtgever hoop je dat ze over een bepaalde tijd, met veel meer kennis en ervaring, weer terugkomen voor een nieuw project. Meer over dit thema staat te lezen in de FastFlex whitepaper De Ultieme Flexorganisatie Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags fastflex, inhuur, onboarding, whitepaper | 4s Reacties
6 kansen om de inzet van flex werkers te professionaliseren Geplaatst 25 november 2014 door Anne Meint Bouma Nederland kent in 2014 bijna 800.000 zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers). Dat is meer dan 10% van de beroepsbevolking. En dat aantal groeit gestaag. Een tijd lang werd de flexibele schil van een bedrijf als tweede garnituur bestempeld. HR bekommerde zich nauwelijks om de groep tijdelijke medewerkers. Toch maakt deze groep medewerkers een steeds substantiëler onderdeel uit van de totale personeelspopulatie van een organisatie. De behoefte groeit om beleid rondom tijdelijke medewerkers te ontwikkelen en HR voor deze groep te professionaliseren. Tom Haak, oprichter en directeur van het HR Trend Institute en Anne Meint Bouma, adjunct directeur van managed service provider Brainnet, benoemen zes mogelijkheden voor HR en flexwerkers om het zoek- en vindproces verder te professionaliseren. 1. Breed zoeken Het snel zoeken en vinden van gekwalificeerde tijdelijke medewerkers, of het vinden van een team dat snel een belangrijke klus kan uitvoeren, wordt steeds belangrijker. Voor sommige vakgebieden is in feite de wereld het zoekterrein; hoe voorkom je dat organisaties door de bomen het bos niet meer zien? In de afgelopen jaren zijn er, naast de traditionele bemiddelaars als uitzendbureaus en detacheringsbureaus, een aantal nieuwe aanbieders bij gekomen die in bepaalde domeinen helpen om de juiste capaciteit te vinden. Met name voor specifieke groepen, zoals software design zijn er online bemiddelaars die vraag en aanbod proberen te koppelen. Sommigen bieden een eenvoudige cv database: u zoekt een bepaalde capaciteit, wij hebben kandidaten in ons bestand. Anderen bieden de mogelijkheid om een ontwerpwedstrijd uit te schrijven waarbij alleen de uiteindelijke winnaar moet worden betaald. Weer anderen bieden aan de werkzaamheden daadwerkelijk te laten verrichten en zelf te zorgen voor de selectie van het team dat het werk uitvoert. Een andere vorm kan zijn om de businessvraag in een netwerk van leveranciers uit te zetten waarna de kandidaten zichzelf aanbieden en kwalificeren. Er is een duidelijke relatie tussen goed zoeken en goed selecteren. Breed zoeken naar kandidaten verhoogt de kans om een goed gekwalificeerde kandidaat te selecteren. Er ontstaat immers marktwerking. Hoe minder keus, hoe groter de kans op lagere kwaliteit. 2. Een valide selectieproces De selectie van de juiste kandidaten om in de tijdelijke capaciteitsbehoefte te voorzien, moet niet worden onderschat. In het verleden werd het soms niet zo nauw genomen. Waarom zou je tijd steken in een zware selectie van een medewerker die toch maar tijdelijk bij de organisatie werk? Toch is een goede selectie noodzaak. De output van excellente medewerkers kan in bepaalde vakgebieden wel 3 tot 10 maal zo groot zijn als de output van een gemiddelde medewerker. Het loont dus de moeite om op zoek te gaan naar excellent in plaats van gemiddeld. De selectie zal zich niet moeten richten op het testen van de capaciteiten, maar ook op de vraag of er een goede match is tussen de waarden van de externe medewerker en de waarden van de organisatie. Op het gebied van selectie ontstaan nieuwe aanbieders die de mogelijkheden bieden om kandidaten te testen met speciaal ontwikkelde games. HR kan een belangrijke rol spelen bij