Maandelijkse archieven: juni 2023

Categoriemanagement is een proces waarbij de inkoopactiviteiten van een organisatie worden georganiseerd en beheerd in verschillende categorieën van producten en diensten. Zo is er bij de Rijksoverheid een categorie gericht op het inhuren van specialisten. Dit betekent dat er voor de inkoopactiviteiten voor het inhuren van specialisten specifieke inkoopstrategieën en -processen worden ontwikkeld. Het is de bedoeling om hierdoor betere controle te krijgen over de inhuur van specialisten, kosten te besparen, de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en de relatie met leveranciers te optimaliseren.

Categoriemanagement voor de inhuur van specialisten omvat ook het identificeren en beheren van risico’s met betrekking tot de inhuur van deze specialisten, zoals het risico van het inhuren van niet-gekwalificeerde specialisten, het niet naleven van arbeidswetten of -voorschriften, gebrek aan diversiteit en inclusie, of beveiligingsrisico’s die verband houden met derde leveranciers en hoge kosten en slechte dienstverlening. Door deze risico’s beter te beheersen, kan de organisatie de inhuur van specialisten effectiever aanpakken en zorgen voor maximale waarde voor de organisatie.

Serie Arbeidsmarkt in Tenderland, hoe het Rijk ICT-professionals inhuurt

Een bericht over de gunning van een grote ICT-aanbesteding bij Defensie . Dat was voor recruitmentstrateeg en interim-recruiter Alexander Crépin de aanleiding om zich te verdiepen in een specifiek aspect van de arbeidsmarkt voor externe inhuur, namelijk dat van inhuur via raamcontracten op basis van een aanbestedingstraject. Bij de gunning  zijn er zeven raamovereenkomsten afgesloten met aanbieders van ICT-inhuurdiensten.
In deze zesdelige serie en in zijn eerdere blogs voor ZiPconomy, pleit hij voor een meer geïntegreerde aanpak van externe inhuur en recruitment voor vaste posities. Daarbij wijst hij graag op de mogelijkheden die Total Talent Management (TTM) en Total Talent Acquisition (TTA) aan organisaties te bieden hebben.
“De wereld van ICT-inhuur is voor veel HR en Recruitment managers relatief onbekend. Dat moet veranderen. Immers, als een groot deel van de ICT talentpool niet in dienstverband wil werken, dan is het noodzakelijk om te weten hoe je de instroom van ICT-freelancers vorm en inhoud kan geven. Dat is niet langer een pure inkoopaangelegenheid. HR, Recruitment en Inkoop moeten daarin samen optrekken.
In dit kader heb ik een serie blogs geschreven over de rol van Tenders bij de inhuur van ICT-professionals. Op deze manier probeer ik HR en Recruitment professionals een beter inzicht te geven in de impact van tenders op de vraag en aanbod op de Nederlandse ICT-arbeidsmarkt.”

Categorieplan ICT-professionals Rijk

Het Categorieplan ICT-professionals Rijk kan in dit verband niet onvermeld blijven. Een geactualiseerde versie van dit plan verscheen in december 2021 met als ondertitel ‘Van externe inhuur naar integraal externenmanagement?’ In 86 pagina’s wordt een beeld geschetst van de wijze waarop de inhuur van ICT-professionals en diensten vorm en inhoud moet gaan krijgen in de komende jaren. Het plan beoogt een verdere professionalisering te bewerkstelligen van de inzet van externe ICT-professionals.

Deze recente uitgave is een bewerking van het plan uit 2016 en behandelt de inhuur van externe ICT/IV-professionals en de uitbesteding van ICT-diensten, waarbij de inzet van externe ICT/IV-professionals centraal staat. Een van de nieuwe elementen is dat er nu ook aandacht is voor ICT-detavast constructies. Hierbij wordt een professional gedurende een X aantal maanden bij de opdrachtgever gedetacheerd. In die periode begeleidt en traint de detacheerder de professional in ontwikkeling van specifieke kennis en vaardigheden. Bij tevredenheid over het functioneren en de ontwikkeling van de professional, kan de inlener de professional een aanbod doen om in loondienst te treden.

Het plan bouwt eveneens voort op de rijksbrede strategie Inkopen met Impact, waarbij het belang van maatschappelijke waarde creatie wordt aangegeven. Zo beoogt de Rijksoverheid een voortrekkersrol te vervullen op het gebied van duurzaamheid, klimaat en kansen creëren voor mensen die het minder makkelijk hebben op de arbeidsmarkt.

De opstellers van het plan omschrijven Categoriemanagement binnen de rijksoverheid als ‘een werkwijze op inkoopgebied die leidt tot een rijksbrede strategie voor het verwerven van een goed of dienst. Het gaat hierbij niet alleen om het feitelijk inkopen, maar om de gehele levenscyclus van het product of de dienst, van behoefteformulering aan het begin tot contractbeheer en evaluatie aan het einde.’

