Monthly Archives: januari 2013

Het Rijk wil inhuur ICT-personeel optimaliseren. Maar hoe? Denken we even mee?

11226170_s“In het kader van de ontwikkelingen Compacte Rijksdienst en in het bijzonder die om te komen tot een Rijksbrede strategie op de verschillende inkoopterreinen wordt een onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en onmogelijkheden voor optimalisatie van de inhuur van ICT personeel van het Rijk.” Met deze zin legt de “Dienst ICT Uitvoering” (DICTU) van het ministerie van Economische Zaken uit dat zij deze (on)mogelijkheden gaat onderzoeken. In opdracht van de ministeries EZ en BZK.

De overheid wil de markt mee laten denken en haar ideeën en inzichten verwerken in het onderzoek. Ook wil DICTU gebruik maken van de kennis die in de markt aanwezig is met betrekking tot trends en bewegingen die binnen de ICT inhuur plaatsvinden. Zodat die veranderingen in de markt kunnen worden meegenomen in het op te stellen voorstel. DICTU verzamelt de input uit de markt en die worden verwerkt in het advies dat zij opstelt voor de inrichting van het Categoriemanagement ICT inhuur binnen de rijksoverheid. Het gaat hier overigens sec om inhuur van ICT’ers die gaan werken “onder leiding en toezicht van de inhuurder (en) waarbij de verantwoordelijkheid ligt bij de inhuurder”. Het gaat dus niet om het uitbesteden van ICT trajecten.

Wat mij betreft een lovenswaardig streven om de markt mee te laten denken hoe die inhuur geoptimaliseerd kan worden.

Concrete vragen, die denkt mee? 

DICTU heeft in een vragenlijst een viertal kansen/uitdagingen met bij behorende vragen geformuleerd. Daarop hoopt zij concreet antwoorden te verzamelen.

1. Benut de overheid met haar huidige wijze waarop de inkoop is georganiseerd, in de huidige markt, haar kansen (als voorbeeld: de beste mensen, de gepaste tarieven) op het gebied van inhuur van externe ICT medewerkers? Waar laat de overheid op dat gebied kansen liggen? Welke kansen heeft de overheid op dat gebied wel benut?

2. Welke uitdagingen ziet u als de overheid haar inhuur van externe ICT medewerkers verder uniformeert en centraliseert door invoering van Categoriemanagement? Uitdagingen binnen de overheid, uitdagen buiten de overheid (voor de markt)?  Aan welke voorwaarden moet de standaardisatie/centralisatie van de inhuur van ICT medewerkers bij de Rijksoverheid voldoen om succesvoller te zijn?

3. Welke vernieuwingen (meer flexibilisering, vergrijzing, innovatie) in de markt op het gebied van de inhuur op basis van inspanningsverplichting van ICT medewerkers ziet u? Welke vernieuwingen ziet u op het gebied van ICT Inhuur die invloed heeft op uw eigen dienstverlening en zal u gaan inbedden in eigen organisatie; die invloed heeft op gedetacheerde medewerkers; waar volgens u de Rijksoverheid als afnemer rekening mee moet houden; Hoe ziet de inhuur van externe ICT resources eruit in 2020?

4. Hoe kan de Rijksoverheid de inhuur van ICT medewerkers succesvoller maken (meer waar voor minder geld, meer waar voor hetzelfde geld, relatief de beste, meer kennis, matching,)? Wat moet de Rijksoverheid doen om succesvoller te zijn als inlener van ICT medewerkers? Wat moet de Rijksoverheid vooral niet doen om ICT inhuur succesvol te maken?

Reacties

Nu goed. Aantal relevante vragen die de overheid stelt. Sommigen gaat puur over de ICT markt, andere meer over inhuur en HR. Opvallend in ieder geval dat het fenomeen ZZP in ieder geval niet genoemd wordt.

Wie roept…? Dat hoeven geen integrale antwoorden te zijn op alle vragen. Schiet maar. Ik verzamel eventuele reacties tot een gezamenlijke reacties richting DICTU (moet 8 februari binnen zijn). Rechtstreeks reageren eventueel ook via ictinhuurrijk@dictu.nl

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | 12s Reacties

De ‘CapGemini-trend’ voor de oudere zzp-er

6472573_sOngetwijfeld is het aan de meesten onder u niet ongemerkt voorbij gegaan. CapGemini wil de salarissen van de oudere werknemer korten omdat zij teveel verdienen in verhouding tot de uurtarieven die CapGemini nu nog kan rekenen. Volgens CapGemini is dit niet alleen een bezuinigingsmaatregel, maar ook een poging om de scheefgroei tussen salarissen van ouderen en jongere werknemers te repareren. Ophef alom en veel aandacht hiervoor in alle media: BNR, nieuwsuur etc met daarin verschillende visies in hoeverre dit terecht en rechtvaardig is.

In deze discussie ging het alleen om mensen met een vast dienstverband. Maar speelt deze trend ook bij de oudere zzp-er?

Uit ons halfjaarlijkse onderzoek naar de stand van de interim-markt is een duidelijk trend waarneembaar dat 50 plussers (laten we dat maar even de oudere zzp-er noemen) minder opdrachten hebben dan hun jongere interimcollegae. Daarnaast constateren we dat hun tarief de afgelopen 1,5 jaar fors harder daalden dan het gemiddelde uurtarief van zzp-ers. Gemiddeld daalden de tarieven van zzp-ers met 5,1% tegen een 15% daling voor de zzp-ers in de leeftijdscategorie 50 tot 60 jaar en 13,6% voor de 60 plussers. De gehanteerde tarieven waren voor de oudere zzp-ers overigens nog wel enkele euro’s hoger dan voor de “jongere” zzp-ers (de groep onder 50 jaar).

Voorzichtige conclusie: ook de zzp-markt is onderhevig aan het verschijnsel dat ouderdom alleen een hoger tarief (salaris) niet langer rechtvaardigt en dat de inkomsten van oudere zzp-ers onevenredig hard dalen.

