Wat is jouw HR strategie voor de flexibele schil?

Heeft jullie organisatie een HR strategie waar de flexibele schil volwaardig in wordt meegenomen? In mijn vorige blog stond dat 26% van de arbeidsmarkt mensen met een flexibel contract zijn en dat die hier toch echt in meegenomen zouden moeten worden. Dit blog toont aan dat een HR strategie inclusief flex ‘ de business’  juist beter ondersteunt met hún strategie.

Daarnaast wordt je HR strategie helemaal niet zoveel anders als je flex hierin meeneemt.

Twee elementen in een HR strategie

Over HR strategie zijn natuurlijk al genoeg artikelen en boeken geschreven, want HR bestaat toch al zo’n 100 jaar. Over HR strategie en de flexibele schil is vanuit de HR hoek minder literatuur. Ik zie daarin twee elementen:

• Strategische HR: hoe kan HR strategisch bijdragen aan de organisatie strategie.
• Strategische Personeels Planning (SPP): waar gaat de organisatie naar toe en welke mensen heb je daarvoor nodig.

Dat laatste punt is op zich niet moeilijk te koppelen aan de flexibele schil, hoewel toch nog niet veel organisaties dit doen. Dat de wereld sneller verandert als vroeger is geen tijdelijke ontwikkeling en dus zullen organisaties ook sneller moeten kunnen veranderen dan vroeger. Om dat te kunnen,  pleit ik  voor flexibiliseren in plaats van  reorganiseren.  Onder het motto ‘vooruitzien is regeren’ kun je vervelende reorganisaties vaak voorkomen door op tijd te beginnen om bepaalde afdelingen waar je krimp voorziet te gaan flexibiliseren.

Eerste stap: Personeelsplanning

Hoe kun je de bezetting vooruit plannen, rekening houdend met flexibele contracten:

1. Bepaal je cruciale functies in de organisatie, je kern/kennis functies, je groei/capaciteitfuncties en je afbouwfuncties
2. Bepaal voor ieder van die functies een ratio vast/flex: moet je cruciale functies altijd met vast invullen? Hoe kun je afbouwfuncties goed invullen, met ouderen die zo tot hun pensioen kunnen blijven of met flex zodat je sneller kunt handelen?
3. Doe een Talent Review (potentie vs prestatie) van je hele organisatie, inclusief flexibele schil (>1 maand ingehuurd) en koppel dit aan de functies uit punt  1 waarin men nu zit en aan de ratio vast/flex uit punt 2.
4. Bepaal vervolgens je sourcing behoefte: wat voor functies verwacht ik te moeten invullen en is dat dan vast of flex.
5. Herhaal dit ieder jaar, of vaker in conjunctuurgevoelige branches.

Staat je ratio vast/flex onder druk door teveel flex, dan biedt je de ‘talenten’ uit de talent review toch z.s.m. een vast contract aan (als ze dat willen)!

Tweede stap: de menselijke kant van de HR strategie

Dan strategische HR. Spannend, want de toegevoegde waarde van HR staat onder druk. Juist door flex te omarmen en een totaal aanpak op bemensing van de organisatie te realiseren, kan HR die toegevoegde waarde weer hard maken.  Eerst de definitie van strategische HRM (Eelke Pol, Strategisch HRM):

“Alle activiteiten van de organisatie gericht op het op elkaar afstemmen van gedrag, kennis en ambities van mensen in en om die organisatie enerzijds en de doelstellingen van die organisatie anderzijds.  Dit vanuit de veronderstelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie.”

Volgens deze definitie  draait het dus om mensen (niet om ‘medewerkers’) bij het komen tot een succesvolle organisatie. En dan specifiek om:

1. Gedrag. Hierin zitten veel elementen van ‘ cultuur’; voorbeeldgedrag van het management, formeel/informeel, polderen/overlegcultuur, ruimte voor initiatief/innovatie, struisvogelpolitiek/vertragers of aanpakkers/doeners
2. Kennis. In HR termen ook wel ervaring, opleiding en ontwikkeling genoemd.
3. Ambitie. Deze vind ik wat lastig als apart punt. Gaat het om de ambitie van mensen, dan hangt het sterk van het gedrag/de cultuur af of hier ruimte voor is…

Dus op zoek naar andere visies. Hoewel, zo anders zijn ze niet, het gaat meer om nuances.