Kortom: niet ieder voor zich, maar slim samenwerken. Waar de rijksoverheid nu soms een collectief geheugen en marktkennis ontbeert, moet categoriemanagement de ministeries helpen bij het maken van verstandige keuzes op dit gebied.

Dit laatste mag men ook verwachten van onze overheid. Zo staat er in de eerder genoemde Jaarrapportage Rijk 2021 te lezen dat de omvang van de inhuur van ICT-professionals een miljard euro bedraagt. Dat gaat om meer dan 6.000 professionals.

In de inleiding van het Categorieplan is te lezen dat er een jaar eerder, in 2020, 5.200-5.650 externe ICT/IV’ers werden ingezet. Hiervan was 88% werkzaam op functies/rollen met salarisschaal 9 of hoger, waar hbo- of wo- werk- of denkniveau verlangd kan worden. Daarbij wordt nog opgemerkt dat er in ICT inmiddels veel deelspecialismen zijn en dat dit de uitwisselbaarheid beperkt. Vanuit HR-perspectief een interessante constatering, met name als het gaat om het bieden van loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en employability in het algemeen.

Kijken we naar alle externe inhuur, dan is het totale bedrag meer dan 2 keer zoveel. Zo is er ook in de Jaarrapportage Rijk te lezen dat er in Q4 meer dan 6.400 uitzendkrachten zijn ingehuurd.

Boeiend is om in dit verband te signaleren dat in de Staatscourant in februari 2022 een bericht te lezen was over het beleidskader inzet flexibele arbeid binnen de sector Rijk. Daarin werd onder meer gesteld dat externe inhuur van personeel zoveel mogelijk wordt beperkt.

Categoriemanagement

Binnen de het Rijk zijn er momenteel een twintigtal categorieën geïdentificeerd. Deze zijn min of meer gelijk verdeeld over de diverse ministeries. Er wordt zoveel mogelijk volgens dezelfde principes vorm en inhoud aan gegeven. Een van de categorieën is ICT-professionals. Hieronder vallen naast de inhuur van ICT-professionals, ook resultaatverplichte ICT-opdrachten (Statement of Work) en (strategische) ICT-adviesdiensten.

Dit kader geeft een duidelijk zicht op de aanpak die door inkoop binnen de Rijksoverheid gehanteerd moet/zal worden.

Vanuit Categoriemanagement worden in het licht van bovenstaande standaards ontwikkeld voor de tenderprocessen. Denk hierbij aan de documenten die nodig zijn om een tender te kunnen uitbrengen, aan behoefte-inventarisatie methodieken, aan conceptcontracten, overlegstructuren e.d. Het streven is dat voor iedere aanbesteding de kaders klaarliggen en de focus kan liggen op de inhoudelijke zaken.

Samenwerking, samen optrekken door interne stakeholders

Bij de uitgangspunten geformuleerd in het categorieplan ICT-professionals Rijk (CIPR) wordt onder meer gesteld dat ’Categoriemanagement wordt toegepast om de klant/behoeftesteller goederen en diensten in de juiste kwaliteit, tegen een redelijke prijs tijdig ter beschikking te stellen. Het overleg met de klant speelt een belangrijke rol. Categoriemanagement is daarmee niet enkel een onderdeel van inkoop, maar sterk geïntegreerd met de business.’ Los van de vraag of het woord ‘business’ hier gelukkig is gekozen, is het wel een belangrijk punt om te vermelden. Inkoop is geen eiland, net zomin als HR dat is. TTM en TTA verlangen dat men samen optrekt.

Het eerste punt van het takenpakket illustreert deze gedachte, namelijk nadenken over de wijze waarop een rijksbrede aanpak kan worden uitgewerkt, gericht op het benutten van kansen (onder meer op het terrein van het beïnvloeden van de vraag naar diensten of producten) met als doel op systematische wijze te voorzien in de behoefte van de klant.

Interessant is eveneens de volgende tekst: ’Hoewel het voorkómen van de inzet van externen de grootste besparingsmogelijkheid is, vindt de categorie het niet opportuun een generieke sourcingsstrategie te ontwikkelen die gericht is op het vastleggen van keuzes welke werkzaamheden wel/niet ingehuurd of uitbesteed zouden mogen worden.’.

De realiteit van de situatie op de huidige arbeidsmarkt wordt daarbij onderkend. ’De schaarste aan goede ICT/IV’ers, alsmede budgettaire afspraken binnen het Rijk, maakt dat in veel gevallen een eventuele sourcingsbeslissing hieraan ondergeschikt wordt. Als de klant activiteiten zelf zou willen doen, maar onvoldoende eigen formatie heeft of kan aantrekken, zal hij toch noodgedwongen moeten inkopen’.