het ontwerp en de uitvoering van een professioneel selectieproces. Veel organisaties zijn nog sterk afhankelijk van het gesprek als belangrijkste selectie-instrument. Hoe vaak hoor je niet: “Meestal weet ik al als ik iemand een hand geef, wat voor vlees ik in de kuip heb; na een gesprek van vijf minuten weet ik meestal al genoeg”. Helaas overschatten de meeste managers hun selectiekwaliteiten. Het gesprek moet zeker deel uit maken van het proces, maar andere instrumenten, zoals een solide intelligentietest, leveren vaak meer valide informatie op. 3. Beoordeling en certificering Flexwerkers die goede beoordelingen achter hun naam hebben staan en serieuze referenties kunnen overleggen, maken een grotere kans de opdracht daadwerkelijk binnen te halen. Voor flexwerkers is het dus belangrijk om beoordelingen zichtbaar te maken via bijvoorbeeld het LinkedIn-profiel. Voor HR is het belangrijk de flexibele medewerker op een duidelijke en herkenbare manier te beoordelen. Dat kan helpen bij het vinden van de juiste kandidaat voor toekomstige werkzaamheden. Daarnaast is het goed om op zoek te gaan naar nieuwe manieren om snel inzicht te krijgen in de kwaliteiten van kandidaten. Eén van de meest relevante vragen die HR aan de manager die verantwoordelijk was voor de flex werker kan stellen is: “Zou je deze persoon nogmaals inhuren voor een vergelijkbare klus?”. 4. Training en opleiding Voor flexibele werkers is het van groot belang te blijven leren. Dat zou een belangrijk criterium moeten zijn bij het selecteren van nieuwe opdrachten. Is dit een opdracht waar ik veel aan kan bijdragen en waar ik veel kan leren? Daarnaast is het van belang actief opleidingen en cursussen te volgen. De mogelijkheden om online opleidingen te volgen zijn de afgelopen jaren enorm toegenomen. Belangrijk voor de flexwerker is om het kaf van het koren te scheiden. Hier kunnen bemiddelaars een rol in spelen. Online zien we overigens steeds meer ‘learning-communities’ ontstaan waar professionals terecht kunnen als ze specifieke vragen hebben over hun vakgebied. Een voorbeeld hiervan is Stack Overflow: hier kunnen programmeurs terecht met hun vragen. Deze worden dan beantwoord door collega’s elders in de wereld. Door actief deel te nemen aan dit soort communities, kunnen flexwerkers zich onderscheiden en neemt de specialistische kennis toe. Organisaties bieden nog te weinig ruimte aan flexibele werkers voor gerichte ontwikkeling. Want waarom zou je investeren in deze medewerkers als ze over enkele maanden toch weer zijn vertrokken? Toch liggen er juist kansen voor organisaties. Als een opdrachtgever in staat is opleidingen aan te bieden aan de flexibele werkers, dan zal dat helpen bij de positionering van de opdrachtgever als een ‘great place to work’. Hiermee trekken organisaties de toptalenten aan die zich willen ontwikkelen. 5. Betrokkenheid vergroten Als organisatie is het belangrijk om in goed aanzien te staan bij flexwerkers die je mogelijk in de toekomst nodig hebt. Zeker in vakgebieden waar schaarste heerst, hebben de flexwerkers het voor het kiezen. Punten waarop organisaties door flexwerkers worden beoordeeld: De aard van het werk: heeft de organisatie een leuke uitdagende klus? Kan ik me verder ontwikkelen? Verhogen de klus en de organisatie mijn marktwaarde? Het imago van de organisatie: is dit een organisatie waarmee ik graag geassocieerd wil worden en waarop ik trots kan zijn? Word ik op een passende manier beoordeeld? Ga ik deel uitmaken van een leuk team? Het wordt belangrijk voor organisaties te zorgen voor een grote mate van betrokkenheid van flexwerkers, ook in de perioden dat zij niet voor de organisatie werkzaam zijn. Het zijn vaak simpele dingen die het verschil maken. Worden tijdelijke medewerkers op dezelfde manier behandeld als vaste medewerkers? Krijgen ze informatie over de resultaten van de organisatie? Worden ze ook uitgenodigd voor het afdelingsfeestje? Weet de baas wie zij zijn? Natuurlijk is het ook essentieel dat de flexwerker met regelmaat van zich laat horen, ook als de opdracht is afgerond. Door zichtbaar te maken waar je mee bezig bent, blijf je als flexwerker interessant. 