Bij de Google organisatie denkt men, en dat wordt uitvoerig gemeten en bewezen, dat hun succes voortkomt uit deze 3 kernpunten:

1. Samenwerken. Dit valt deels wel samen met ‘gedrag’ , hoewel daar meer in zit.
2. Ontdekken. Wel te vergelijken met kennis, of hoe je die vergaart (niet door klassikale opleidingen).
3. Fun. Dan gaat dit dus in plaats van ambitie? Misschien is dat het verschil tussen generaties, waarbij de jongere generaties meer op zoek zijn naar fun in hun werk, dan dat ze per se ‘ambitie’ hebben.

En bij Great Place to Work , die o.a. de ‘Beste werkgevers’  lijst maakt, draait het om deze 3 punten:

1. Vertrouwen.  Dat is anders dan samenwerken, maar heeft wel betrekking op gedrag.
2. Trots. Dat heeft weinig van doen met kennis of ontdekken, en is meer ook een vorm van gedrag/ cultuur.
3. Plezier. Toevallig precies hetzelfde als wat Google heeft gemeten.

Hoewel het goed is om specifieke punten te noemen, is het misschien makkelijker om het in één woord samen te vatten:  ‘cultuur’. De HR strategie bij een organisatie zou erop gericht moeten zijn om de juiste cultuur te krijgen  om daarmee een succesvolle organisatie te worden.  Op het Flexcongres van Flexmarkt op 4 april 2013 gaf Han Mesters, sectorbankier van de ABN AMRO, zijn visie op de trends en de toekomst met betrekking tot flexibele arbeid. Een uitspraak die hij deed was “mensen zijn aanjagers van je winst en je cultuur zou de juiste mensen moeten trekken”.

Cultuur is een moeilijk vatbaar begrip en veel bedrijven hebben er moeite mee om een bepaalde cultuur te veranderen, laat staan hierbij rekening te houden met de flexibele schil. Misschien helpt het juist om hier geen verschil in te maken.

HR Strategie, inclusief flex

Hier mijn 3 punten voor een HR strategie inclusief flex:

1. Vinden. Ga op zoek naar de mensen, vast of flex, die de organisatie nodig heeft vanuit de Strategische Personeels Planning en die passen bij de cultuur die de organisatie nastreeft.
2. Betrekken. Commitment krijgen en bevlogenheid creëren start met mensen serieus nemen. Dan gaat het om kleine, tastbare dingen, om communicatie, maar ook om primaire zaken zoals arbeidsvoorwaarden.
3. Ontwikkelen. De wereld verandert snel. Alleen blijven doen waar je goed in bent is helaas niet genoeg. Niet  als je een flexcontract hebt, maar ook niet met een vast contract. Je kunt de beste kandidaat vinden en die super goed betrekken bij je organisatie, toch zijn zij zonder ontwikkeling opeens ‘niet geschikt’ . Maar is ontwikkelen hetzelfde als de traditionele HR term ‘learning en development’?

Deze 3 punten vragen om verdieping en dat zal ik in volgende blogs ook doen. Hier vast een goed voorbeeld van het betrekken van de flexibele schil. Wim Mul, directeur HR van de Schiphol Group, zei in HR Strategie van maart 2012:  “Als wij voor Schiphol een programma ontwikkelen voor onze medewerkers, om de gastvrijheid naar de passagier nog verder te verbeteren, dan betrekken we daar ook die 6 tot 7 duizend flexibele medewerkers bij.”

Om na al dit strategische gebeuren maar eens met beide voeten op aarde te landen gaat het volgende blog over “Hoe betrek ik mijn flexibele schil?“,  met daarin lekker praktische overwegingen als wie krijgt het kerstpakket.