Marktwaarde van de oudere zzp-er daalt

Belangrijk is vervolgens te achterhalen wat de oorzaak is en waarom de marktwaarde van de oudere zzp-er daalt. Gaan de ontwikkelingen zo snel dat de ervaring van de oudere zzp-ers niet meer voldoet? Zijn oudere zzp-ers minder productief. Of zijn het slechts allemaal veronderstellingen en zal dit weer draaien in een aantrekkende markt?

Persoonlijk denk ik dat onder veel oudere zzp-ers weinig specifieke kennis is en vooral veelal algemene kennis. In een markt waar vraagstukken in organisaties complexer worden en meer specialistische kennis vragen, is de vraag naar de algemene kennis en daarmee vooral naar de oudere zzp-er gewoonweg minder.

De interim index onderzoeken van Atos Interim Management en Nyenrode  ondersteunen deze visie. Uit deze onderzoeken komt naar voren dat de oudere interim manager het vak aflegt tegen de jongere interim manager. Oorzaak wordt toegeschreven aan het feit dat de oudere interim manager vaker de rol heeft van algemeen manager – een rol waar steeds minder vraag naar is. Ook in onze halfjaarlijkse onderzoeken is het vakgebied algemeen management met 50% oververtegenwoordigd onder de 50-plussers. En de 50-plus zzp-er die wel een goede orderportefeuille heeft, is relatief vaker actief in Financiën & Control, techniek en Inkoop & Logistiek dan Algemeen Management.

Met andere woorden: ouderdom an sich is niet relevant maar de kennis van de zzp-er en de behoefte die daaraan is in de markt zijn van belang. Gewoon een kwestie van vraag en aanbod dus. Les voor de jongere zzp-er: specialiseer en ga mee met de ontwikkelingen van je specialisatie. Dat is beste kans op opdrachten..

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | 4s Reacties

Mark’s Plaats. ZelfstandigenindeTechniek.nl: Gebrek aan ZP’ers en aan opdrachten? 1 M

logo m

In deze column bespreekt Mark Bassie met enige regelmaat op persoonlijke titel op maandag een website, platform of portal met opdrachten voor zelfstandige professionals (ZP’ers).  Hij eindigt steeds met een beoordeling van inhoud, vorm en opzet met 1 tot 5 M’s. Hij oordeelt hierbij als ZP’er en niet als opdrachtgever. Als u zelf een site kent die u wilt laten (her)beoordelen, stuur dan een mail naar info@flex-beheer.nl.

Een overzicht van alle eerdere beoordelingen vind je hier:

De beoordeling:

  • M = Geen tijd en geld aan besteden
  • MM = Waarschijnlijk zonde van je tijd en geld
  • MMM = Alleen als je betere alternatieven al hebt bezocht
  • MMMM = Kan zeker resultaat opleveren
  • MMMMM = Hier moet je beginnen met zoeken

Zelfstandigenindetechniek. Nichespeler die nog niet echt van de grond komt.

Vandaag in de reeks beoordelingen van sites met ZP-opdrachten een niche-speler die alleen ZP’ers in de techniek bemiddelt: van Zelfstandigenindetechniek.nl

Hieronder vallen bouwkundige opdrachten, waarvan ik verwacht dat er maar weinig opdrachten te vinden zullen zijn, maar ook installatie- en elektrotechniek. Hierover lees ik regelmatig dat het moeilijk is om aan ervaren personeel te komen dus ik ben benieuwd wat deze site me dan te bieden heeft. De eerste indrukken zijn positief. De site is helder opgezet, professioneel gemaakt en informatief. Ik kan de contactgegevens makkelijk vinden, ik lees dat het bedrijf Humares de grondlegger is van het platform en ik lees wat over de filosofie van het bedrijf waarom ze met dit platform zijn begonnen. Het platform bestaat al sinds 30 mei 2011, en op de homepage staat nog steeds dat de eerste 500 ZP’ers die zich inschrijven, gratis visitekaartjes krijgen. Dat roept niet meteen hoge verwachtingen op van het aantal ingeschreven kandidaten. Verder zie ik diverse opdrachten die al maanden oud zijn.

ZiD is helder over haar verdien-model. Inschrijving is gratis maar voor elk gewerkt uur betaal je evenveel als de opdrachtgever: € 2,50 per uur. En hiervoor heb je ook als ZP’er dan een redelijke zekerheid dat er binnen 2 weken wordt betaald door de opdrachtgever.

Verder zijn er additionele diensten te vinden zoals verzekeringen, een boekhoudprogramma, urenregistratie e.d. die je apart betaalt als je daar gebruik van wilt maken.

De algemene voorwaarden en het privacybeleid zijn goed leesbaar, maar ik stuit wel op meer bedenkelijke zinnen dan gebruikelijk op dit soort sites. Dit terwijl de trouwe lezers van mijn beoordelingen al weten dat evenwichtige algemene voorwaarden nauwelijks te vinden zijn.

Het gebrek aan privacy-bescherming leidt tot een grappig voorbeeld waarbij je zonder in te loggen onder meer kunt lezen (als opdrachtgever):

Monteur C.V. Dikwandig Allround Installatiemonteur Goedendag, Het is wel belangrijk te vermelden dat ik niet alleen ben in te huren, ik vorm namelijk een koppel met R v/d Zee die ook te vinden is op deze site. Wij zijn 2 zelfstandige allround monteurs(W+E) van 26 en 27 jaar wij zijn in het bezit van een nette bus zonder reclame en een caddy met reclame met alle gereedschappen voor 2 personen waaronder valt: ….  Leeuwaarden

Me dunkt dat je dit koppel uit ‘Leeuwaarden’ ook zonder registratie kunt vinden als je dat als opdrachtgever wilt….

Gevaarlijk relatiebeding

Bedenkelijker is een onvervalst relatiebeding waarbij het zowel de opdrachtgever als de ZP ‘er verboden wordt om zakelijk een relatie met elkaar aan te gaan binnen 12 maanden op straffe van een boete van € 30.000 voor elk van beide partijen.

