Monthly Archives: april 2011

Anders belonen in het hoger onderwijs – 2

Gisteren schreef ik al een introducerend stuk over anders belonen in het hoger onderwijs. Hierbij ging het om de vraag waar je je op zou moeten focussen als je kwaliteit als uitgangspunt neemt voor de beloning.

Daarbij gaf ik aan dat er een verschil is in kwaliteit van het gemiddelde en van de top. Vandaag een concrete uitwerking hoe je zo’n systeem zou kunnen opzetten.

Ik ga er in deze post vanuit dat de vorige post gelezen is en dat beide kwaliteitsnormen worden gehanteerd door de overheid, zowel dus de gemiddelde kwaliteit als de top kwaliteit, maar wel volledig separaat, naast elkaar dus.

(meer…)

Geplaatst in Beloning, Onderwijs | 1 Reactie

Anders belonen in hoger onderwijs – 1

Al eerder schreef ik dat het hoger onderwijs bijzonder vreemd beloont, of eigenlijk, bijzonder traditioneel. Het vreemde, of eigenlijk domme, aan het systeem is dat men met de beloning precies dat stimuleert wat je niet zou moeten willen stimuleren.

Men stelt het salaris namelijk afhankelijk van het aantal leerlingen op een school. Daarmee is de stelling dus: meer leerlingen is beter. Grotere scholen is beter. Immers, we betalen de directie meer als de school groter is. Fuseer, doe wat je wilt, maar zorg dat je groot bent.

Vreemd, aangezien alle cijfers al jaren uitwijzen dat kleinschalig onderwijs veel beter is. Betere resultaten geeft, betere studenten aflevert, gewoon beter is voor iedereen eigenlijk. Behalve dus voor het salaris van de bestuurders en dus zijn er gedrochten gecreëerd als Inholland, Avans en Fontys.

(meer…)

Geplaatst in Beloning, Onderwijs | 1 Reactie

Tien manieren om het meest uit interim managers te halen

Dit gastblog is geschreven door Ewout Wolff van Onedaycompany.

Een interim manager is iemand die met goede kennis of ervaring een belangrijke functie voor een organisatie tijdelijk kan vervullen. Hij helpt een organisatie uit een lastige situatie, of geeft een flink positieve boost.

Om je interim manager zo goed mogelijk te benutten, geef ik je deze 10 punten:

1. Vertrouw je interim manager

Natuurlijk is het even wennen: een buitenstaander, met een eigen mening en die uit een andere cultuur komt. Maar wantrouw hem niet, dit beperkt zijn effectiviteit ernstig: het is niet motiverend; de interimmer is meer bezig om controlevragen te beantwoorden dan om het echte werk te doen en erger: de interimmer zal minder risico nemen in een opdracht: nieuwe ideeën of oplossingen komen er niet voor de organisatie – ook de interimmer zal “op safe” gaan spelen.

2. Zet hem zo snel mogelijk aan het werk

Een interim manager is niet goedkoop. Een organisatie zal niet-effectieve tijd tot een minimum willen beperken. Toch is het verbazend hoe lang het soms duurt voordat de interim opdracht helemaal helder is. Een paar gesprekken zijn normaal, weken discussies echter niet.
Op een heel ander niveau: het helpt ook als zaken snel geregeld zijn als: PC, toegangspasjes, inlog gegevens, webmail, een goede werkplek of toegang tot de juiste data op harde schijven, intranet en dergelijke.

3. Maak heldere afspraken

Het belangrijkste punt bij elke interim opdracht, zowel voor interimmer als voor de organisatie. Het kost soms even tijd (zie #2), maar dan is voor iedereen duidelijk wat er gedaan gaat worden. Hoe minder onzekerheid, hoe beter. En: hoe concreter de opdracht, des te gemakkelijker voor de organisatie om het verloop van de opdracht te controleren. En des te beter kan de interimmer zich focussen op het werk.
Dit is het belangrijkste punt – maar daarmee ook direct het moeilijkste. Een goede investering in dit punt levert meer op dan alle andere 9 punten bij elkaar.

4. Serieus werk, geen uitzendkracht

De meeste interimmers die ik ken, zijn mensen met 20+ jaar werkervaring. Zij zijn geen interimmer geworden voor het geld. Ik herhaal: zij zijn niet interimmer geworden voor het geld. Waarom wel? De vrijheid van het ondernemen, de mogelijkheid in korte tijd resultaat neer te zetten, de inhoudelijke uitdaging.