6. Strategische personeelsplanning In veel organisaties is strategische personeelsplanning slecht ontwikkeld. Meestal is de werkwijze reactief en niet proactief. Een voorbeeld uit de praktijk: wij vroegen een organisatie met duizend medewerkers naar hun personeelsbehoefte voor het komende jaar. Hun antwoord: “Gezien onze verwachte groei van zeven procent zullen wij ongeveer zeventig nieuwe mensen moeten vinden.” Ons antwoord: ”Gezien het verwachte verloop van tien procent moet je ongeveer 170 nieuwe medewerkers vinden.” Hun antwoord: ‘Maar die medewerkers zijn nog niet weg!” Er is veel voordeel te behalen met het ontwikkelen en verbeteren van de planning van de inhuur van vast en tijdelijk personeel. Door een betere planning worden de kosten lager en neemt de kwaliteit toe. De kosten worden lager omdat je beter in staat bent om aanbieders met elkaar te vergelijken en omdat je onderhandelingskracht toeneemt als er geen tijdsdruk is. Bovendien zijn aanbieders van tijdelijke medewerkers beter in staat geschikte kandidaten te vinden en indien nodig op te leiden. Ook worden de kosten lager omdat je in staat bent sneller betere kandidaten te vinden waardoor je uiteindelijk minder kandidaten nodig hebt. Twee excellente kandidaten verrichten meer werk dan drie of vier middelmatige kandidaten. Strategisch personeelsmanagement in combinatie met community management biedt veel mogelijkheden voor zowel professionals, grote inleners als bemiddelaars. Via een community kan er bijvoorbeeld een platform geboden worden voor netwerken en leren en krijgen kandidaten toegang tot uitdagende opdrachten. Conclusie De wensen en verlangens van flexwerkers verschillen in veel opzichten niet van die van medewerkers die in vaste dienst zijn van organisaties. Recent onderzoek in Nederland (Sociaal Cultureel Planbureau 2014) toonde aan dat flexwerkers over het algemeen meer tevreden zijn dan medewerkers met een vast dienstverband . Ze vinden dat ze inhoudelijk leuk werk hebben en dat ze zich kunnen ontplooien en ontwikkelen in hun werk. Ook geven zij aan minder vaak te werken onder grote tijdsdruk en dat zij gemakkelijker privé en werk kunnen combineren. HR heeft zich decennia lang gericht op de medewerkers in dienst van organisaties. Er zijn veel aspecten die ervoor pleiten meer aandacht te hebben voor tijdelijke medewerkers. Er zou zelfs een speciale HR functionaris kunnen worden benoemd die zich bezighoudt met flexwerkers. Door intensief samen te werken met Inkoop (contractmanagement, marktconformiteit) en de business (wat is de vraag van morgen) kan de organisatie veel beter inspelen op de wensen van morgen, inhuur betaalbaar houden en in kwaliteit groeien. Dienstverleners op het gebied van Managed Services en/of contractmanagement kunnen onder regie van HRM als facilitator optreden richting de verschillende groepen flexwerkers. Een speciale HR functionaris voor tijdelijke medewerkers kan organisaties ontzettend veel voordelen opleveren. Betrokkenheid richting flexwerkers, ook in de perioden dat zij niet voor de organisatie werkzaam zijn, levert een positieve reputatie op als opdrachtgever. Flexwerkers treden dan op als ambassadeurs en