Dat dit het vermoeden met zich meebrengt van een dienstverband tussen de ZP’er en ZiD met alle gevolgen van dien, is kennelijk nog niet doorgedrongen tot ZiD, terwijl de rechter hier vorig jaar al een uitspraak over heeft gedaan. En los hiervan, als je op een platform vraag en aanbod bij elkaar brengt, waarom mogen ze dan alleen zaken blijven doen via jou? Dit is sowieso een ander nadelig aspect van de site. Want in de toelichting wordt uitgelegd dat ZiD samen met de opdrachtgever en  -nemer het contract tekent. Je kunt je afvragen of je dan op een onafhankelijk platform werkzaam bent of eigenlijk gewoon via een tussenbureau werkt met een website.

Hoe het ook zij, heel erg belangrijk is natuurlijk het aantal openstaande opdrachten. Los van het feit dat hierover geen enkele informatie is te vinden op de site, geven de opdrachten die ik kan bekijken zonder in te loggen, weinig hoop. Ik laat het registratieproces en het inloggen dan ook maar links liggen en kom snel tot mijn conclusies: Ondanks de professionele opzet van de site is dit veel meer de intransparante etalage van een bemiddelingsbureau die ook niet actueel is met weinig inzicht in de te verwachten resultaten voor de ZP’er. Daarom maar 1M…

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Mark’s Plaats. ZelfstandigenindeTechniek.nl: Gebrek aan ZP’ers en aan opdrachten? 1 M

Toplaag interim professionals heeft het moeilijk. Derde van interimmers zit in flex schil.

14768863_sDe 9e editie van de Interim Index van Atos Interim Management staat in het teken van de flexibele schil. Wanneer willen zelfstandig gevestigde ondernemers hiervan deel uitmaken en wat zijn de offers die gebracht moeten worden? Wat zijn de voordelen die zij verwachten te krijgen? Is dit leeftijdsgebonden, of is er een koppeling te maken met het functionele domein van betrokkenen? Vragen waarop wij in dit onderzoek de antwoorden hebben gekregen.

 

Enthousiasme voor zelfstandig ondernemerschap neemt af

Ook nu weer heeft een groot aantal respondenten zijn/haar visie gegeven op en over de markt van tijdelijk management.  Het overall marktbeeld is er een van verdere teruggang. Het beeld over alle markten heen, geen uitzonderingen, is niet positief. De teruggang wordt vooral verklaard door de stagnatie in de overheidsmarkt. Veel minder negatief, hoewel enige teruggang, zijn de sentimenten in de zorgsector en de industrie. Kijkend naar de nulmeting (2008) is waar te nemen dat deze twee markten een zeer constante vraag hebben laten zien met redelijk vlakke mutaties voor wat betreft inzet en tarifering.

Een verdere teruggang van de markt heeft (nog) geen consequenties voor zaken als tevredenheid over het bestaan als zelfstandige, het weer in vaste dienst willen treden en het gemiddeld aantal jaren dat men zelfstandig ondernemer is. Vrij constante uitkomsten, keer op keer, ook nu weer. Wel zien wij dat 24% aangeeft dat acquisitie een moeizaam onderdeel van het bestaan is. Maar ook de financiële onzekerheden gepaard gaand met het ondernemerschap wegen zwaar. Al met al tast dit het enthousiasme voor het zelfstandig ondernemerschap aan (73% van de respondenten geeft aan dat de energie en het enthousiasme voor het zelfstandig ondernemerschap zijn afgenomen).

Of de Nederlandse markt zich blijft ontwikkelen zoals dat momenteel het geval is, is moeilijk te voorspellen. Feit is wel dat 53% bereid is zich langdurig (3-5 jaar) te committeren aan een opdracht buiten Europa, alle ongemakken die daarmee samenhangen ten spijt. Verheugend is dat uit het onderzoek blijkt dat onze doelgroep meer opleiding volgt. Maar liefst 47% geeft dit aan; een forse stijging ten opzichte van onze eerdere onderzoeken.

Derde interim professionals maakt deel uit van ‘flex schil’

Nu de basis van dit onderzoek: de flexibele schil of flexibele kern. Maar liefst 1/3 van de door ons onderzochte populatie geeft aan hiertoe te behoren. Vaak bij meer dan 1 organisatie. Men verwacht meer werk, maar ook een ‘warm nest’ als thuisbasis. Ook faciliteiten om het ondernemerschap beter vorm en inhoud te geven worden verwacht van de ‘schil-organisatie’. En, als laatste, opleidingen. De organisatie waarmee banden bestaan zou dit moeten organiseren en faciliteren, zo is de gedachte. De verbintenis wordt immers aangegaan vanuit een lange termijn perspectief. Duidelijk is dat hogere tarieven niet verwacht worden. Dit is niet verrassend. Wat krijgt de organisatie van hen terug? Een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van de totale organisatie, stelt 26% van de ondervraagde zelfstandige managers, maar ook kennisdeling en het vervullen van een ambassadeursrol voor de organisatie. Men is bereid exclusiviteit aan te gaan (9%), hetgeen inhoud dat men niet meer kan werken voor en namens een concurrerende organisatie. Daarnaast wil men concessies doen in het tarief en is men bereid zijn of haar werkwijze te conformeren aan de door de organisatie gehanteerde stijl van werken.

Interessant is te weten welk deel van het tarief men bereid is in te leveren. Degenen die dit hebben aangegeven, zijn bereid bijna 9% in tarief terug te gaan voor deelname aan de flexibele schil. Een klein percentage is zelfs bereid een toetredingsfee te betalen. Hier worden bedragen genoemd van gemiddeld 700 euro, hoewel 10% aangeeft zelfs 2.000 euro of meer te willen betalen om toegelaten te worden tot de flexibele schil. Overigens is hier een koppeling te vinden met leeftijd. Naarmate de jaren stijgen, wil men meer concessies doen. De balans ‘halen-brengen’ verandert, maar ook de accenten. Het ‘warme nest’ gevoel speelt vaker op hogere leeftijd.

Opvallend is ook dat met name de zeer jonge zelfstandigen (<35 jaar) in een flexibele schil zitten. Deze groep wil echter nauwelijks in tarief dalen. Zeer opvallend is ook hoe men aankijkt tegen de coördinatie van de flexibele schil. Het overgrote deel noemt de HR unit of directie als meest logische plaats waar de regievoering het beste kan plaatsvinden. Slechts 3% noemt de unit inkoop. Het is niet moeilijk te raden waarom.