Je kan hem natuurlijk inzetten om klusjes te gaan doen, naast de oorspronkelijke opdracht. Gewoon, omdat die horen bij de functie of omdat deze in de weg staan van het project. Maar hou in de gaten dat de klusjes niet de hoofdklus worden. Er zijn interimmers die hiermee akkoord gaan. Maar je doet je organisatie er geen plezier mee – je misbruikt eigenlijk een dure oplossing voor iets anders. En een nog minder leuk gevolg: een interimmer die een leuke opdracht af ziet dalen naar gewoon een klus, heeft zelf ook andere opties: interim contracten zijn meestal per maand opzegbaar. Voor de opdrachtgever, maar wat veel manager zich niet beseffen: ook voor de interimmer.

5. Tank zijn kennis leeg

Nu loopt er een ervaren manager rond op je afdeling – is het dan niet slim, om te kijken wat voor waardevolle kennis iemand heeft? Bijvoorbeeld over zijn vakgebied – wat de nieuwtjes zijn, wie te volgen via Twitter, welke interessante contacten hij heeft. Of ervaring: hoe ver de concurrenten zijn, welke bedrijven voorop lopen in zijn vakgebied.
Vraag naar mensen in zijn netwerk – voor werving, of expertise.

Niet alleen is het direct nuttige informatie over de organisatie – je krijgt ook een goed idee hoeveel kennis de interimmer eigenlijk wel heeft.

6. Wen niet aan zijn aanwezigheid

Na weken of maanden zoeken naar een personele oplossing, is de interimmer dan gekomen – goddank. Zij blijkt snel de belangrijkste zaken op te pakken en laat binnen 2 weken al wat resultaten zien. De organisatie slaakt een zucht van verlichting.

Na deze eerste twijfelende periode (“gaat ze het wel waarmaken?”) wordt de interim manager steeds meer opgenomen in de organisatie. “Ze is een van ons”, is een erg belangrijk gevoel (goed voor het vertrouwen!), maar ook een gevaarlijk idee: je kan er teveel aan wennen. Met als gevolg dat je na het verstrijken van de interim periode, weer ineens met de gebakken peren zit – het probleem dat bestond voor de komst van de interimmer is namelijk niet permanent verdwenen.
Een ander gevaar is dat de interim manager een meubelstuk in de organisatie wordt – ik ken een interimmer die meer dan 7 jaar werkt binnen dezelfde organisatie. Een onnodig dure oplossing.

In het algemeen kan je stellen: een interim manager verliest zijn effectiviteit na 1 jaar: dan is de organisatie gewend aan hem, zijn nieuwe ideeën zijn overgenomen en de oorspronkelijke opdracht is klaar. Wil een organisatie toch iemand langer behouden, maak dan een geheel nieuwe, concrete opdracht. En kijk dan nog eens of je hier echt een interimmer voor nodig hebt.

7. Begin direct zijn opvolger te werven

Hoe het komt, komt het, maar ik maak regelmatig mee dat een opvolger te laat komt voor een goede overdracht. Doodzonde natuurlijk: de interimmer gaat of te snel weg voor een goede overdracht, of de organisatie moet de interimmer vragen om langer te blijven. Daarom simpele stelregel: neem minimaal 6 maanden te tijd voor een goede wervingstraject (werving+opzegtermijn+eventuele vakantie). Nog makkelijker regel: interimmer binnen? Werving beginnen!

8. Zorg voor een goede overdracht

Ik weet het: klinkt goed, maar wordt zelfs bij het intern overnemen van functies niet gedaan. Doe het toch maar, zeker bij interim werk: je vraagt iemand om in een paar maanden iets te doen, wat helemaal nieuw is voor een organisatie. Die ervaring was er dus niet in de organisatie. Waarom is het dan logisch dat een opvolger even in een paar dagen de boel kan overnemen?
Vraag minimaal aan een interimmer om de belangrijkste lessons learned en aanbevelingen op te schrijven.

9. Doe een exit-gesprek

Nog een laatste kans om de opinie van een ervaren manager te horen. Een gratis adviseur in je bedrijf. Adviezen over de koers van je organisatie, je medewerkers, je systemen en processen – wat je maar wilt. Het is altijd goed om even terug te kijken op een heftige periode, waarin (als het goed is) veel resultaten zijn behaald.

10. Nodig hem nog eens uit

Deze laatste is een eigen uitvinding. Ik word meestal gevraagd om nieuwe online concepten te bedenken en hierna te realiseren. In korte tijd maakt de organisatie een grote slag op online en online marketing gebied. Als de opdracht gereed is, verdwijn ik van het toneel. Maar daarmee verdwijnt ook iemand die nog van het begin van het traject weet wat het oorspronkelijke idee was. En die in het begin de conceptbewaker was. En : iemand die veel weet van online marketing.

