Helft ZZP’ers zoekt nieuwe werkplek. Liefst vaste stek, in de eigen wijk. Geplaatst 18 juli 2013 door ZiPredactie Bij de helft van alle ZZP’ers wil zijn of haar bedrijf graag op een andere manier huisvesten. Daarbij is vooral een vaste locatie in de eigen woonbuurt in trek. Flexibele typen van bedrijfshuisvesting zijn minder populair. Dat blijkt uit onderzoek van Karin de Vries, uitgevoerd in opdracht van de Gemeente Utrecht. In het kader van haar masterthesis voor de opleiding Economische Geografie onderzocht Karin de Vries de huisvestingswensen van ZZP’ers in de gemeente Utrecht. Haar enquête werd door 1.138 Utrechtse ZZP’ers ingevuld. Met haar onderzoek dingt Karin mee naar de ZiPconomy scriptieprijs 2013. Waar werken al die ZZP’ers? Het aantal ZZP’ers is het afgelopen decennium sterk toegenomen: van 500.000 in 2002 tot ruim 750.000 in 2011. De groei van het aantal ZZP’ers beïnvloedt mogelijk de vraag naar kleinschalige bedrijfshuisvesting. ZZP’ers hebben wellicht behoefte aan bepaalde typen kleinschalige bedrijfshuisvesting die er tot op heden niet, of slechts in geringe mate zijn. In welke typen kleinschalige bedrijfshuisvesting ZZP’ers het bedrijf willen huisvesten en hoe groot de groep is die het bedrijf op die manier wil huisvesten is onbekend. Huisvesten bijna alle ZZP’ers het bedrijf tegen hun zin vanuit huis of is het een vrijwillige en bewuste keuze? De gemeente Utrecht wil Utrechtse ZZP’ers faciliteren ten aanzien van bedrijfshuisvesting: zoveel mogelijk ZZP’ers moeten in staat zijn het bedrijf te huisvesten op de manier zoals zij dat wenselijk achten. Dit is belangrijk omdat geschikte bedrijfshuisvesting een positief effect kan hebben op de ontwikkeling van het bedrijf. De gemeente Utrecht heeft de onderzoeker daarom de opdracht gegeven een onderzoek uit te voeren naar de bedrijfshuisvestingskeuzes en -wensen van Utrechtse ZZP’ers en de overeenkomst daartussen. De centrale vraag die is opgesteld om aan de behoefte van de opdrachtgever te voldoen, is: “In hoeverre hangen persoons-, woning-, bedrijfs- of wijkkenmerken van Utrechtse ZZP’ers samen met de overeenkomst tussen het huidige en gewenste type bedrijfshuisvesting?’’ Merendeel ZZP’ers werkt thuis of bij klant Uit kwalitatief en kwantitatief empirisch onderzoek, waaronder semi- gestructureerde diepte-interviews en een grootschalige enquête onder 1.138 Utrechtse ZZP’ers kwam Karin de Vries tot een aantal opvallende conclusies. Rond de keuze met betrekking tot de huidige bedrijfshuisvesting: De meerderheid van de Utrechtse ZZP’ers werkt momenteel vanuit huis. Ongeveer een kwart werkt vanuit flexibele typen bedrijfshuisvesting: met name bij de klant. Slechts weinig ZZP’ers werken vanuit een vaste locatie buitenshuis zoals een bedrijfsverzamelgebouw of kantoorpand. ZZP’ers zonder kinderen kiezen vaker voor bedrijfshuisvesting buitenshuis dan ZZP’ers met kinderen. Daarnaast werken ZZP’ers in de zakelijke dienstverlening en creatieve sector vaker buitenshuis dan ZZP’ers in overige sectoren. Ook ZZP’ers in de Utrechts wijken Binnenstad, Oost en Noordoost kiezen vaker voor bedrijfshuisvesting buitenshuis dan ZZP’ers in overige wijken. Ten slotte hangt het feit of het bedrijf de hoofdbron van huishoudensinkomsten vormt en het aantal kamers in de woning positief samen met de kans dat ZZP’ers kiezen voor bedrijfshuisvesting buitenshuis. ZZP’ers die ervoor hebben gekozen het bedrijf buiten de woning te huisvesten, hebben de keuze uit vaste of flexibele huisvestingstypen. De leeftijd van het bedrijf en de mate van bedrijfsgroeiambities hangen sterk negatief samen met de kans dat voor flexibele huisvestingstypen wordt gekozen en het huishoudensinkomen hangt daar juist sterk positief mee samen. ZZP’ers in de wijken Binnenstad, Oost en Noordoost hebben een grotere kans voor flexibele bedrijfshuisvesting te kiezen dan ZZP’ers in overige wijken. Woningkenmerken zijn niet belangrijk. Helft ZZP’ers zoekt andere oplossing voor werkplek, liefst in eigen wijk. De helft van alle ZZP’ers in de gemeente Utrecht is niet erg tevreden met de manier waarop ze hun huisvesting op dit moment hebben geregeld. Karin de Vries kwam in haar onderzoek tot de volgende wensen ten aanzien van bedrijfshuisvesting: Iets meer dan de helft van de Utrechtse ZZP’ers wil het bedrijf vanuit de woning huisvesten. Wanneer ZZP’ers buiten de deur willen werken, is vooral een vaste locatie in de eigen woonbuurt in trek. Flexibele typen bedrijfshuisvesting zijn niet zo populair. De kans dat ZZP’ers het bedrijf buiten de woning willen huisvesten, hangt zeer sterk samen met de manier waarop het bedrijf momenteel is gehuisvest. Bij ZZP’ers die op dit moment al buitenshuis werken, is dit vaker het