Vraag naar ‘algemeen interim management’ blijft teruglopen

Tot zover de flexibele schil. Verder zien wij zaken doorzetten, ook in dit onderzoek: de teruggang van de algemeen manager, de verschillen tussen de geslachten (meer vrouwen dan mannen in opdracht tegen hogere tarieven), en de toename van gevolgde opleidingen die interim managers hebben gevolgd.

Veel valt te melden over duur van de opdracht en het aantal malen dat verlengd wordt. Grote verschillen tussen markten, leeftijd en positie van betrokkenen. De crisismanager komt weinig voor (4% overall, in de sector Utilities, Telecom & ov zelfs nauwelijks). De door ons onderzochte groep is veelal ingezet als verandermanager, functioneel manager (vooral in de sector Utilities, Telecom & ov) of project-/programmamanager.

Trends

Op basis van onze vorige onderzoeken zien wij onder meer de volgende trends:

  • Het aantal respondenten met het profiel van algemeen manager neemt af. Begin 2010 had 35% van de respondenten dit profiel, terwijl dit nu 27% is.
  • De verwachting over de vraag naar interim management laat vanaf 2010 een neerwaartse trend zien. Voor die tijd was er sprake van een opwaartse trend, evenals aan het begin van 2011.
  • De gemiddelde opdrachtduur laat een duidelijk stijgende lijn zien. Waar een opdracht in 2010 nog gemiddeld 9,4 maanden duurde, is de doorloop opgelopen naar 12 maanden.

De volledige Interim Index met uitvoerige cijfers en reflecties van experts kunt hier op de site van Atos Interim Management downloaden. Een radiofragment over dit onderzoek vindt u hier op de site van BNRadio. 

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Toplaag interim professionals heeft het moeilijk. Derde van interimmers zit in flex schil.

Zelfstandig Ondernemerschap:”“No guts no glory”, maar wel graag weloverwogen.

guts‘Zelfstandigen zonder onderneming’, ‘zelfstandigen zonder pensioen’, ‘zelfstandigen in zwaar weer’, ‘meer zelfstandigen stoppen door de crisis’, even een kort overzicht van de koppen die de afgelopen weken de kranten en online media domineerden. Het lijkt erop dat de media hard inzet om de beeldvorming rondom de zzp’er negatief te beïnvloeden. Een onjuist beeld naar mijn idee. Als voorzitter van PZO raakt me deze negatieve beeldvorming enorm. De kracht van het zelfstandig ondernemerschap wil ik daarom graag belichten.

Even voor de duidelijkheid; net als andere ondernemers in Nederland gaat het lang niet alle zzp’ers voor de wind. Sommige sectoren worden hard en zwaar getroffen door de economische crisis. Zzp’ers ervaren dagelijks de noodzaak om hun propositie stevig in te zetten. De periode tussen opdrachten is soms langer, betalingen van opdrachtgevers lopen vaak achter, acquisitie vergt meer inspanning. Daarnaast is innovativiteit en investeren in het up-tot-date houden van vakkennis nog belangrijker. Typische zaken die het ondernemerschap kenmerken. De echte zzp’er is zich bewust van de noodzaak om expertise en ondernemerschap samen te brengen. Slim zeilen bij zetten, samenwerken en onderscheidend zijn ten opzichte van anderen zijn sleutelwoorden. En dit is nu juist waar hij of zij zich onderscheidt van werkgevers en werknemers; een ongekende oerkracht en doorzettingsvermogen.

Het kaf scheidt zich van het koren

Precies het verschil tussen de zzp’er, die bij gebrek aan arbeidsovereenkomst, zijn toevlucht zoekt tot ondernemerschap en de zzp’er die actief kiest voor het voor eigen rekening en risico inzetten van zijn of haar werkzame leven. Het kaf scheidt zich van het koren. In sommige gevallen met harde en verregaande gevolgen. Een pseudo ondernemer krabt zich in minder goede tijden achter de oren en realiseert zich dat ondernemen een vak is. Soms met de conclusie, al dan niet gedwongen, dat werknemerschap veel beter past. Met de teleurstelling van ‘het ondernemerschap past niet bij mij’, tegelijkertijd een ervaring rijker.

De zzp’er die actief gekozen heeft, weet dat het soms goed tegen kan zitten. Baalt als een stekker wanneer zaken niet lopen zoals voorzien. Gaat terug naar de tekentafel en bedenkt een nieuwe aanpak voor zijn propositie. Mooi voorbeeld vind ik de zzp’er die zich realiseert dat samen sterker is, bijvoorbeeld door samenwerking te zoeken met anderen. Acquisitie wordt gezamenlijk krachtiger. Synergie bij uitstek. Goed voor de zzp’er, goed voor de economie. Er zijn hier genoeg mooie voorbeelden van.

De zzp’er ziet kansen in plaats van bedreigingen. Geluk geeft immers de voorkeur aan zij die durven. Zzp’ers gaan niet bij de pakken neerzitten. Een jaarlijkse analyse maken, is voor hen essentieel om alle risico’s en kansen in kaart te brengen. Denk hierbij aan vragen zoals wat het plan van aanpak is om de portefeuille gevuld te krijgen. Kan ik bij eventuele terugloop van opdrachten het financieel opvangen? Deze aanpak voorkomt de ellende waar de media van smult. Negatieve krantenkoppen verkopen immers beter!

De achterban van PZO is niet zielig en gaat juist door met ondernemen waar anderen, mijns inziens soms terecht, de handdoek in de ring gooien. Geen halleluja verhaal pur sang. Het is aanpoten en knokken. Zeker is dat de werkelijke zzp’er beschadigd wordt door de negatieve beeldvorming. En daar is niemand mee gediend.

Esther Raats-Coster, Voorzitter PZO

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Reacties uitgeschakeld voor Zelfstandig Ondernemerschap:”“No guts no glory”, maar wel graag weloverwogen.