Ik bied daarom mijn klanten aan om na een half jaar terug te komen. Zij kunnen mij (samen met mijn opvolger!) een dag bestoken met vragen . Het helpt mijn klanten om te checken of ze op koers zijn en of het concept nog steeds goed staat.

Mocht u na dit verhaal nog steeds denken dat het interimmers alleen gaat om het geld: het zal u verrassen hoeveel interimmers het enorm leuk vinden om gewoon weer terug op bezoek te komen bij hun opdrachtgevers. En om hun kennis opnieuw te tonen.

Veel succes. Ik hoor graag je eigen ervaringen of commentaar!

(Dit gastblog is geschreven door Ewout Wolff van Onedaycompany. Ewout is sinds 2007 actief als interim online marketing manager)

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Tien manieren om het meest uit interim managers te halen

HELP! Mijn interim bureau is failliet, wat nu?

Situatie bij faillissement van bemiddelingsbureau

Onlangs werd bekend dat alweer een intermediair op het terrein van interim-management failliet is gegaan. Bureau Interim! was dan geen hele grote speler in de markt van het bemiddelen van interim-managers (die zijn er eigenlijk ook niet), het was wel een  bureau dat al langer in de markt actief was. Ooit afgesplitst van De Roo (nu weer in de markt als doorstart van het eveneens failliete Corgwell), richtte het zich aanvankelijk sec op interim middle management posities. Later werd de dienstverlening verbreed.

Naar verluid wordt momenteel nog gewerkt aan een doorstart scenario, maar of dat lukt is niet duidelijk. Goed om alvast stil te staan bij wat er eigenlijk gebeurt als zo’n bureau, dat een positie heeft tussen een opdrachtgever en zelfstandige interimmer, ook daadwerkelijk failliet gaat. Immers in de meeste gevallen factureert de interimmer als ZZP-er naar het bureau en het bureau factureert (met een bureauopslag) door naar de opdrachtgever waar de interim actief is. Zowel de ZZPer als de inlenende opdrachtgever zit bij zo’n faillissement met een probleem, om het zacht uit te drukken.

De ZZPer is maar een ‘gewone’ crediteur

De interimmer zal zijn facturen maandelijks naar het bureau gestuurd hebben. Die hebben deze waarschijnlijk zo snel mogelijk omgezet in een factuur naar hun opdrachtgever. Die opdrachtgever heeft de factuur wellicht netjes betaald, maar de interimmer zit nog op betaling te wachten. Immers het bureau verkeert in de problemen. En dat komt het faillissement.De interimmer zit met oninbare vorderingen, soms voor maanden lang werk dat hij gedaan heeft bij een opdrachtgever die zelf helemaal niet failliet is.

Sterker nog, die opdrachtgever heeft de facturen wellicht al lang betaald, of zal die nog moeten betalen. Aan de curator dan, niet aan de interimmer zelf. Belastingen, salarissen, sociale premies. Het zijn allemaal posten die eerst volledig voldaan moeten worden en  de vraag is dan of er wat overblijft voor de crediteuren. Interimmers worden als ‘gewone’ crediteuren gezien, en staan dus achter in de rij. Anders dan bijvoorbeeld uitzendkrachten, is er voor zelfstandige interimmers in een dergelijke situatie geen enkele beschermings- of voorrangspositie.

Je mag hopen dat de curator oog heeft voor de positie van de interimmers. Bij het faillissement van Corgwell (vorige jaar) is dat redelijk afgelopen. Journalist Wilbert Geijtenbeek volgde nauwgezet de afwikkeling van dat faillissement op de site Recruitmentmatters. Onlangs berichtte hij dat met de gedupeerde interimmers een regeling getroffen was. (Nou ja, met bijna alle interimmers.) Corgwell startte onder de naam De Roo door. De lopende opdrachten, met de verplichtingen die daarbij horen, gingen mee naar de nieuwe onderneming.

Dat het ook slechter kan ondervonden de interim-managers die in 2009 via Zorg Consult Interim aan het werk waren. Een bureau dat net als Corgwell lid was de brancheorganisatie Raad voor Interim Management. Voor hen was geen speciale regeling en ze bleven met forse vorderingen zitten (ironisch is dat het juist Bureau Interim! was die de interim activiteiten van Zorgconsult overnam).