gewenste huisvestingstype dan bij ZZP’ers die op dit moment vanuit huis werken. De bedrijfsgroeiambities hangen positief samen met kans dat ZZP’ers buitenshuis willen werken en de leeftijd van ZZP’ers hangt daar juist negatief mee samen. ZZP’ers in Leidsche Rijn en Vleuten/De Meern hebben een kleinere kans buitenshuis te willen werken dan ZZP’ers in overige Utrechtse wijken. Woningkenmerken zijn niet belangrijk. Wanneer ZZP’ers een bedrijfsonderkomen buitenshuis zouden willen, kan dit van vaste of flexibele aard zijn. ZZP’ers die op dit moment al vanuit een flexibel huisvestingstype werken, hebben een grotere kans dit te wensen dan ZZP’ers die vanuit huis of een vaste locatie buitenshuis werken. Alleenstaande ZZP’ers willen vaker vanuit een flexibele locatie buitenshuis werken dan samenwonende ZZP’ers. Woningkenmerken en de wijk waarin ZZP’ers het bedrijf momenteel huisvesten, doen er niet toe. Conclusies en aanbevelingen Karin de Vries analyseerde in haar onderzoek de huidige en gewenste type bedrijfshuisvesting en de omvang daarvan. Ze onderscheidt daarbij zes categorieën: (1) in de woning + klein, (2) in de woning + groot, (3) vast buitenshuis + klein, (4) vast buitenshuis + groot, (5) flexibele werkplek of horecagelegenheid en tot slot (6) werken bij de klant. De Vries concludeert dat 48% van de Utrechtse ZZP’ers hun bedrijf graag op een andere manier huisvesten. Vooral ZZP’ers die nu werken bij flexplekken (categorieën 5 en 6) of vanuit een kleine ruimte in de woning willen het bedrijf anders huisvesten. Vooral een vaste kleine locatie buitenshuis is gewild. Ze adviseert de gemeente Utrecht om: De regelgeving omtrent het werken vanuit huis te versoepelen Te zorgen voor meer ruimte voor werken in de wijk bijvoorbeeld door bestemmingsplannen te flexibiliseren De realisatie van flexibele werkplekken niet te stimuleren Wel de realisatie van vaste, wijk gebonden werkplekken te stimuleren. Karin de Vries Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags huisvesting, scriptieprijs 2013 | 3s Reacties
Zelfstandig ondernemerschap verketterd! Geplaatst 16 juli 2013 door Gastblogger Zelfstandig ondernemerschap lonkt steeds meer en de grote groep ‘eenpitters’ blijft maar doorgroeien. Er starten steeds meer studenten, werknemers en ouderen een eigen onderneming om hun droom waar te maken, maar er komen ook steeds meer zelfstandig ondernemers bij door gedwongen ontslag. De economie kantelt en arbeid wordt flexibel. Een nieuwe baan krijg je alleen maar nog op contractbasis. Vaste aanstellingen zijn al zeldzaam. Tijd om de zelfstandig ondernemer in het zonnetje te zetten en de bestaande negatieve vooroordelen weg te nemen. Patrick Terranea – zelfstandig ondernemer en initiatiefnemer van ondernemersplatform ZIP | zorgeloos en vrij ondernemen – kijkt vier artikelen lang door de ogen van de zelfstandig ondernemer en geeft ons zijn beeld van ondernemerschap, de groeiende onvrede, idealen en tenslotte de wensen en eisen van deze eigenzinnige heterogene en maar moeilijk te vangen groep. Verrassende stellingen en rebelse statements zullen uiteindelijk samenkomen tot een logisch antwoord waarom zelfstandig ondernemers in Nederland in actie moeten komen! Na het eerste blog uit deze serie “Zelfstandig ondernemerschap rules!” nu het blog Zelfstandig ondernemers verketterd!” De leer van Boedha: Het vermijden van al het foute gedrag Het ondernemen van het goede En het ontwikkelen van je eigen geest ZZP’er krijgt nog steeds geen erkenning Over de afkorting ‘ZZP’ – Zelfstandige Zonder Personeel – worden veel misplaatste grappen gemaakt: Zwakzinnige Zonder Pensioen, Zelfingenomen Zeurkous met Persoonlijkheidsstoornis of een Zonderling Zonder Potentie. Ondernemers krijgen in Nederland nog altijd niet de erkenning die zij meer dan verdienen. Waar komt die ‘verkettering’ toch vandaan? In tijden van crisis zoals nu vangen juist de kleinere ondernemers de klappen op, maar wie momenteel met zelfstandig ondernemers zonder (of met) personeel praat krijgt boosheid, teleurstelling en woede te horen. De overheid, politiek en de maatschappij doen vrijwel niets voor deze belangrijke groep. Is zelfstandig ondernemerschap in Nederland ondanks die verkettering nog wel aantrekkelijk? Bij niet-ondernemers bestaat weinig inzicht, laat staan begrip, voor de positie van zelfstandig ondernemers. Vaak wordt geringschattend en aanmatigend over de sterk groeiende groep van 600.000 ZZPers, 250.000 zelfstandig professionals en 300.000 DGA’s gesproken. Het zijn wel de zelfstandige, ondernemende Nederlanders, die ons land ooit op de wereldkaart hebben gezet en bedrijven als Philips, Unilever, Heineken en ASML uit de grond hebben gestampt! Waarom ben jij