Nyenrode Congres ‘Flexibilisering van Kennis’ 19 april. Oproep voor interessante casuïstiek.

Op 19 april 2013 organiseren wij op Nyenrode het tweede congres in de reeks Flexibilisering van Kennis. Tijdens het congres van  vorig jaar werd duidelijk dat het niet direct gaat om de persoon, maar om de kennis die hij of zij meebrengt/vertegenwoordigt.

Naast een aantal key-note sprekers zullen wij in de middag 5 verschillende platforms organiseren, waarbij flexibilisering in onderwijs, zorg, industrie, overheid en zakelijke dienstverlening centraal staat.

Ons verzoek is of u ons bekend wilt maken met flexibiliseringprojecten (lopend, geïnitieerd of nog in de idee fase) waarvan u zegt dat zij van belang kunnen zijn in de voorbereiding van het congres of zelfs een plekje daarbinnen moeten krijgen.

Nadat wij de reacties hebben ontvangen, zullen wij contact zoeken en samen overleg plegen over vervolgstappen. Doel is wel om een reader uit te geven waarin de projecten gepresenteerd zullen worden. Ook meningen pro en contra of incidenten die zich voorgedaan met betrekking tot flexibilisering hebben onze interesse. Ook deze willen wij verwerken in de reader.

Een open uitnodiging. Mochten er vragen zijn, dan ben ik gaarne bereid daarop in te gaan. Voor reacties: klik hier voor mijn ontactgegevens.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Nyenrode Congres ‘Flexibilisering van Kennis’ 19 april. Oproep voor interessante casuïstiek.

Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 3. Herstel werkgeverschap.

17242301_s

In Manifest ‘Dutch Design’ stelde een groep deskundigen onder aanvoering van Ton Wilthagen een aantalmaatregelen voor om de balans tussen ‘flex en zekerheid’ op de arbeidsmarkt te herstellen. In een serie artikelen drie suggesties om die reeks maatregelen aan te vullen. In een eerder deel het idee dat ook door het anders inrichten van organisaties ‘flex en zekerheid’ bereikt kan worden; deel II ging in op functiegerichte beloning. In dit derde, afsluitende deel een pleidooi voor herstel van werkgeverschap. 

Wie is er nog de werkgever?

Gelijke behandeling van “vaste” en “flex” krachten is gewenst, zoals bepleit in het Manifest. In de manier, waarop dit wordt nagestreefd mis ik het gelijktrekken van de relatie tussen werkgever en werknemer. Medewerkers, of deze nu tijdelijk werk verrichten of een contract hebben voor onbepaalde tijd, werken voor dezelfde opdrachtgever c.q. werkgever. Dat zou volgens mij het uitgangspunt moeten zijn voor alle medewerkers, vast of “flex”, intern of extern.

In geval van externe (flex) medewerkers wordt de inlenende partij, de opdrachtgever, in de huidige rechtspraktijk echter in veel opzichten niet meer als werkgever gezien. Tijdelijke contracten en nul-uren contracten of oproepcontracten worden intern toegepast om allerlei verplichtingen te vermijden in geval het economisch tegenzit. Dit terwijl de mensen, die vaak gedwongen in deze contractvormen werken, minstens net zo gemotiveerd en gekwalificeerd zijn als de interne medewerkers met vaste contracten. Dezelfde redenering kan worden toegepast op de “omzetting” van werknemer in zogenaamd ondernemer, waarbij de voorbeelden in de bouwsector overduidelijk zijn. Ook hier wordt het risico van wel of geen werk afgewenteld.

Het streven van bedrijven en organisaties naar meer flexibiliteit is logisch gegeven de toegenomen dynamiek in de vraag naar hun producten en/of diensten. Maar de verzwakking van de positie van hun medewerkers, die het gevolg is van de keuze van die contractvormen is ongewenst. Dat geldt ook voor de bedrijven, die gebruik makend van het overaanbod in de arbeidsmarkt, dergelijke flexibiliteit zonder degelijke met werknemersorganisaties afgestemde arbeidsvoorwaarden aanbieden.

Herstel werkgeverschap, voor alle contractvormen

Met mijn voorstellen over het anders inrichten van organisaties (zie deel 1) en functiegericht loon (zie deel 2) kan de onzekerheid bij medewerkers en de ongelijke behandeling van “flex” en vast worden teruggedrongen. Toch zal de behoefte aan toepassing van contractvormen, die veel flexibiliteit bieden blijven bestaan. Dan is het zaak misbruik en ongewenste effecten tegen te gaan. Essentieel is daarbij volgens mij dat het uitgangspunt van werkgeverschap in de rechtspraktijk zodanig wordt hersteld, dat de verplichtingen, die dit met zich meebrengt niet meer via schijnconstructies kunnen worden vermeden en op het bordje van de medewerkers zelf terecht komen.

– Voor nul-uren en oproepcontracten is volgens mij de meest effectieve oplossing een beschikbaarheidspremie voor de periode, die mensen wel beschikbaar zijn maar niet worden ingezet.

– Voor die contractvormen en voor tijdelijke contracten (dus het betreft hier interne medewerkers) zou vrijwilligheid het uitgangspunt moeten zijn. Indien medewerkers niet anders werk kunnen vinden dan via deze contractvormen (tegenwoordig kunnen medewerkers vrijwel alleen via tijdelijke contracten naar vaste contracten doorstromen), dan zouden zij voorrang moeten krijgen bij vacatures met een vast contract. Ook bij reorganisaties zouden zij niet op achterstand mogen komen ten opzichte van vaste medewerkers wat mij betreft.

– Voor externen, die worden ingehuurd in bestaande functies, bestaan de uitzendformule en het detacheringscontract. Sinds enkele jaren is ook de payroll-formule toegevoegd. Ook hier is toetsing aan het criterium werkgeverschap op zijn plaats. Zodra sprake is van vermijden van verantwoordelijkheden en ontlopen van verplichtingen zou dat moeten worden bestreden.

In geval van uitzenden is de markt al behoorlijk volwassen geworden en zijn er collectieve afspraken, die mits daadwerkelijk toegepast de gelijke behandeling garanderen. De weg naar een vaste baan die men met de Wet Flex en Zekerheid wilde verkorten is echter alleen maar langer geworden.