Ook voor opdrachtgevers een lastige situatie

De interimmer zit met de pijn, maar ook de opdrachtgever zit in een lastig parket. De interimmer heeft maanden lang veel betekend voor je organisatie en je hebt hem nog hard nodig, graag op een gemotiveerde manier. Je hebt zelf je facturen in verband met die inzet netjes betaald (of moet dan nog doen aan de curator). De interimmer zit in het ongewis over of hij zijn geld krijgt over die afgelopen periode. Maar ook over wat hij vandaag en morgen, gaat doen. Heeft hij daar wel zin in? Een rechtstreeks contract aangaan met de interimmer is vaak contractueel niet mogelijk, zeker niet in het geval van een uitstel van betaling of mogelijke doorstart, immers dat schaadt de belangen van de crediteuren van het bureau. Die situatie wordt er alleen maar lastiger op wanneer je met meerdere interimmers via hetzelfde bureau werkt.

Sommige organisaties zullen deze situaties proberen te vermijden door alleen met grote bureaus te werken of er een ‘broker’ tussen te zetten. Maar ja, die kunnen ook failliet gaan. Corgwell was in haar branche een van de grotere spelers.

In 2008 ging in de VS ‘broker’  Chimes failliet. Een gigant op haar terrein. Het werd een ravage onder hun klanten, allerlei tussenschakels van leveranciers/bureaus en zelfstandige ‘contracters’, waarbij het lang onduidelijk bleef wie nu wel betaald had en wie niet en wie de bitterste pil moest slikken. Met name de lange fase van onzekerheid is lastig, omdat in die fase interimmers aan het werk zijn zonder dat ook maar duidelijk is of en door wie ze betaald gaan worden.

Ook in Nederland wordt er steeds vaker met ‘brokers’ gewerkt, partijen die feitelijk niet meer doen dat het afhandelen van contracten. Er zijn momenteel partijen die dat doen voor minder dan € 1,- per gewerkt uur. Je kunt je afvragen of daar een goede businesscase mee te bouwen is, en welke risico opdrachtgevers (en interimmers) lopen om zo voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten. Ik wil niet stellen dat de goedkoopste oplossing per se een extra gevaar oplevert voor een faillissement. Het is wel hoog tijd dat opdrachtgevers én interimmers zich gaan beseffen wat er kan gebeuren als een ‘broker’, een MSP, een bureau of andere contractpartij in de inleenschakel failliet gaat.

Aanbevelingen voor opdrachtgevers

Naar aanleiding van het faillissement van Chimes in de VS verscheen er een goed artikel met aanbevelingen wat een opdrachtgever kan doen om problemen te voorkomen.

  • Samengevat gaan die aanbevelingen over:
    Zorg dat je bij een faillissement gewoon door kan werken met je interimmers: door goede ontbindende voorwaarden in contracten bij faillissement/uitstel van betaling, geen exclusieve contracten afsluiten, actief contact met de curator.
  • Zorg  dat bij problemen de interimmers toch betaald blijven: door mogelijkheid in te bouwen die interimmers zelf te betalen, geldstromen te splitsen (vergelijkbaar met de G rekening voor uitzendkrachten), continue checken financiële situatie van brokers/bureaus.

Aandacht voor deze problematiek hoort mijn inziens in ieder geval bij goed opdrachtgeverschap!

Faillissementsbescherming voor zzp’ers?

Terug naar de interimmers. Met de beschreven casussen zien we maar een topje van de ijsberg. De crisis heeft hard huisgehouden in de interim markt. Er zijn tal van bureaus en bureautjes failliet gegaan. Met tal van gedupeerde zzp’ers. Vaak gaat het daarbij niet om grote aantallen tegelijk, dus springt het niet direct in het oog. Maar toch, je zult maar die interimmer zijn die maanden full-time heeft gewerkt en niets ontvangt.

Risico hoort bij het ondernemerschap, zal een deel van de lezers wellicht denken. Tja, dat is wellicht zo. De rare situatie hier is natuurlijk wel dat interimmers het bureau helemaal niet als de ‘debiteur’, als formele opdrachtgever, zien. Voor hen is dat de organisatie waar ze werken. Daar komen ze elke dag, daar kunnen ze ook (een beetje) inschatten hoe het gaat met het bedrijf. Soms is het bemiddelingsbureau niet veel meer dan een plek waar ze ooit een keer geweest zijn voor een gesprek (als dat al zo is…) en een postadres waar ze hun factuur naar toe sturen.