gaan ondernemen hoor ik u vragen. Nou, dat weet je pas als je er zelf ook aan begint, maar dat antwoord is te makkelijk. In het kort: ondernemen is leuk en biedt veel meer uitdaging en voldoening dan werken voor een baas, maar daarover meer in mijn volgende blog. Ik hoor echter ook steeds meer kritiek van ondernemers: ‘In Nederland ben je gek als je er aan begint’. ‘Het wordt je hier onmogelijk gemaakt’. ‘Als het maar even tegenzit, krijg je de inkoopafdeling op je dak die je vertelt dat jouw kostprijs omlaag moet, terwijl het bedrijf daarna doodleuk vette bonussen uitkeert aan al die positionarissen’. Als het met zelfstandig ondernemerschap slecht gaat, komt het met de huidige kwakkelende economie en Nederland Innovatieland al helemaal niet goed meer! We zullen als maatschappij ons denkbeeld positief moeten veranderen, zelfstandig ondernemerschap massaal omarmen en aantrekkelijk maken. We zullen een klimaat moeten scheppen waarin zelfstandig ondernemers kunnen gedijen met betaalbare voorzieningen, eerlijke producten en diensten die passen bij hun werk en prive situatie, laagdrempelige financieringsmogelijkheden, meer durfkapitaal, stimuleringsfondsen, etc. Maar er gebeurt nog steeds veel te weinig… Tegenwerking, maar… aantrekkelijkheid ondernemerschap groot. Neem nou een voorbeeld. Waar kan je als ondernemer terecht als het even niet mee zit? Dat is ondernemersrisico, hoor ik u zeggen. Maar als je het als kleine zelfstandige of kleine ondernemer niet red, schaam je je hiervoor. Waar komt dat taboe toch vandaan? Een ondernemer die failliet gaat wordt gezien als een loser, kan nergens op terugvallen en krijgt een rood kruis achter zijn naam bij de overheid en financiële instellingen. Het zijn juist de ondernemers die totaal geen reden hebben om zich te schamen! Zij zijn degene die het proberen, durven te veranderen, hun kop uitsteken. Juist zij zouden direct geholpen moeten worden. Voor werknemers zijn er allerlei regelingen, instanties en psychologische hulptroepen als het even tegenzit of als je zonder werk komt. Ondernemers kunnen in dit land vrijwel nergens terecht. Je moet het zelf maar zien uit te zoeken of in de bijstand. Nog een voorbeeld. Als je als zelfstandig ondernemer aan de slag gaat heb je, als natuurlijk persoon, recht op fiscale faciliteiten, zoals de zelfstandigenaftrek, startersaftrek en de MKB-winstvrijstelling. Deze fiscale voorzieningen leveren belastingvoordeel op. Hierdoor is er een verschil in belastingdruk tussen werknemers en zelfstandig ondernemers. Het vermoeden bestaat dat een groep werknemers bewust zelfstandig wordt om zodoende te kunnen profiteren van een lager belastingtarief. Het kabinet wil nu op termijn zowel de startersaftrek als de zelfstandigenaftrek afschaffen. In plaats van ondernemerschap te stimuleren worden er in Den Haag op basis van aannames maatregelen verzonnen waardoor zelfs de laatste belastingvoordelen wegvallen. Toch blijft de aantrekkingskracht van het vrije ondernemerschap groot genoeg, want volgens de statistieken zullen er binnen vier tot vijf jaar maar liefst 1,5 miljoen ondernemers zijn! De flexibilisering van de arbeid zet door, de moderne wereld wordt transparant en steeds socialer. Oude businessmodellen verdwijnen, pensioenreserves verdampen, de overheid trekt zich terug. Grote ondernemingen vallen in kleine brokken uiteen. De consument krijgt steeds meer macht. We zullen steeds meer zelf moeten gaan ondernemen. Zeg nou zelf beste werknemer, hoe veilig zit u nu? Volgende Blog: zelfstandig ondernemerschap verheerlijkt! Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags ondernemerschap | 3s Reacties
Uitbreiding Wet Normering Topinkomens raakt veel zelfstandige interim managers. Geplaatst 15 juli 2013 door PZO PZO (Platform Zelfstandige Ondernemers) heeft als belangenbehartiger voor onder andere interim managers en bestuurders in de (semi-)publieke sector een tweetal brieven gestuurd inzake de Wet Normering Topinkomens (WNT) en de positie van zelfstandige interim managers. PZO heeft kennis genomen van het Algemeen Overleg van 14 februari 2013. Tijdens dit overleg is de WNT aan de kaak gesteld. In dat overleg heeft commissielid Van der Linden de positie van de zzp’er ter sprake heeft gebracht. De Minister is echter niet expliciet in gegaan op de vraag van Roald van der Linden over de positie van de zzp’er onder de WNT. Wel werd gesproken over het wetsvoorstel om de WNT op twee vlakken aan te scherpen: de norm van 130% van het ministersalaris wordt bijgesteld naar 100% en dat de reikwijdte van de WNT wordt uitgebreid naar alle functies binnen de (semi-)publieke sector, dus niet alleen bestuurders. Uitbreiding WNT raakt veel zelfstandigen Wanneer