Bij detachering hebben medewerkers al meer zekerheden en is het detacheringsbureau vaak meer werkgever. De ongelijkheid met interne medewerkers bestaat vooral uit het verschil in het beoordelen van geleverde prestaties door de inlenende partij, de werkgever dus. Indien HR-afdelingen meer zouden samenwerken met Inkoop, die veelal over de contracten met leveranciers van externen gaan, kan veel worden verbeterd op dit punt. Voor het verminderen van onterechte beloningsverschillen verwijs ik naar deel 2 over functiegericht loon.

Macht van ‘brokers’ doorbreken

Dan is er nog de zelfstandige zonder personeel, de ZZP-er. Met de toegenomen invloed van Inkoop op inhuur van externen komen slechts grotere leveranciers van personeel aan bod. De ZZP-er wordt daarmee afhankelijk van ‘brokers’ (detacheringsbureau’s), die een marge vragen voor hun rol vaak gekoppeld aan een concurrentiebeding. Die marge is vaak een percentage van de uurvergoeding. In dit marktmodel kunnen ‘brokers’ bij elkaar winkelen om zo hun marktpositie bij de inlener te versterken. Er ontstaan ketens van tussenpersonen, die ieder zo’n marge afsnoepen van het uurloon van de ZZP-er. Dat zou wat mij betreft moeten worden bestreden door effectieve maatregelen vanuit de “polder”.

Enkele belangrijk uitgangspunten:

  • Een redelijke vergoeding voor daadwerkelijk door de tussenpersoon geleverde diensten. Dus in het voorbeeld van een bemiddeling: een eenmalige vergoeding voor de transactie, namelijk het bij elkaar brengen van vraag en aanbod in een geslaagde match. Dit ongeacht de duur van de opdracht. Dus geen percentage, dat bij verlenging van opdrachten tot een vergoeding leidt buiten alle proporties.
  • Tussen de opdrachtgever, inlener en dus werkgever en de externe medewerker, al dan niet ZZP-er, fungeert maximaal een tussenpersoon.

Tot slot

Kortom, ik pleit in aanvulling op alle goede ideeën van het Manifest voor Dutch Design voor:

  • Een focus op flexibele organisaties in plaats van de focus op de breed inzetbare medewerker met het advies het gedachtengoed van McGregor en de praktijk van Semler serieus te overwegen
  • Een beloningsmodel naar het vak, dat iemand uitoefent gecombineerd met de professionaliteit in dat vak dwars door alle sectoren heen;
  • Het gelijktrekken van de rechtspositie van “flex” krachten en vaste medewerkers via hersteld werkgeverschap
  • Een helder verdienmodel voor arbeidsmarkt tussenpersonen gebaseerd op hun diensten en niet op (schijn)werkgeverschap.

Ik hoop duidelijk te hebben gemaakt, dat ik voort wil bouwen op de resultaten van de werkconferentie, die tot het Manifest ‘Dutch Design’ hebben geleid. Mijn voorstellen kunnen de aanzet vormen voor een continu verbeterproces. Ton c.s., zullen we dit jaar een vervolg organiseren?

Dit het laatste deel van een drieluik. Deel I handelde over ‘flexibele organisaties’ en dat artikel vindt u hier, deel II over functiegericht belonen is hier te vinden.  

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags , | 3s Reacties

Man outsourced zijn eigen baan

pandaWe zijn erg bang dat veel banen naar het buitenland gaan. We outsourcen onze IT naar India, onze call centre’s naar Zuid Afrika en weet ik veel wat nog meer. Er is daar ook veel angst voor, want het gaat zo vaak mis. Maar dat het heel goed kan, bewees een IT’er in de VS. Die had namelijk jaren zijn eigen werk naar het buitenland (China in dit gevel) geoutsourced. Ja, deze man was aanwezig, maar ook niet meer dan dat.

(meer…)

Geplaatst in internationaal | Reacties uitgeschakeld voor Man outsourced zijn eigen baan

Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 2. Functiegericht loon

15643638_sIn Manifest ‘Dutch Design’ stelde een groep deskundigen onder aanvoering van Ton Wilthagen een aantal maatregelen voor om de balans tussen ‘flex en zekerheid’ op de arbeidsmarkt te herstellen. In een serie artikelen drie suggesties om die reeks maatregelen aan te vullen. In een eerder deel het idee  dat ook door het anders inrichten van organisaties ‘flex en zekerheid’ bereikt kan worden, in dit deel aandacht voor Functiegericht loon. 

 

Belonen volgens marktwaarde

Beloningsmodellen zouden volgens mij het beste kunnen worden omgevormd richting marktwaarde: Vraag en aanbod naar de combi van beschikbare kennis en vaardigheden en aantoonbare prestaties. Het voordeel van deze benadering is, dat die waarde tot uitdrukking wordt gebracht gericht op het vak, de functie. Die waarde blijft daardoor niet beperkt tot dat ene bedrijf of die ene sector maar geldt voor de hele arbeidsmarkt. Dat maakt veel meer doorstroom mogelijk.

Gevolg is wel dat jonge talenten, die met oudere werknemers vergelijkbare prestaties leveren,  gelijke beloning krijgen. Evenmin zou er onderscheid moeten zijn tussen diverse contractvormen. De prestaties zijn bepalend voor de beloning. En als prestaties afnemen, om welke reden dan ook, wordt de beloning neerwaarts bijgesteld (demotie). Dat is wat anders dan inkomensdaling door tegenvallende economische omstandigheden (zoals in geval van het recente voorstel van de directie van Cap Gemini).

De mate van flexibiliteit ingebakken in de gekozen arbeidsrelatie zou in de beloning tot uitdrukking kunnen komen in de vorm van een opslag. Die opslag is als het ware een risicopremie voor de medewerker die een periode zonder werk tussen twee  opdrachten in moet overbruggen. Ook een econoom als Frank Kalshoven pleit voor zo’n constructie, namelijk  voor mensen met oproep- of nul-urencontracten. Hij beschrijft in een betoog (Volkskrant, 5 januari 2013) dat banken kosten in rekening gaan brengen voor het deel van bedrijfskrediet dat nog niet benut wordt. Simpelweg, omdat zij wel die faciliteit beschikbaar moeten houden. In feite stelt hij dat voor medewerkers, die hun arbeid beschikbaar houden voor een mogelijke oproep, hetzelfde zou moeten gelden.