In situaties waar de interimmer werkt via een ‘broker’ kan de situatie nog pijnlijker liggen. Je hebt goed contact met een opdrachtgever, gaat een klus voor ze doen en je moet ‘alleen nog even je spullen bij de broker inleveren, zij doen ons contractbeheer’. Prima, dat doet de interimmer, immers anders kan hij niet aan de slag. Maar die ‘broker’, waar hij alleen maar per mail contact mee heeft, is vaak wel zijn formele opdrachtgever. Daar ligt je ‘debiteuren- risico’, bij een partij die je niet kent, en waar je zelf niet voor gekozen hebt.

Moet er niet meer bescherming komen voor interimmers?  Uitzendkrachten (ik weet het, interimmers worden niet graag met uitzendkrachten vergeleken, maar hun positie ten opzichte van het bureau is feitelijk niet veel anders) kennen wel beschermingsconstructies. Ze worden bij een faillissement van een uitzendbureau hetzelfde behandeld als werknemers. Daarbij is er sinds enige tijd de ‘inlenersaansprakelijkheid’ voor uitzendkrachten, waarbij in sommige situaties de inlener aansprakelijk gesteld kan worden voor het betalen van achterstallig loon van de uitzendkracht. Voor ZZPers gelden deze regels niet. Ook in algemene voorwaarden wordt hier naar mijn weten nooit iets over afgesproken. Sterker nog  soms staat in het contract van het bemiddelingsbureaus dat zij hun debiteurenrisico (als de opdrachtgever failliet gaat) doorschuiven naar de interimmer!

Rol bureaus en branche bij bescherming belangen ZZP-ers?

Natuurlijk ligt er een belangrijke verantwoordelijkheid bij de ZZP-ers zelf om zich bewust te zijn van de risico’s die ze lopen. Door dat te bespreken met bureaus en met opdrachtgevers.

Ligt er hier niet ook een geweldige kans voor bemiddelingsbureaus (en/of hun brancheorganisaties; en/of een gezamenlijk initiatief van brokers?) om zich beter te profileren naar hun businesspartners (de zzp’er) die zo belangrijk voor ze zijn? Door in de algemene voorwaarden en contracten te regelen dat zzp’ers bij faillissement voorrang hebben bij uitbetaling. Waarschijnlijk zal de regelgeving rondom het faillissementsrecht ook aangepast moeten worden. Daar kunnen de verschillende brancheorganisaties mooi het voortouw in nemen.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor HELP! Mijn interim bureau is failliet, wat nu?

SER beschouwt ZZP-ers als een buitenechtelijk kind. En niemand wil weten wie de vader is.

Op 15 april was het alweer een jaar gelden dat er twee vertegenwoordigers van de zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) een zetel mochten gaan innemen in de Sociaal Economische Raad. Een half jaar later verscheen het SER-advies  ‘Zzp’ers in beeld’ met daarin de erkenning dat deze snel groeiende groep meer aandacht verdient in het beleid. Eigenlijk kun je stellen dat ‘de polder’ met deze actie wat laat heeft gereageerd op ontwikkelingen die zich niet dankzij maar ondanks het bestaan van de SER aan het voltrekken zijn. Het  advies over zzp’ers is er gekomen omdat langzaam maar zeker het besef is doorgedrongen dat inmiddels één op de twaalf werkenden in Nederland heeft besloten om het gewoon anders te gaan doen; om aan de slag te gaan als ondernemer zonder personeel. En voor al die mensen geldt dat de bestaande sociaal-economische arrangementen niet helemaal passen op hun economische werkelijkheid. Zzp’ers zijn als groep het buitenechtelijke kind van het poldermodel en kennelijk wil niemand weten wie de vader is.

Het SER-advies stelt de vraag aan de orde of er aanpassingen nodig zijn in de wijze waarop we de toegang hebben georganiseerd voor regelingen met betrekking tot arbeidsongeschiktheid, arbeidsomstandigheden, scholing en pensioenen. De opkomst van de zzp’er vraagt om aanpassing op verschillende beleidsterreinen, zo stelt het advies. Maar vervolgens haast de SER zich om te concluderen dat er vooralsnog geen aanleiding is voor meer fundamentele stelselwijzigingen. In zijn reactie heeft de Minister van SZW zich onmiddellijk bij die conclusie aangesloten. Samen accepteren ze de aanwezigheid van het buitenechtelijk kind, maar de huisregels veranderen…….nou nee. Nog even niet.