de WNT voor alle functies in de (semi)publieke sector zal gaan gelden, zal een flink deel van de zzp’ers in die sector te maken krijgen met normering topinkomens. PZO heeft daarom de volgende vraag bij de commissie neergelegd: “Op welke wijze zal rekening gehouden worden met/een oplossing worden gevonden voor het onderscheid dat in de WNT dient te worden gemaakt tussen een medewerker in loondienst en een zzp’er die voor eigen rekening en risico zijn taak uitoefent? Dit onderscheid wordt binnen de huidige wet (en de bijbehorende norm) namelijk niet gemaakt”. Hierover schreef PZO in haar vorige brief van 16 januari 2013: Positie van de zzp’er als interim bestuurder of interim manager onder de WNT: Op dit moment volgt zowel uit de totstandkomingsgeschiedenis als uit de Memorie van Toelichting of Memorie van Antwoord bij de WNT niet of, en zo ja hoe, de kosten van de zzp’er zijn verwerkt in het norminkomen van € 228.599 bruto per jaar. Er bestaat een discrepantie tussen het tarief van de zzp’er en het norminkomen uit de WNT. Men lijkt te vergeten dat in het geval van een zzp’er men geheel voor eigen rekening en risico opereert en geheel zelfstandig de kosten draagt voor onder meer arbeidsongeschiktheid en pensioen. Het financiele plaatje van zzp’ers is niet te vergelijken met die van werknemers in loondienst. PZO heeft de commissie nogmaals gevraagd dit aspect nader te onderzoeken en onder de aandacht te brengen bij de Minister. De (rechts)positie van de zelfstandige interim bestuurder en/of interim manager in de (semi)publieke sector dient verduidelijkt te worden en er dient een oplossing gezocht te worden voor deze problematiek. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags belastingen, interim management, wnt | 3s Reacties
De weg vinden in de jungle van marktplaatsen. Geplaatst 14 juli 2013 door FNV Zelfstandigen Creativiteit en ondernemerschap moet je natuurlijk altijd prijzen. Maar wat moet Nederland eigenlijk met die vele honderden inhuur marktplaatsen waar zelfstandige professionals zich kunnen en soms moeten inschrijven voor mogelijke opdrachten? Hoe vind je je weg in dit onsamenhangende doolhof van online vraagbaken waarvan helemaal niet vaststaat of ze inderdaad een reële kans op een opdracht opleveren. Krijg je via deze weg eigenlijk wel inzicht in openstaande opdrachten of moet je het doen met “u krijgt een seintje als we iets voor u hebben”? Is die partij die verlangt om allerlei gegevens te leveren zelf eigenlijk wel open over wie de opdrachtgever is en over de wijze waarop klussen worden gegund? Wordt er ook inzicht gegeven in het aantal al ingeschreven zelfstandige professionals die mogelijk naar de zelfde opdracht vissen? Worden de gevraagde gegevens eigenlijk wel ordentelijk beschermd? Kun je je behoorlijk profileren? Wordt er informatie verstrekt over aangeboden uurtarieven voor opdrachten? Hoe groot is eigenlijk de kans dat je de gunning van de opdracht gepaard gaat met een fikse rekening van de inhuursite? De weg vinden in de jungle Mijn leden maken van alles mee in deze jungle van ‘marktplaatsen voor externe inhuur’ zoals dat zo keurig heet. Het ultieme inhuurplatform bestaat niet, zoveel is wel duidelijk. Natuurlijk, inhuurplatforms zorgen ervoor dat vraag en aanbod samenkomt. Ze zorgen ook voor transparantie in de markt. Een paar spelregels en generieke aangrijpingspunten voor al de zelfstandigen die er op aangewezen zijn, helpen om de weg in deze jungle te vinden. Tips om de kansen te vergroten en informatie op de juiste manier aan te leveren zodat je toch in beeld komt bij de potentiële klant is geen overbodige luxe. Voor wie zich afvraagt of je wel aan zo’n avontuur met één of meerdere inhuur marktplaatsen moet beginnen, hebben we een checklist inhuurmarktplaatsen. Gebaseerd op gesprekken die we gevoerd hebben met inhuurplatforms en gebruikers. Deze checklist helpt om de juiste keuze te maken voor het juiste inhuurplatform, die zo transparant mogelijk is. Daar ligt nog een behoorlijke uitdaging. Zuurstof Sommige vertegenwoordigers van onze overheid verschuilen zich bij het zoeken naar tijdelijke deskundigheid niet alleen achter een onduidelijke marktplaats, ze schrikken er ook niet voor terug om groepen uit te sluiten. Zo staat er in een aanbestedingsdocument van een aantal Hoogheemraadschappen doodleuk dat aan te leveren CV’s niet van zelfstandigen mogen zijn. Dat is in strijd met de wet. Kennelijk willen ze bij die Hoogheemraadschappen er absoluut zeker van zijn dat ze nooit met zelfstandigen te maken krijgen, er wordt namelijk ook een omzet van ten minste negen ton geëist in de drie voorgaande kalender jaren. Disproportioneel voor een adviesopdracht die ruim onder de drempelopdracht voor aanbestedingen ligt. De Dijkgraaf van het Hoogheemraadschap De Stichtste Rijnlanden noemde onlangs de vele zelfstandige adviseurs die voor zijn branche werken het “zuurstof voor de waterschaporganisatie”. Dat is veel eer voor een groep die je vervolgens aan de beademing legt. Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags marktplaats | Laat een reactie achter