delen hun ervaringen met anderen. Ze willen graag opdrachten uitvoeren bij goede opdrachtgevers. Hierdoor neemt het aanbod toe wat leidt tot keuzemogelijkheid voor de business om de beste kandidaat te selecteren. Door een juiste toepassing van de HR functie voor tijdelijke medewerkers hoeft de groei van een organisatie en haar business niet meer automatisch aan elkaar gekoppeld te worden. Het gaat erom toegang te krijgen tot de beste kandidaten en om deze kandidaten te laten excelleren in een omgeving waar naast topprestaties ook beloning, zingeving en erkenning toegepast worden. Tom Haak is de oprichter en directeur van het HR Trend Institute. Voor hij in 2014 het HR Trend Institute oprichtte, had Tom senior HR posities bij bedrijven als Aon, KPMG en Philips. Zijn laatste functie tot 2014 was Global HR director van Arcadis. Het HR Trend Instituut houdt trends in de gaten en stimuleert slim en creatief gebruik van de trends op het gebied van mensen en organisaties, en ook in aangrenzende gebieden. Anne Meint Bouma is adjunct directeur van Managed Service Provider Brainnet. Brainnet voert voor haar klanten het gehele inhuurproces uit in de rol van Managed Service Provider, Intermediair of Contractmanager. Brainnet is tweevoudig winnaar van de FD Gouden Gazellen Award (2012-2013) en winnaar van de High Growth Award Midden Nederland (2013) Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Brainnet, Flexibele schil, inhuur | 1 Reactie
Je zeurt! Geplaatst 24 november 2014 door Bas van de Haterd Je zeurt. Je hebt geen idee hoe de wereld werkt als je dit echt een probleem vindt. Je bent volslagen onbetrouwbaar. Hoe kom je erbij dat dit een probleem is? Op de manier die jij voorstelt is niet te werken, dus dat slaat nergens op. Een greep uit de reactie die ik regelmatig krijg als ik stel dat bedrijven zich…. aan de wet moeten houden. Met name de Wet Bescherming Persoonsgegevens is iets waar veel mensen van blijken te zeggen dat die nergens op slaat… (meer…) Geplaatst in Beleid | Laat een reactie achter
Vloeibaar organiseren: onontkoombaar! Geplaatst 24 november 2014 door Richard Van der Lee Op het ZiPconomy Seminar Anders Werken, Anders Organiseren wees trendwatcher Farid Tabarki in zijn inleiding op de noodzaak en onafwendbaarheid van andere organisatievormen. Harde, vaste structuren maken plaats voor vloeibare verhoudingen. Dit inzicht – dat toch al door velen is aangekondigd – lijkt bij organisaties nog maar lastig te landen. Voor freelancers is het daarentegen allang gemeengoed. Organisaties hebben een gebrek aan fantasie Wanneer je in Van Dale het woord ‘fantasie’ opzoekt, dan kom je op de volgende betekenissen: (Psychologie). Het vermogen om met behulp van aanwezige voorstellingen nieuwe te vormen. Verbeelding Product van verbeelding; hersenschim Uitgaande van deze betekenissen, is het in deze tijd boeiend om de volgende vragen te stellen: In hoeverre beschikken huidige besluitvormers over voldoende fantasie in relatie tot nieuwe vormen van organiseren? Wat zijn de gevolgen hiervan voor het geven van een passende invulling aan zaken als leiderschap en opdrachtgeverschap? Het zal in ieder geval voor iedereen duidelijk zijn dat er op het gebied van anders organiseren veel staat te gebeuren. Dit wordt bevestigd door wetenschappers en andere (mee)denkers. Jan Rotmans, hoogleraar Transitiemanagement aan de Erasmus Universiteit, deed op dit gebied bijvoorbeeld uitgebreid onderzoek en hij heeft hier een duidelijk beeld bij. Dit kwam ook naar voren kwam tijdens het ZiPconomy Seminar 2013 Flexibiliteit, Lenigheid & Leiderschap. Tijdens zijn voordracht gaf Rotmans onderstaande punten mee, die volgens hem