SER blijft denken in traditionele werkgevers-werknemers verhoudingen

Daar waar het gaat om arbeidsverhoudingen, fiscaliteit, scholing  en sociale zekerheid moeten we vaststellen dat die nog lang niet zijn toegesneden op de nog steeds toenemende variëteit aan arbeidsrelaties. Natuurlijk is dat een taaie materie die ook de SER niet in een handomdraai tot een goed einde kan brengen, maar de weg naar succes begint wel met de erkenning dat het zonder een echte stelselwijziging niet gaat lukken. De SER slaagt er nog steeds niet goed in om bij het vormgeven van haar adviezen uit het traditionele werkgevers-werknemers denkkader te komen en dat begrenst de reikwijdte van de aangedragen oplossingen. Dat zie je  terug in het recente advies ‘Elk talent telt’, waarbij in de analyse van het belang van bijscholing (postinitiële scholing) slechts oog is voor de typische werkgevers- of werknemersrol en de verantwoordelijkheidsverdeling die daaruit voortvloeit. Het thema scholing en zzp’ers wordt stiefmoederlijk behandeld. De groeiende groep mensen die als vakman vooral een relatie tot het werk heeft en niet tot een baas vormt nog steeds een blinde vlek.

Er lijkt bij de SER nog geen besef van het voor jongeren steeds verder vervagen van de grens tussen een baan in vaste dienst en een bestaan als zzp’er omdat de inhoud van het werk, de mate van zelfstandigheid, de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en de mogelijkheid om flexibel te kunnen werken doorslaggevend zijn geworden voor de keuzes die ze maken. Jongeren stellen eisen aan het werk en niet andersom. Dat is doorslaggevend voor hoe de arbeidsmarkt zich verder zal gaan ontwikkelen; niet de hoogte van het salaris. Het kabinet moet daarom maar haast maken met het voornemen om de SER om een advies te vragen over de ‘Arbeidsmarkt 2020’ en over duurzame inzetbaarheid van mensen.

Dat advies moet zich niet beperken tot de vraag wat voor soort mensen we over tien jaar nodig hebben en welke kwalificaties daarbij horen. Het moet gaan over de vraag hoe je het fiscale-, sociale- en pensioenstelsel dienstbaar maakt aan een flexibele arbeidsmarkt waarin zelfbewuste mensen hun eigen risicoprofiel kiezen. Over hoe je de financiële sector kunt omvormen tot een hulpmotor voor die ontwikkeling in plaats van de belemmerende factor die het nu is. Over het hervormen van de organisaties van werkgevers en werknemers, zodat er nieuwe sociale arrangementen kunnen ontstaan. Daar is ook een SER 2020 voor nodig die over de eigen schaduw heen kan springen. Dus met zijn allen op zoek naar de vader van het buitenechtelijk kind. We zouden wel eens uit kunnen komen bij de vooruitgang.

Geplaatst in ZP en Politiek | Tags , , | 4s Reacties

Echt nieuw werken: andere business

Ik spreek op dit moment erg veel en vaak over ‘het nieuwe werken’. Grappig genoeg praat ik zelden meer over de inhoud van mijn boek werken nieuwe stijl, maar steeds vaker over de wereld die gaat komen. Dan gaat het over zelfstandigen en manieren om daarmee samen te werken, zoals crowdsourcing en co-creatie. Dan praat ik over andere belonings- en motivatiemodellen, maar ook andere businessmodellen. Bij vooral dit laatste valt het me op hoe slecht de meeste mensen nog in staat zijn vooruit te denken. Hoe weinig zicht veel mensen hebben op de technologische ontwikkelingen en de impact die dit gaat hebben. Een voorbeeld.

(meer…)

Geplaatst in business modellen, Toekomst visie | 1 Reactie

Processen vs Procedures

Mensen die mij al wat langer volgen weten dat ik een fervent tegenstander ben van procedures. Geef mensen een kader en laat ze binnen dat kader zelf verantwoordelijkheid nemen voor het uitvoeren van hun werk, daar geloof ik in. Geef mensen dus het kader van tevreden klanten binnen de grenzen van redelijkheid en winstgevendheid bijvoorbeeld, maar ga niet voor elke mogelijke situatie een procedure opstellen.

Toch ben ik wel een voorstander van bepaalde zaken in processen vastleggen. Voor mij is er namelijk een duidelijk verschil tussen een proces en een procedure.

(meer…)

Geplaatst in Beleid | 1 Reactie

10 Elementen van ‘Goed Opdrachtgeverschap’. Voor effectievere inzet interim professionals.

Het aantal externen in organisaties groeit. De aandacht voor effectief inzet van die interimmers blijft echter achter. Met deze tips voor ‘goed opdrachtgeverschap’ verhogen organisaties niet alleen die effectiviteit; ze hebben waarschijnlijk ook minder vaak interimmers nodig.