Eenvoud op Vrijdag: Noodzaak-Waarden toer. Op weg naar verandering – als gedeelde waarde. Geplaatst 12 juli 2013 door Alles draait om Eenvoud Hoe ga je in organisaties om met disfunctionele groepen? Tegen ze zeggen dat ze disfunctioneel zijn en dat ze moeten veranderen heeft niet veel effect. Bekende reacties zijn, ‘het komt door de omgeving, het komt door klanten die niet weten wat ze willen, de meetcriteria zijn bepaald door mensen die geen verstand hebben van de praktijk.’ Een lastig probleem. Hoe los je dat op? Hoe zorg je ervoor dat zo’n club toch in beweging komt? De aanpak die ik toepas noem ik de Noodzaak-Waarden toer – een manier die op een inspirerende wijze energie kan losmaken en aanvankelijk disfunctioneren kan transformeren naar een doel- en oplossingsgerichte arbeidsethos die is gebaseerd op gemeenschappelijk gedragen waarden. Achtergrond van de methode De noodzaak-waarden toer is een aanpak om stapsgewijs naar noodzaak en gedeelde waarden te komen. De stelling is, dat veranderen pas aan de orde kan zijn als er een bewustzijn of een gevoel van noodzaak aanwezig is. Is er geen sence of urgence dan heeft het weinig zin om met allerlei ingewikkelde verandertrajecten te beginnen. Een noodzaak heeft te maken met het wel of niet aanwezig zijn van gedeelde betekenissen, waarden en normen in een organisatie of -onderdeel. Het ontbreken of beperkt aanwezig zijn daarvan tast de legitimiteit van iedere gewenste verandering in het hart aan. En dat is weer onlosmakelijk verbonden met die gedeelde betekeniservaring van situatie, waarden, normen en bij behorende habitus (sociaal gedrag: vaardigheden, houding en gedrag). De methode is gebaseerd op een samenspel van de theorie van Barret [i] met de themagecentreerde interactie (TGI)[ii] en de swot-analyse. De theorie van Barret benadrukt het belang van individuele waarden, ethiek en persoonlijke levenshouding van medewerkers als basis voor het verbeteren van resultaten van een organisatie. Themagecentreerde interactie is een geheel van waarden, opvattingen en uitgangspunten met als doel het bevorderen van leerprocessen en creatieve en effectieve samenwerkingsprocessen. Van hieruit worden doelstellingen van een organisatie op een natuurlijke manier verbonden met het welzijn van haar leden. De swot analyse gaat over het systematisch ordenen van sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen vanuit een bepaald perspectief. Het gaat om de feitelijkheid: hoe ziet de situatie eruit en wat kunnen we verwachten. Aanpak methode De start van iedere verandering begint ermee om samen met betrokkenen te onderzoeken of het zin heeft om met elkaar iets aan de situatie te doen. Dat klinkt triviaal, dat is het ook, maar het is wel nodig om deze vraag op te werpen. Over het algemeen ervaart een team het als onplezierig als haar resultaten negatief worden beoordeelt, dit heeft te maken met het ervaren van erkenning. In bijna alle gevallen wil een groep daar iets aan doen. De vraag is hoe en via welke stappen? (1) De eerste is die naar noodzaak. Dit gebeurt door een match tussen de huidige en toekomstige werksituatie vanuit een intern en extern perspectief bezien (de swot-analyse). Dit genereert uiteindelijk een noodzaak – door het team zelf geformuleerd. (2) Vervolgens wordt er een match gemaakt tussen de groep en de organisatie en wat de bijdrage van het team kan zijn, welke kansen ze wil pakken en welke onderwerpen aandacht moeten krijgen om de bedreigingen het hoofd te bieden. (3) De derde stap is om vast te stellen welke identiteit en gedeelde kernwaarden het team kan helpen om deze bijdrage te concretiseren. (4) Tenslotte ligt er een intentieverklaring van wat moet worden aangepakt en vanuit welke identiteit en kernwaarden de habitus die daarmee samenhangt handen en voeten kan krijgen. De kracht van de uitkomst is dat de teamleden zelf bedenker, maker en uitvoerder zijn. Essentiële grondtoon hierbij is dat de uitkomst is geformuleerd in een taal met een gemeenschappelijke betekenis die voor de groep waarden- en normregulerend is. Praktijkvoorbeeld De navolgende praktijksituatie speelde bij een ambtelijke ingenieursdienst van de Gemeente Amsterdam. Het betrof een team van ca 25-30 medewerkers, allen professionals. De directie was niet tevreden over de resultaten en het functioneren