reden zijn voor een feestje. Er liggen immers kansen! (Kijk voor het verslag van de toespraak van Jan Rotmans in blogvorm hier.) Slechts 8 procent van de Nederlandse werknemers is bevlogen. In de komende jaren verdwijnen drie op de vijf organisaties. Mensen breken qua denken en doen door traditionele organisatiestructuren. De crisis is niet voorbij en komt in andere gedaantes weer terug, omdat er niets aan de oorzaak is of wordt gedaan. De straat is verder dan de staat (en dus dan de politieke besluitvormers). De huidige transitie gaat tientallen jaren duren. De beperking van het traditionele denken In de huidige organisatierealiteit fantaseren veel besluitvormers nog onvoldoende over de ontwikkelingen die gaande zijn in de ‘echte’ wereld buiten de organisatiemuren. Ze spelen hier zeker niet op in. Dit overigens in tegenstelling tot veel consumenten en (toekomstig) medewerkers. Zij weten en voelen allang dat de verandering op het gebied van anders organiseren is ingezet en dat deze niet meer is te stoppen. De beperkte blik van besluitvormers (ook in de politiek) zorgt voor stilstand in plaats van vooruitgang. Gelukkig zijn er ook voorbeelden van organisaties die tot de verbeelding spreken en die een voorschot nemen op de toekomst. Binnen deze organisaties zijn verregaande wijzigingen aangebracht in de traditionele organisatiestructuur en -cultuur, die afwijken van het ingeslepen traditionele denkpatroon van velen. Denk in Nederland aan een kennisorganisatie zoals dienstverlener Finext, die onder andere is beschreven door Menno Lanting (die dan weer de keynote gaf op het ZiPconomy seminar van 2012, red.) in het artikel Vaste manager maakt plaats voor roulerend leider, (Intermediair (red.), 2011). Bakkerij Veldt wordt genoemd in het boek De Pretfactor van Ben Kuiken (Kuiken, 2014). Gary Hamel gebruikt meerdere keren het voorbeeld van tomatenverwerker Morning Star uit Californië in First, let’s fire all the managers, (HBR (red.), 2011). Deze gidsende organisaties met leiders à la Ricardo Semler en de in 2008 overleden Eckhart Wintzen, hebben een duidelijke focus op ont-managen en/of ontregelen. Daarnaast faciliteren ze eigenaarschap en vakmanschap. Dit zorgt voor een verplatting van organisaties en snelle(re) verbindingen richting de (arbeids)markt en een hoge mate van zelfsturing. Binnen deze gidsende organisaties is leiderschap bijvoorbeeld niet of steeds minder gekoppeld aan formele hiërarchische functies, maar aan rollen die op een bepaald moment relevant zijn. Farid Tabarki op ZiPconomy seminar “De machtpiramides van organisaties staan op zijn kop”. Aan deze vormen van anders organiseren worden ook weer allerlei termen gekoppeld. Denk hierbij aan Fluidism, waar Jimmy Van de Putte en Ben Caudron in België mee bezig zijn. Of aan Fuzzy organiseren, dat hoogleraar Creatief Ondernemerschap Arjan van den Born beschrijft in zijn boek The Fuzzy Firm (Van den Born, 2012). Zelf noem ik dit al enige jaren vloeibaar organiseren. Dat is gerelateerd aan de gedachte van het ‘vloeibariseren’ van de samenleving, dat de Brits-Poolse filosoof en socioloog Zygmunt Bauman beschrijft in Vloeibare tijden – Leven in een eeuw van onzekerheid (Bauman, 2011). Zoals Bauman beschrijft, worden relaties steeds vluchtiger en leven we in een maatschappij waarin vrijwel alles beweegt en weigert consistent te worden. Deze structuren pretendeerden volgens Bauman een oude versie van de moderniteit neer te zetten, maar zijn feitelijk niet-passend (Bauman, 2005). Binnen deze verandering spelen social media en de verregaande virtualisering een belangrijke rol. Dit heeft direct effect op de wijze waarop vooral jongere generaties