Wordt een interimmer wel effectief ingezet?

Organisaties werken steeds meer met externen. Freelancers, zelfstandige professionals, zzp-ers, gedetacheerden. De naam maakt niet zo veel uit. Het zijn mensen die hard nodig zijn, ze staan niet op de loonlijst en vallen meestal niet onder de reguliere HR regelingen. Ze maken niet zelden 20-30% uit van het totaal aantal mensen dat actief is in een organisatie. Zodra ze binnenboord zijn krijgen ze maar heel beperkt aandacht, dat is hier op ZiPconomy al eerder geconstateerd.

Die externen kunnen op veel terreinen  hun eigen boontjes doppen. Goed werkgeverschap, dat doe je voor je eigen mensen. Voor die 20-30% flex ben je geen werkgever, maar toch op zijn minst ‘opdrachtgever’. En het ontbreken van ‘goed opdrachtgeverschap’ kan je als opdrachtgever het nodige rendement kosten. Om een paar zaken te noemen:

  • Maak je wel voldoende gebruik van de aanwezige kennis van je externen?
  • Kunnen ze snel effectief aan de slag of zijn ze de eerste (declarabele) dagen vooral bezig hun weg te vinden, een toegangspasje te krijgen en een wachtwoord te regelen?
  • Is er voldoende aandacht voor de borging en overdracht van kennis?
  • Wordt er voldoende op gestuurd dat de externe tijdig weer vertrekt?
  • Ben je als opdrachtgever wel aantrekkelijk genoeg voor het top talent onder de externen of moet je het doen met de tweede keus?
  • Willen die externen voor een nieuw project wel weer bij je terug komen als je dat wilt (immers kortere invoegtijd en stuk lagere wervingskosten)?
  • Hoe hard doen die externen hun best om bij jou opdrachten te doen (i.p.v. dat jij hard naar hen moet zoeken)?
  • Weet je de kosten van externen in de hand te houden (doen ze graag een opdracht voor je?) of betaal je elke keer weer de hoofdprijs omdat je anders niet de beste mensen weet te vinden/binden?

10 Elementen van ‘Goed Opdrachtgeverschap’

Redenen genoeg om aandacht te besteden aan je ‘opdrachtgeverschap’. Wat moet je dan doen? Ik noem een aantal zaken, in chronologische volgorde.

  1. Goede resourceplanning. Tijdig beseffen wat en wie je nodig hebt, op welk moment, en met welke set aan competenties. Dat haalt de druk op het wervingsproces weg. Immers haast tast de kwaliteit aan en is zeer prijsverhogend, zowel door de wervingskosten (inzet bureaus, hoge marge) als in het tarief per uur.
  2. Goede ‘employer branding’ van je organisatie. Een sterk merk maakt je aantrekkelijk als werkgever, herstel, opdrachtgever. Elke interim-marketeer wil toch een prachtig project doen bij Unilever. Dat is van grote waarde voor je CV, dus dat doe je bij wijze van spreken gratis.
  3. Goed selectie-interview, met nieuwsgierigheid naar iemands competenties en ambities. Natuurlijk moet de interimmer zijn kunstje komen doen, maar wellicht kan hij nog wel meer dan dat, zijn er talenten die ook bruikbaar zijn zonder dat het extra tijd of geld kost.
  4. Heldere opdrachtformulering, geformuleerd in output termen. Heldere kaders opstelen, verwachtingen duidelijk maken. Daarbij: geven van vertrouwen. Zorg wel voor frequente meetmomenten, door een open gesprek tussen opdrachtgever en interimmer. Heb het niet alleen over de ‘taak’, ook over wat er om heen speelt.
  5. Een goede ‘onboarding’ procedure. Een interimmer heeft vaak dezelfde praktische zaken nodig als een vaste medewerker. Zonde als hij niet direct aan de slag kan.
  6. Persoonlijke aandacht voor de interimmer. Goed, hij is niet in dienst, maar een interimmmer is ook maar een mens. Schouderklopje, geïnteresseerd telefoontje, belangstelling tonen. Oprechte betrokkenheid, ook buiten werktaken, het helpt in de motivatie en werkplezier. Ze zijn, al is het tijdelijk, onderdeel van het bedrijf, betrek ze dus ook bij sociale activiteiten.
  7. Betrek externen bij opleidingsprogramma’s. Stel programma’s voor vakinhoudelijke ontwikkeling open voor de aanwezige externen (en misschien zelfs wel voor externen die eerder voor je gewerkt hebben en wellicht weer terug komen). Ze kunnen aanvullende input geven, het is uitstekend voor de groepsdynamiek (doorbreken vaste patronen), het zorgt voor een extra impuls uit de buitenwereld. En de interimmer leert er ook nog wat van, toegevoegde kennis waar je als opdrachtgever ook wat aan hebt. Natuurlijk declareert de interimmer deze uren niet…
  8. Variabele beloning. Geen bonuscultuur voor interimmers, maar bij output sturing kan ook best een stuk(je) output beloning. Basistarief plus stukje (niet overdrijven) variabel.
  9. Exitmanagement. Deadlines bewaken, sturen voor borging en overdracht. Een exitinterview! Waarom niet? De man/vrouw heeft veel gezien en gehoord, ook buiten zijn opdracht. Nuttige informatie.
  10. Alumni beleid voor je externen. Ze hebben goed werk geleverd. Ze kennen je organisatie. Ze gaan weer verder, leren meer in de buitenwereld. Dat maakt ze waarschijnlijk alleen maar aantrekkelijker om ze later weer opnieuw in te huren. Goed oog hebben waar ze zijn, wat ze doen, wanneer ze beschikbaar zijn. Dat kan effectief zijn om je wervingskosten van externen te verlagen en inwerktijd te verkorten. Goede informatie voor je resourceplanning. Misschien wacht je zelfs wel even met een project totdat die ene interimmer weer beschikbaar is.