van het team op het gebied van dienstverlening, omzet en samenwerking. Dit beeld werd door het team niet gedeeld, men zag geen reden zich een andere rol aan te meten en men voelde zich in het verdomhoekje zitten. Binnen het team was het ook niet allemaal koek en ei. De oudetijgerindex van het team was hoog, er waren een paar dominante karakters, er waren enkele ‘buitenbeentjes’ en er was oud zeer. Liefde voor het vak en de stad Amsterdam was de verbinding. De directie vond een structurele interventie nodig om verder afglijden te voorkomen. Ik heb eerst een paar inleidende groepsbijeenkomsten georganiseerd die in het teken stonden van het uitwisselen van ervaringen. Hoe had het zover kunnen komen? Spannende rode hoofden sessies vol met emoties, passie, verdriet en gedrevenheid. Het doorluchten van een problematiek betekent ook opluchten. De uitkomst was uiteindelijk “we moeten verder, maar hoe?!” In navolging hierop werd een eendaagse – de toer – georganiseerd waarin noodzaak, waarden en vervolg centraal stonden. Hieronder het dagprogramma. 9.00h Inleiding, welkom en intro. We zijn in een kringgesprek gestart met de vraag wat ieders bijdrage aan de dag zou zijn. Bij de uitnodiging was gevraagd daarover na te denken. 9.30-11.00h Noodzaak? 30 min. Noodzaak-analyse. De analyses werden in duo’s gemaakt op flip-overlijsten. Er was ruimte voor overleg tussen de verschillende duo’s. 45 min. Plenaire bespreking en toelichting van de verschillende lijsten waarbij aansluitend interactief en al discussierend één gezamenlijk team overzicht werd gemaakt. Het overzicht werd direct lopende de discussie visueel gemaakt via de beamer. In een levendig proces vielen dingen af of kwamen erbij. In het eindplaatje kon iedereen zich vinden. pauze 11.00-12.30 Iets doen? 30 min. Onderwerp was de vraag, wat gaan we doen met wat we boven water hebben gehaald? Op wat voor manier gaan we met zwakheden, bedreigingen, kansen en kernkwaliteiten om? Er werd gewerkt in groepjes van vier: opdracht lever vier kernthema’s/oplossingsrichtingen en geef aan wat je eigen bijdrage daarin kan zijn. 45 min. Plenaire reflectie en discussie, met elkaar we zijn tot een bundeling van de oplossingsrichtingen en één visiestatement gekomen. 15 min. Laatste handeling voor de lunch was een pas op de plaats om met elkaar vast te stellen hoe het ging en of iedereen zijn eigen persoonlijke commitment kon inpassen. 12.30-13.30 Lunch 14.00-15.00 Identiteit en gedeelde waarden. 15 min. Wat willen we uitstralen als team? Aan de hand van foto’s en ander beeldmateriaal werd per groep een beeldvoorstelling gemaakt van de gewenste groepsidentiteit (groepjes van 4). 45 min. Daarna werd plenair en met directe visualisering een gezamenlijke identiteit gecreëerd dat vervolgens tot een set van kernwaarden werd uitgesplitst (waardenarrangement). Pauze 15.30-17.00 Als laatste stap werd de vertaling van kernwaarden/waardenarrangement naar gedragingen (habitus) gemaakt. Interactief en meteen gevisualiseerd. 17.00-17.30 Afsluiting. Samenvatting, terugblik op de dag. Wat is blijven liggen en afspraken over vervolgtraject. Borrel en diner Resultaten Door het intensief en creatief met elkaar samenwerken over de essentie van het team ontstond er op een natuurlijke wijze een hecht en gedragen resultaat. Het was mooi om te zien dat gedurende de dag de energie, het plezier en de creativiteit toenamen. Er waren inspirerende maar ook lastige momenten. Technici worden gedwongen om uit hun vertrouwde betekenisdomein te komen! Dat heeft soms een met-de-billen-bloot-effect op mensen – wat ingrijpend kan zijn, omdat het appelleert aan het delen van iemands diepste overtuigingen met een ander. Het tonen van kwetsbaarheid betekent tegelijkertijd ook leren ermee om kunnen gaan. En juist deze momenten van diepgang zijn van waarde voor de individuele bijdrage aan het totaal. Uiteindelijk gaat het om een bestendige verbinding tussen noodzaak en aanpak, betekenis, waarden en persoonlijk commitment met een groter geheel. De belangrijkste resultaten in het kort: In het samenwerken kwam de team-identiteit direct tot uiting. Daarover is ook gereflecteerd waardoor het voor iedereen helder werd waar het precies om ging. Van belang was verder dat de individuele verschillen goed tot uitdrukking kwamen. Dit werd ondervangen door met elkaar de bezwering te formuleren – geen eenheidsworst, maar diversiteit die één gezicht laat zien! De resultaten en de uitkomsten waren tastbaar en concreet. Het leverde een overzicht op van actiepunten (pva) en van na te streven gedragingen dat direct aan iedereen ter hand kon worden gesteld. Bijvoorbeeld: klantgericht gedrag: – inlevend luisteren naar klant (lsd), zoek de vraag