Zodra langs deze gedachtelijn beloning tot stand komt, wordt de afweging over de mate van flexibiliteit zowel voor werkgevers als werknemers veel duidelijker en bewuster.

De omvorming naar functiegerichte en op marktwaarde gebaseerde beloning heeft dan ook consequenties voor collectieve afspraken per bedrijf of bedrijfstak. Dus geen CAO’s volgens de huidige vorm, maar op weg naar beloning per vakgebied en ervaringsniveau. In het voorbeeld van een  projectleider zou het qua beloning niet veel moeten uitmaken of bij Tata Steel een nieuw IT-systeem wordt gemaakt of bij ABN Amro of bij Albert Heijn. Binden en  boeien van medewerkers is dan weer een kwestie van goed werkgeverschap!

Minder concurrentie via loon, meer via zinvol werk, betrokkenheid, werkomstandigheden

De impact van zo’n maatregel is dat het voor de beloning van het werk niet zoveel uitmaakt, waar de medewerkers in dienst zijn. Er zal veel meer doorstroom plaatsvinden naar ‘goede’ werkgevers, die elkaar dus niet beconcurreren op loon, maar op aspecten als zinvol werk, betrokkenheid, ruimte voor eigen initiatief, arbeidsomstandigheden en ontwikkelmogelijkheden.

Een derde invalshoek bij beloning naar marktwaarde is helderheid over de marktwaarde. Het verschil tussen een commercieel tarief voor bepaald te verrichten werk en de echte kosten moeten in verhouding zijn. Oftewel in een mij bekend concreet voorbeeld, waarin voor een klus aan de opdrachtgever  135 euro per uur voor specialistisch werk wordt doorberekend en aan de betreffende specialist nog geen 20 euro per uur wordt betaald, is het verschil buiten proportie.

Dit is slechts mogelijk indien HR en Inkoop veel meer gaan samenwerken en sturen op prijs/kwaliteit van de kosten in relatie tot de geleverde prestatie. Dit inclusief de context waarin die prestaties tot stand zijn gekomen.

Er zijn vast nog veel meer aspecten van beloningsmodellen aan te stippen, die verbetering behoeven. Het belangrijkste criterium daarbij is voor mij: Welke mogelijkheden zijn er om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren?

Dit is deel II van een drieluik. Deel I handelde over ‘flexibele organisaties’. Morgen deel III over het herstel van werkgeverschap.

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags | 5s Reacties

Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 1. Flexibele organisaties

14709882_sMedio 2012 nam prof. Ton Wilthagen het initiatief voor een flexconferentie. Dit naar aanleiding van een twitter discussie over de ‘rafelranden’ van de flex-arbeidsmarkt. Hij organiseerde dat samen met onder andere Linde Gonggrijp, Bibi de Vries, Marjolein ten Hoonte, Aukje Nauta en Ronald Dekker.  Ongeveer 100 mensen met belangstelling voor dit thema en uit verschillende achtergronden verzamelden zich op Papendal om onder het motto “Dutch Design” aan sociale innovatie te doen. Op constructieve wijze kwamen ze tot een samenhangend pakket maatregelen rond ‘flex en zekerheid’. Ronald Dekker deed daar hier op ZiPconomy verslag van.

De oplossingen, uitgewerkt in dit Manifest, zijn gericht op:

  • Het tegengaan van ongewenste effecten van verschillen in contractvorm buiten de arbeidsmarkt
  • Spaararrangementen voor perioden van werkloosheid
  • Balans in risico’s van ziekte en arbeidsongeschiktheid voor de diverse contractvormen

Drie aanvullingen: flexibele arbeidsorganisaties, functiegericht loon en herstel werkgeverschap

Het Manifest is een mooi resultaat voortgekomen uit samenwerking en gebaseerd op een gedegen analyse. Ik wil graag op enkele essentiële onderdelen voorstellen doen voor aanvulling. Het betreft drie  invalshoeken:

  1. Het manifest is vooral gericht op werknemers, of ze nu in vaste dienst zijn, op flexibele basis werken of als onderaannemer. De mogelijkheden voor arbeidsorganisaties om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden worden helaas niet belicht. Volgens mij kan dat echter veel voordeel bieden aan werknemers en reduceert het onnodige ‘control’ en ‘overhead’.
  2. Door aanpassingen in de werking van collectieve afspraken over arbeidsvoorwaarden ontstaan mogelijkheden om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren. Mijn voorstel is gericht op functiegerichte beloning, waardoor de mobiliteit tussen diverse sectoren van de arbeidsmarkt wordt verbeterd.
  3. Sommige actoren op de arbeidsmarkt hebben naar mijn mening een pervers verdienmodel. Dit wordt door werkgevers in stand gehouden en zelfs versterkt in hun streven naar meer flexibilisering van arbeid. Ik doel met actoren op zogenaamde ‘brokers’, makelaars in personeel, die riante opslagpercentages op de uurtarieven van de medewerkers zelf hanteren. Gevallen waarin sprake is van meerdere van dergelijke tussenpersonen zijn geen uitzondering. Ik pleit voor maatregelen gericht op verkorting van die ‘keten’,  een faire verbinding tussen de geleverde dienst en bijbehorend tarief en bovenal een herstel van het werkgeverschap

In drie delen werk ik deze voorstellen verder uit. Vandaag ga ik dieper in op hoe flexibel organiseren bij draagt aan ‘flex en zekerheid’. De komende dagen komen de andere twee voorstellen aan bod.

Flexibele arbeidsorganisaties

Er zijn volop mogelijkheden, die organisaties in staat stellen zich sneller aan te passen aan dynamische marktomstandigheden. Tegenover de klassieke organisatie-inrichting, waarin de aandeelhouder een steeds dominanter rol is gaan spelen, ontstaat een tegenbeweging gebaseerd op vertrouwen in de professionaliteit van de medewerker, op samenwerking en op een beperkte rol voor management (regisserend en faciliterend).

