Maandelijkse archieven: oktober 2020

“Er zijn gelukkig organisaties die gewoon uitgaan van marktconforme tarieven voor bepaalde functies en de leverancier zelf de marge laten bepalen”, zegt Thijs Maters van intermediair Harvey Nash. Die partijen kijken naar het eindtarief, want het gaat hen uiteindelijk om de out-of-pocket kosten. Dat is wat zij moeten betalen. Voor de gehanteerde marges bieden zij meestal ruime bandbreedtes.

Marge leverancier leidend

Maar Maters komt in de praktijk ook aanbestedingen tegen waarbij de marge van de leverancier van extern personeel leidend is. “Die organisaties eisen bij hun aanbesteding dat de marges van de leverancier expliciet worden bekendgemaakt en de verschillen in marges zijn dan vaak beslissend bij de uiteindelijke gunning”, rekent Maters voor. “Want een marge van 5 euro in plaats van 2,50 euro voor bijvoorbeeld een functioneel beheerder die 80 euro per uur kost is in absolute zin niet zo veel, maar het relatieve verschil is 100 procent. En dat kost je heel veel punten. Een leverancier met een kwalitatief sterke dienstverlening, en dus een iets hogere marge, is dan al gauw kansloos.” (Het gunnen van een aanbesteding gebeurt op basis van puntentoekenning voor gunningscriteria, red.)

Die aanbestedende partijen zijn dus geïnteresseerd in de marge van de dienstverlening – in wat een leverancier verdient – niet in de prijs (eindtarief) die zij uiteindelijk moeten betalen. “En dat is gek”, zegt Maters. Want het komt volgens hem zeer frequent voor dat een leverancier met een hogere marge uiteindelijk een betere kandidaat tegen een gunstiger tarief vindt. Wat als een leverancier door goede sourcing kandidaten kan leveren die maar 75 euro per uur kosten in plaats van 80 euro? Dan bespaart hij de opdrachtgever geld, ook al is zijn eigen marge iets hoger. Of de leverancier vindt kandidaten die weliswaar een iets hoger uurtarief hebben, maar het gaat wel om ervaren topkandidaten die veel meer werk kunnen verzetten en daardoor eerder hun opdracht kunnen afronden. Per saldo is deze flexleverancier dan goedkoper voor een opdrachtgever. En dan kiest een aanbestedende partij toch voor de leverancier met de laagste marge, ook al is hij uiteindelijk duurder uit. Maters: “Inkopers veronderstellen vaak een één op één correlatie tussen de hoogte van de marge en de hoogte van het eindtarief. Maar die correlatie is er niet.”

Puur kijken naar marge vindt Maters een kwalijke zaak. “Het spreekt voor zich dat je een marktconform tarief moet hanteren, maar het moet niet zo zijn dat de opdrachtgever op jouw stoel gaat zitten en jouw businessmodel bepaalt. Dat is absurd. Je vraagt de aannemer die jouw huis gaat verbouwen toch ook niet hoeveel hij er precies aan verdient?”

Hybride variant

Dan zijn er ook nog hybride varianten, waarbij opdrachtgevers per uitvraag en/of per functie aangeven wat het maximale eindtarief mag zijn en er contractueel tevens afspraken gemaakt zijn over een maximale marge.

Deze maximale marge is dan vastgelegd in een maximale opslag in euro’s en een maximale opslag in percentages. Leveranciers lopen bij lagere eindtarieven tegen een maximum percentage aan en bij hogere eindtarieven tegen een maximale marge in euro’s.

Maters: “Eén van onze opdrachtgevers geeft per uitvraag een eindtarief mee waarvoor wij kandidaten mogen voorstellen. Daarnaast is contractueel afgesproken dat de maximale marge niet hoger mag zijn dan tien euro en niet hoger dan 15% van het eindtarief. Dat is een prima afspraak. Zo voorkom je woekermarges en bied je leveranciers tegelijkertijd wel ruimte om op hun eigen wijze invulling te geven aan hun dienstverlening. Op deze manier een aanbesteding in de markt zetten is een mooi voorbeeld van best value procurement.”

Uiteindelijk gaat het om het vinden van de juiste kandidaat op het juiste moment tegen het juiste tarief.
Thijs Maters (Harvey Nash)

Grote kwaliteitsverschillen

Maters’ grootste bezwaar tegen gunning op basis van de laagste marge is dat deze praktijk leidt tot verschraling op de markt. “Als het puur daar om gaat, dan winnen de prijsvechters die over het algemeen weinig toegevoegde waarde leveren. Zo stimuleer je leveranciers niet om beste, schaarse kandidaten te vinden.” Zo’n leverancier doet na de gunning volgens hem niet veel meer dan de aanvraag ontvangen, deze op een online marktplaats zetten en afwachten (post & pray). Daar is de opdrachtgever volgens hem niet bij gebaat. “Uiteindelijk gaat het om het vinden van de juiste kandidaat op het juiste moment tegen het juiste tarief. En met name op een krappe arbeidsmarkt is het de kunst om toch op alle aanvragen kandidaten te leveren.”