achter de vraag en verplaats je in de klant en ga een dialoog aan;- informeer doorlopend over wat goed en fout gaat, betrek de klant actief en probeer te visualiseren (ook op locatie); – geef gevraagd en ongevraagd advies maar vraag ook actief om feedback. Er was helderheid over het team gekomen. En dat betekende tevens helderheid over ieders individuele commitment en verantwoordelijkheid voor zijn/haar rol en taak voor het vervolg: transparantie en aanspreekbaarheid. De verdomhoekrol was omgeslagen in een gezamenlijk gevoel van uitdaging en een ik-zal eens-laten-zien mentaliteit. Een onverwacht resultaat kwam enige weken later. Het enthousiasme en de resultaten van het team werkten aanstekelijk voor de rest van de organisatie. De andere teams waren van mening dat ook zij baat zouden hebben van een dergelijke aanpak voor hun een eigen profilering en professionalisering. Tips Zorg voor een goede voorbereiding. Belangrijk is dat in het voortraject de meest heftige emoties geuit en besproken zijn. Als er nog wrijvingen optreden tijdens de dag, neem de tijd ervoor, praat het uit en maak afspraken over eventueel daaruit voortvloeiende acties. Verzorg de dag samen met iemand anders. Het liefst met iemand die ervaring en kennis heeft met groepsdynamische processen. Als het iemand is van buiten de organisatie is het raadzaam hem of haar al kennis te hebben laten maken met het team. Bijvoorbeeld in een van de bijeenkomsten in het voortraject [iii]. Laat de flow en de dynamiek van een team het werk doen en stuur erop dat het feitelijk blijft. Het in de hand houden van de effectiviteit van de groepsdynamiek is kern van het succes. De toer is slechts een eerste stap. Realisatie, bestendiging en internalisering vinden plaats in de dagelijkse praktijk. Dit betekent voor de leidinggevende het levend houden van een permanente betrokkenheid. Drs. ing. Mario Baaijens [i] Barret R., Liberating the corporate soul. Butterwordt Heinemann, 1998. Ook in het Nederlands vertaald. [ii] Cohn Ruth C., Van psychoanalyse naar themagecentreerde interactie, Uitg. H. Nelissen/Soest, 5de druk 2002 [iii] Bij deze alsnog mijn dank voor Lieke Beks. Mario Baaijens is bedrijfsfilosoof met een gedegen bedrijfskundige en economische achtergrond. Na aanvankelijk voor KPN en de gemeente Amsterdam te hebben gewerkt is hij vanaf 2003 werkzaam als zelfstandig interim-manager, projectmanager, consultant, docent/trainer en coach. Zijn specifieke deskundigheid heeft betrekking op leiderschap en ethiek, management en besturing met een menselijke maat en intrinsieke motivatie als uitgangspunt voor veranderingsopgaven. Zijn drijfveer is anderen helpen beter te worden in wat ze doen en wat ze willen bereiken – organisatie én individu. Voor hem betekent dat de weg vrij maken door problemen en barrières te ontmantelen van ‘onechte’ overtuigingen. Zie ook Linkedinprofiel; commentaar auteur: mario.baaijens@meazona.nl (Dit is de elfde bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier ook als pdf te downloaden). Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags eenvoud op vrijdag, verandermanagement | 1 Reactie
Recruitment voor de Flexibele Schil is óók een vak. Geplaatst 11 juli 2013 door Mark van Assema Dat recruitment (voor vaste functies) een vak op zich is, staat ondertussen wel vast. Maar hoe zit het dan met recruitment voor de flexibele schil, punt 1 uit mijn HR strategie inclusief Flex? In de net uitgekomen ‘Recruitment Kengetallen 2013’ blijkt onder andere dat organisaties die strategisch recruiten vast en flex combineren, maar dat 57% van de organisaties nog niet eens de gewenste verhouding vast/flex hebben vastgesteld! De meeste HR afdelingen hebben hier weinig oog voor en zien een inhuurdesk meer als administratieve afdeling, het liefst buiten HR, of besteden het apart uit aan een MSP (Managed Services Provider). Maar is dat terecht? Bekijk het eens van de andere kant Vanuit een HR oogpunt zeker niet! Zijn er nog zoveel verschillen tussen een werknemer en een opdrachtnemer? De eerste 3 ontwikkelingen die ik zou willen noemen zijn: Wat is nog de waarde van een vast contract, zeker in de nabije toekomst. ADV dagen verdwijnen uit Cao’s en vele andere secundaire arbeidsvoorwaarden zijn al sterk versoberd de laatste jaren. Als klap op de vuurpijl komen daar de plannen voor het aanpassen van het ontslagrecht nog bij. Hoe lang blijven mensen met een vast contract t.o.v. mensen met een flex contract? Natuurlijk blijven ook de jongere generaties nu iets langer op hun plek zitten door de crisis, maar als je 4 jaar bij een organisatie werkt en je nog geen 35 bent, dan is dat al behoorlijk lang. Hoe lang zit een gemiddelde flexwerker bij je organisatie? 