Detavast-oplossingen

In dit licht bezien is ook de eerder vermelde toevoeging van detavast in het laatste Categorieplan ICT-professionals Rijk een begrijpelijke ontwikkeling. De groeiende behoefte aan ICT-professionals bij het Rijk in combinatie met de toenemende specialisatie, c.q. diversiteit van de benodigde expertise, vraagt om samenwerking met derden.

De benodigde specialisten zijn er gewoonweg niet. Die moet je dan zelf gaan opleiden. Wanneer de werving moeizaam gaat en de expertise en capaciteit om op te leiden ontbreekt, kunnen detavast-oplossingen uitkomst bieden. De externe specialist neemt dan zowel de werving als het opleidings- en trainingstraject ter hand. De uitlener draagt daarbij de verantwoordelijkheid om een persoonlijk ontwikkelplan uit te voeren voor de detavast-medewerker (door training, opleiding, begeleiding), zodat deze na de inhuurperiode zal voldoen aan vooraf bepaalde kwalificaties.

Het betekent overigens wel dat er bij de opdrachtgever formatieplaatsen opengesteld moeten worden voor externe medewerkers om in een detavast-constructie aan de slag te gaan. Met name in organisaties waar interne doorstroming de voorrang moet krijgen boven externe invulling, zal men een modus moeten vinden om op een passende manier van deze mogelijkheid gebruik te maken. De mantels zijn op dit moment dan ook relatief bescheiden.

Vernieuwing, proeftuinen nodig

Het CIPR geeft blijk van bewustzijn van de noodzaak om te blijven zoeken naar vernieuwing bij realisering van de benodigde personeelsbezetting. Zo lezen we onder meer het volgende: ‘Ook wil de categorie diverse soorten ‘proeftuinen’ bij bereidwillige klanten inzetten om hiermee op beheersbare wijze te onderzoeken of een andere manier van capaciteitsinvulling leidt tot meer waarde voor de klant (hogere kwaliteit, lagere kosten, meer maatschappelijk effect en/of hogere tevredenheid). …… Ook deze proeftuinen kunnen leiden tot een andere capaciteitsbehoefte en mogelijk op termijn ook een verminderde inzet van externen……’

Goed kunnen bepalen van de exacte behoefte aan ICT’ers, is zonder meer een vereiste om aanvragen in de markt te kunnen zetten en leveranciers de gelegenheid te bieden om de juiste professionals te identificeren en te introduceren. In het CIPR wordt hier o.a. het volgende over gezegd:

’Gezien de toenemende schaarste aan ICT-professionals, de concurrentie in de strijd om de juiste ICT-professionals en de snelle veranderingen in het ICT/IV-domein, is het extra belangrijk om slim de behoefte in de markt te kunnen uitzetten.

De hefboom wordt groter. Kennis over de belangen van de klant, inkoop, ICT/IV-vakkennis, HR/recruitment en ICT-arbeidsmarktsituatie, maar ook de belangen van leveranciers, zou optimaal benut moeten worden.

De categorie wil daarom verbinding stimuleren (HRM, ICT/IV, inkoop/inhuurdesks en leveranciers), zodat kennis beter uitgewisseld kan worden en we samen in staat zijn de klantbehoeftes juist en aantrekkelijk te specificeren en slim in de markt te zetten.

Initiatieven die hierbij kunnen helpen zijn:

• Samenwerking tussen ICT-recruitment (werving & selectie) en inhuurdesks stimuleren, bijvoorbeeld door convenanten, informatiesessies, uitwisseling
• Adviseren over structurele bundeling van kennis, zoals bij een intern team, interne flexpool of shared service organisatie’

Deze passage nodigt ook uit om TTA te verkennen en de genoemde proeftuin-optie kan daarbij als voorbeeld dienen. De beste proeftuinen ontstaan als er een gedeelde ‘sense of urgency’ is bij de directe stakeholders en men transparant is over het feit dat het om een proef gaat en dat er derhalve ruimte is om te experimenteren en te leren. Geen tevoren dichtgetimmerde kaders, dat beperkt de kansen om te leren wat werkt en wat niet. Daarbij is het ook de kunst om de juiste ingangen te vinden, de ‘zonnetjes’, binnen een ministerie, naar de mensen die kansen zien voor het toepassen van proeftuinen.

Voor accountmanagers van externe dienstverleners liggen hier zeker kansen om vernieuwend samen te werken met de overheidsdiensten of teams. De Categoriemanager ICT-professionals lijkt hiervoor in dit plan een handreiking te doen.

Lees in deze serie ook:

Deel 1: Tenders, een niet te onderschatten impact op de arbeidsmarkt

Deel 3: Uitvoering van de categorie ICT-professionals Rijk

Of download de whitepaper met de volledige tekst