Dat daar in het Manifest geen aandacht aan wordt besteed kan te maken hebben met de manier waarop het vraagstuk van Flexibilisering wordt geformuleerd. Echter daarmee wordt het scala aan oplossingen te zeer beperkt. Belangrijker nog is dat ook werkgevers verantwoordelijkheid dragen om de setting waarin hun medewerkers een optimale bijdrage kunnen leveren kritisch te beschouwen. Bij voorkeur passen zij de omstandigheden en kansen samen met hun medewerkers aan. Met het vergroten van de organisatie flexibiliteit kan veel meer werk- en inkomenszekerheid voor vaste en “flex” medewerkers worden bereikt!

Vooral vanuit de hoek van innovatie en management consultancy worden allerlei concepten aangereikt voor het flexibiliseren van organisaties. Maar ook in de praktijk van ondernemers die een nieuwe organisatievorm zoeken omdat bestaande structuren niet meer werken, komen mooie initiatieven.  Populair is daarbij de term “Netwerk-organisatie”, die op vele manieren kan worden ingevuld. Reeds in de jaren ’90 publiceerde Rosabeth Moss Kanter, een gerenommeerde Amerikaanse onderzoeker, over de noodzaak en mogelijkheden voor grote organisaties om zich snel aan te passen (‘When Giants learn to dance’). Tenslotte vind ik de revolutionair andere manier van organiseren bij het Braziliaanse bedrijf Semco in dit kader relevant.

Rijnlandse denken

Wat mij opvalt in de ontwikkeling van het Nederlandse bedrijfsleven en in de slipstream daarvan semi-overheid en overheid zelf, is de invloed van allerlei organisatie-concepten uit Angel-Saksische landen. Dit heeft te maken met de oriëntatie van Nederland, open en met sterke handelsrelaties in die richting, maar ook technologische ontwikkelingen (Engels als standaard taal) en cultureel (muziek, TV, etc.). Die Angel-Saksische manier van organiseren heeft een enorme impact op de mensen die in die organisatie werken. Het ingebakken wantrouwen (daarom wordt alles gemeten en gecontroleerd), individualisme en het idee dat een bedrijf toch vooral draait om management. Dit tegenover het Rijnlandse model, waarin vertrouwen, samenwerken en vakmanschap centraal staan.

Mijn visie is geïnspireerd door de eerder genoemde Rosabeth Moss Kanter, maar ook door de momenteel in Nederland actieve denkers als Paul Bessems en Menno Lanting en gebaseerd op eigen ervaring. De terechte vraag is waarom we er wel in slagen nieuwe technologieën toe te passen maar de structuur waarin producten en diensten tot stand komen nog inrichten volgens klassieke principes.

Ik  verwacht veel van het laag in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden. Zelfsturende teams,  slimme manieren van kennisdeling dwars door de organisatie en daarbuiten. Faciliterend en soms regisserend management, zeer beperkt in omvang. Beloning zal in dat verband bestaan uit een gezonde mix van individuele en team prestaties. Verantwoordelijkheid voel je als medewerker het beste als je mede-eigenaar bent van de organisatie, waar je deel van uit maakt. In de juridische organisatievorm van een Coöperatie is dat in de aard al ingebakken. De splitsing tussen aandeelhouders en medewerkers is nu in de meeste gevallen zo ver doorgevoerd en onder invloed van neo-liberaal denken zo ontaard, dat we daar korte termijn beleid en een financiële crisis aan over hebben gehouden.

Naast verantwoordelijkheid gaat het natuurlijk ook om zingeving. Als medewerker moet je je voortdurend bewust kunnen zijn van je rol in het grotere geheel en met name wat je daaraan bijdraagt. Dat is in veel grote organisaties grotendeels verloren gegaan. Niet in de laatste plaats door het feit dat alleen telt wat je hier en nu bijdraagt aan het bedrijfsresultaat (bij voorkeur uitgerekend in euro’s of dollars) en niet wat je in de loop van de tijd met je inzet, loyaliteit en meedenken betekend hebt.

Het succes van Semco

Ricardo Semler, CEO van de Braziliaanse Semco groep, heeft met zijn manier van participatief management gebaseerd op de reeds 45 jaar oude ideeën van professor McGregor. Hij laat al 14 jaar achter elkaar groei met dubbele cijfers laten zien. McGregor beargumenteerde destijds dat bedrijven en organisaties het meest succesvol zijn als ze erop vertrouwen dat hun medewerkers hun creativiteit en intelligentie aanwenden ten dienste van het gehele bedrijf. Dan kunnen belangrijke beslissingen genomen worden dichtbij de werkstroom, zelfs inclusief de selectie en aanstelling van de leidinggevenden door hun medewerkers.

Op de vraag waarom zijn succesvolle methode geen navolging krijgt bij andere bedrijven antwoordt  Semler dat er een schrijnend tekort bestaat aan 2 elementen: “Eén, mensen aan de top die hun controle op willen geven. Dat sluit zo’n 80% van zakenmensen uit. Twee, de diepe overtuiging, dat de mensheid zich ontwikkelt naar zijn beste versie als het daartoe de vrijheid krijgt. Daarmee wordt de resterende 20% uitgesloten…”.

Conclusie

Conclusie: Bevrijdt de medewerker van het keurslijf van strak geformuleerde functies en overbodige hiërarchie en geef als werkgever vertrouwen, ruimte voor creativiteit en verantwoordelijkheid. Zoek naar mogelijkheden om kleinere zelfstandige bedrijfseenheden te vormen, die in netwerkverband samenwerken. Pas daarop de relatie en de instrumenten, die in die relatie worden ingezet, aan. Het creëert organisaties die zowel ‘flexibel’ zijn als ‘zeker’.

Dit is deel I van een drieluik. Morgen deel II over functiegerichte beloning, overmorgen deel III over het herstel van werkgeverschap.  

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags , , | 2s Reacties