2 jaar is toch niet ongewoon. De flexibele schil is een ideale manier van werving van kwaliteit. Een soort uitgestelde proeftijd. Laat die flexwerkers maar bewijzen dat ze een vast contract waard zijn, als ze dat tenminste nog willen. Het inhuurproces ‘is’ niet van HR Het aardige, maar ook lastige, van de flexibele schil, is dat de inhuurketen een multidisciplinair proces is, waarin Inkoop, HR en Financiën echt moeten samenwerken. Dat maakt het vaak lastig, want wie is dan ‘keteneigenaar’ en wie voelt zich verantwoordelijk? De inhuurketen bestaat uit een aantal onderdelen en het kan helpen om aan ieder onderdeel apart een proceseigenaar toe te kennen: Inkoop: selectie en contracteren van leveranciers, contractmanagement en evaluatie van leveranciers HR: selectie en contracteren van mensen en daarna evaluatie (beoordeling) van de mensen Financiën: budget akkoord (de verplichtingen administratie/forecast) en facturatie/betalingen (de actuals) Door het op deze manier op te splitsen, is er voor HR geen excuus om flex naast zich neer te leggen. Immers bij punt 2 staan dezelfde taken die recruitment voor vast ook doen; vacature uitzetten, selectie van de beste kandidaat en contractonderhandeling. Daarnaast zou je voor de flexibele schil ook beoordeling/Performance Management moeten toepassen, maar dat valt buiten het onderwerp voor dit blog. Eén recruitment proces Als je het onderwerp recruitment voor flex nu eens van de andere kant bekijkt, vanuit het recruitment proces voor vast personeel. Dat proces bestaat uit de volgende basisstappen: Vacaturevraag Functieprofiel Werving Selectie Aanname De kernvraag van dit blog is in welke mate deze stappen anders zijn voor flexwerkers? Of draai het om; in hoeverre zijn ze juist vergelijkbaar? Natuurlijk zijn er verschillen,maar die verschillen zijn of hoeven niet groot te zijn. Het begint bij de vacaturevraag, in essentie de vraag naar capaciteit. Misschien is de manager wel beter geholpen met een flexwerker voor 2 jaar, dan met een vaste medewerker. Andersom is er voor een tijdelijke vraag misschien wel een interne kandidaat die mobiliteit zoekt. Is een functieprofiel voor een vaste capaciteitfunctie heel anders dan voor een flexwerker? Ik hoop het niet. Naast de hardere skills zullen ook flexwerkers in je cultuur en kernwaarden moeten passen. Voor kennisfuncties is de opdrachtomschrijving voor flex vaak een combinatie van het functieprofiel en de taken in het POP van een vaste kennisfunctie. De werving kan anders zijn, maar voor flexwerkers is er ook de keuze voor vacaturesites of werving & selectiebureaus, al heetten die dan misschien detacheerder of broker. Meer over wervingsstrategie voor flex vind je in dit blog op ZiPconomy (samenvatting van artikel Werf& 17), en ook hierin zijn de overeenkomsten met een wervingsstrategie voor vast opvallend. De selectie zelf, cv selectie, gesprekken, achtergrond check, verschilt al helemaal amper. Zou je een ‘niet perfecte kandidaat’ voor een tijdelijke functie wel aannemen en voor diezelfde functie voor vast niet? De aanname zelf is wel de lastigste stap voor een recruiter, want wat is de juiste prijs voor een flexwerker? Hier komt de samenwerking met inkoop onherroepelijk om de hoek kijken. Voor uitzendkrachten zie je vaak dat de bedrijfs- of uitzend CAO wordt gehanteerd, dat gaat nog wel, maar wat is het juiste tarief voor een bepaalde functie in een detachering, payroll of een ZZP contract vorm? In een volgend blog over arbeidsvoorwaarden voor de flexibele schil kom ik hierop terug. In mijn ogen zijn de recruitment processen zeer vergelijkbaar en dus zou ik zeggen: integreer je recruitment voor vast en flex! En IT hoeft geen struikelblok te zijn. In de Werf& van juli 2013 een overzicht van ATS aanbieders waaruit blijkt dat een flink aantal ook functionaliteit aanbiedt voor inhuur. Daar zitten dan niet de functionaliteiten in uit de disciplines inkoop en financiën, maar hierin geldt vind ik ‘schoenmaker blijf bij je leest’. Een goedgekeurde inkooporder komt uit een inkoopsysteem, een goeie kandidaat uit het ATS, en de factuur in/uit het financiële systeem. Recruiters werven vast en flex Heb je een eigen recruitmentteam, maak de teamleden dan tot allround recruiters voor vast en flex. De managers die mensen nodig hebben zullen je als HR een stuk serieuzer nemen, want je kunt ze dan ook operationeel helpen met het uitvoeren van de Strategische Personeelsplanning en een afweging maken vast of flex. Heb je recruitment uitbesteed, besteed dan beide tezamen uit. Er zijn vast partijen die je willen helpen om RPO en MSP te combineren. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Flexibele schil, recruitment | 5s Reacties