aankijken tegen ouderwetse, hiërarchische structuren en top-down culturen. De presentatie van trendwatcher Farid Tabarki over vloeibarisering tijdens het ZiPconomy Seminar 2014, was dan ook een feest der herkenning voor veel aanwezigen. Als een beroepsgroep te maken heeft met vloeibaar denken en doen, dan is het wel de groeiende groep freelancers. Organisaties als Barbapapa Wanneer je de denkbeelden over vloeibariseren doorvertaalt naar anders organiseren en combineert met de opvattingen van Rotmans en Tabarki, dan krijgt de vloeibare organisatie van de toekomst het uiterlijk van Barbapapa. Een flexibel en vloeibaar organisme dat zich kwantitatief en kwalitatief snel kan aanpassen aan de bewegingen in de markt waarin het zich begeeft. Binnen deze toekomstige organisatie is sprake van een beperkte vaste kern aan mensen op sleutelposities. Daaromheen zit een flexibele schil die continu in beweging is. Deze flexibele schil wordt (tijdelijk) gevoed door gespecialiseerde freelancers met specifieke talenten, die te vinden zijn op grensoverschrijdende (virtuele) talentenplatforms. Neem bijvoorbeeld initiatieven als Guru.com of Odesk.com, met de passende slogan Talent knows no boundaries. Dit zijn niet de traditionele uitzendorganisaties en intermediairs die voor hun diensten een fee vragen, welke geregeld niet in verhouding staat tot de geleverde inspanning. Voorgaande sluit ook aan bij de ontwikkelingen die de internationaal bekende professor Lynda Gratton beschrijft in haar boek The Shift – The future of work is already here (Gratton, 2011). Rolgebonden denken en doen Wat blijft er nog over van de formele besluitvormers en opdrachtgevers van nu? Binnen gevloeibariseerde organisaties is immers sprake van maximale zelfsturing. Leiderschap wordt zowel rolgebonden als ingevuld vanuit een specialisme. Teams opereren daarbij continu in wisselende samenstelling en worden gevoed vanuit de flexibele schil en input vanuit de buitenwereld. Dit laatste is een logische stap, zeker gezien de (technologische) ontwikkelingen en het arbeidspotentieel met de benodigde talenten dat wereldwijd beschikbaar en ook steeds makkelijker bereikbaar is. Binnen fluïde organisaties is in ieder geval nog maar weinig plek voor formele leidinggevenden en hiërarchische organisatieharken. Deze transformatie zal in beginsel vooral binnen kennisorganisaties gaan spelen, of speelt daar zelfs al. Dit wil niet zeggen dat productieorganisaties buiten schot blijven. Het bovengenoemde en rendabele bedrijf Morning Star is hiervan een mooi voorbeeld. Leiderschap is hier ook op strategisch niveau een collectieve verantwoordelijkheid, met de bijbehorende uitdagingen tot gevolg. Freelancers hebben de toekomst Los van de termen die passen bij de nieuwe organisatievormen, is het de vraag in hoeverre het pluche voor de traditioneel denkende besluitvormers en opdrachtgevers nog warm en zacht aanvoelt. Alternatieve geluiden zijn binnen en buiten de organisatiemuren immers steeds beter hoorbaar. Kortom, het is tijd om uit de comfort zone te stappen en organiseren gezamenlijk een dimensie hoger te tillen. Dit vraagt ook, zoals eerder gezegd, om een overgang van functiedenken naar roldenken en persoonlijk leiderschap of vrij vertaald: we gaan ont-managen en ontregelen. De verwezenlijking van de fantasie van het heden heeft daarmee als onvermijdelijk gevolg dat er voor de ondernemende mens extra kansen ontstaan in de toekomst. Dit sluit ook aan bij de ondertitel van het nieuwe boek Het Freelancers-alfabet: Freelancers hebben de toekomst. Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags flexibel organiseren, organisatie ontwikkeling | 8s Reacties