De paradox: Goed opdrachtgeverschap, minder interimmers.

Het uitvoeren van deze punten vergt goed leiderschap, modern management. Vanuit vertrouwen, ‘verbinden’, transparantie, benutten van talent, nieuwsgierigheid, delegeren, loslaten, niet op inhoud de baas willen zijn, luisteren naar expertise, faciliteren, durven te ‘volgen’ om te kunnen ‘leiden’.

Tja, maar wat is daar anders aan dan aan het aansturen van je professionals in vaste dienst? Daar zit hem de paradox. Dat verschil is er in feite ook helemaal niet!

Goed opdrachtgeverschap, goed werkgeverschap, eigenlijk zit er nauwelijks verschil tussen. Administratief verschilt er het nodige tussen een professional in vaste dienst en een interim professional; in de gewenste aansturing en omgang eigenlijk niet tot nauwelijks.

Het implementeren van goed ‘ opdrachtgeverschap’ zorgt misschien zelfs wel voor beter ‘werkgeverschap’, want dat is niet altijd helemaal op orde. En met beter werkgeverschap wordt het (ongewenst) verloop van professionals lager. Hanteer je bovenstaande punten voor je professionals in vaste dienst, dan werken ook zij met meer plezier en effectiviteit en hebben ze minder reden om weg te gaan. Zo heb ook weer minder interimmers nodig. Althans, je hebt geen interimmers meer uit nood nodig (omdat je anders niemand kan vinden), hooguit wanneer je daar bewust voor kiest.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , | 4s Reacties

Lancering society 3.0

Vandaag was ik te gast bij de lancering van Society 3.0, het lang verwachte boek van Ronald van den Hoff. Hoewel we hier op HNWb als we over boeken spreken normaal een review doen heb ik die nog niet. Het meer dan 500 pagina’s tellende boekwerk zal me even kosten om doorheen te komen, want ik ben niet zo’n lezer.

Toch wil ik het er over hebben, want de lancering alleen was al een happening op zich, waarmee Ronald laat zien wat hij bedoeld met Society 3.0.

(meer…)

Geplaatst in Boeken | 5s Reacties

Internationaal werk in de toekomst

Op Carrieregids.nl kwam ik een stukje tegen dat over 10 jaar 50% meer mensen in het buitenland werkte. Nu De afgelopen 10 jaar was er namelijk een stijging met 25%, helaas wordt het uitgangspunt (hoeveel mensen werken er internationaal en wat is internationaal werk) niet genoemd.

Het geheel is gebaseerd op een internationaal onderzoek van PricewaterhouseCoopers. De moderne economie leidt tot een intensivering van de wereldwijde arbeidsmobiliteit stellen de ‘onderzoekers’. Hierbij zet ik het woordje ‘onderzoekers’ nadrukkelijk tussen aanhalingstekens want echt onderzoek hebben ze natuurlijk niet gedaan. Men kijkt naar de huidige ontwikkelingen, telt die bij elkaar op en trekt de lijntjes door. En wat weten we uit het verleden? Precies, dat ontwikkelingen zich nooit lineair doorzetten.

(meer…)

Geplaatst in internationaal | Reacties uitgeschakeld voor Internationaal werk in de toekomst