Volgens Maters wordt er echter te vaak voorbij gegaan aan de grote verschillen in kwaliteit tussen leveranciers van extern personeel. “Het is niet zo dat wij (leveranciers) allemaal hetzelfde doen en allemaal altijd dezelfde kandidaat leveren. Zeker niet als het gaat om schaarse professionals op een krappe arbeidsmarkt waar een war for talent woedt. Daar moet je kandidaten met de juiste expertise soms uit de krochten van de arbeidsmarkt zien te halen en een extra stap zetten om hen te interesseren voor een opdracht.”

Maters claimt dat Harvey Nash veel in sourcing investeert. “Recruitment is een vak apart, dat is onze sport. Wij hebben een groot team met ervaren recruiters, wij werken met videoplatformen en maken optimaal gebruik van de mogelijkheden die bijvoorbeeld LinkedIn biedt, zoals Recruiter Professional Services (RPS). Natuurlijk, dat kost geld, maar dat verdienen opdrachtgevers ruimschoots terug dankzij meer, betere en in veel gevallen goedkopere kandidaten.”

Helaas is er volgens hem bij het beantwoorden van een aanbesteding of Request for Proposal (RFP) vaak weinig gelegenheid om deze toegevoegde waarde te tonen. “Soms krijgen we bij een aanbesteding maar twee pagina’s om onze dienstverlening toe te lichten, terwijl dat toch de kern is – het echt kunnen vinden van de juiste externe capaciteit, de juiste kandidaten. De vragen bij een aanbesteding zouden veel meer daarop gericht moeten zijn.”

Olympia: aanbesteden op ‘gevoel en intuïtie’

Volgens Steven Gudde, directeur bidmanagement bij Olympia, is de wereld van bidmanagement veel te veel gericht op het proces van het aanbestedingstraject, de prijszetting van de dienstverlening. “Het is heel vreemd als je in de aanbesteding heel erg focust op alleen de besluitvormers. Want diegene aan wie je de dienst levert bestaat uit een veel grotere groep dan alleen deze besluitvormers. Het is daarom belangrijk om met verschillende stakeholders in gesprek te gaan om te achterhalen waar hun aandachtspunten en thema’s liggen. Ook binnen Olympia betrekken wij meerdere disciplines hierbij.” Als voorbeeld noemt Gudde de flexkrachten. “Zij zien dagelijks wat beter kan en komen met waardevolle suggesties. Daar moet je naar luisteren. En daarmee komen we in de aanbesteding met een gefundeerd verhaal en aanbod dat gestoeld is op bewijslast, dat in alle details aansluit op de dagelijkse praktijk van die mensen die er echt toe doen.” Bij het winnen en goed uitvoeren van een aanbesteding is volgens Gudde de relatie met de klant allesbepalend. Het is dus niet puur een centenkwestie. “Het draait om gevoel en intuïtie.”

Niet doorlenen

Maters zegt in de praktijk zelfs concurrerende partijen tegen te komen die deze dienstverlening – het ambacht recruitment – niet onder de knie hebben en met een heel lage prijs inschrijven op een aanbesteding om vervolgens bij Harvey Nash de aanvraag uit te zetten. “Daar doen wij sowieso niet aan mee, doorlenen via een andere partij. Wij vinden dat er maximaal één juridische schakel in de keten mag zitten.”

Inzicht in kostprijsopbouw

Gerco Rietveld, inkoopexpert/strategist. is het gedeeltelijk eens met Thijs Maters. Rietveld vindt dat er op zich niets mis is met het vragen naar marges bij aanbestedingen. “In de uitzendwereld, waar de uitzend-CAO geldt, is de marge al langer de enige variabele. De uurlonen van zzp’ers en gedetacheerden zijn veel minder inzichtelijk. De aanbesteder mag best meer inzicht krijgen in de kostprijsopbouw en dus ook de marge.”

(Maters plaatst hierbij de kanttekening dat uitzenden een compleet andere markt is dan de inhuur van professionals. “De uitzendmarkt kent geen schaarste en de werving verloopt heel anders. Dat de wijze waarop deze dienstverlening wordt ingekocht anders is, is dan ook logisch.”)

Niet puur op prijs inhuren

Rietveld is voor meer transparantie in kostprijsopbouw maar faliekant tegen het inhuren van mensen puur op basis van prijs (uurtarief + marge). “Dat zegt niets over de productiviteit. De ene zzp’er klaart de klus in honderd uur, de ander doet er tweehonderd uur over. Ik zou dus liever iemand op basis van resultaat inhuren dan op basis van inspanning.”

Net als Maters vindt Rietveld dat het inderdaad om het vinden van de juiste kandidaat moet gaan. En dus zou de toegevoegde waarde van de leverancier wel degelijk zwaar(der) moeten wegen.

Ik zou liever iemand op basis van resultaat inhuren dan op basis van inspanning.
Gerco Rietveld, inkoopexpert/strategist

Prijsdrukkend effect

De praktijk is echter vaak dat een aanbesteding wordt gedaan voor bijvoorbeeld ‘5.000 uur functie X of Y’ en dat de inkoper daar dan een contract voor afsluit. Niks kwaliteit, puur prijs. Rietveld vindt dat vooral HR zich dat moet aanrekenen. “HR-organisaties hebben de inhuur van derden te weinig aandacht gegeven. Zij hebben zich vooral gericht op hun eigen, vaste personeel en het aantrekken van extern personeel buiten beschouwing gelaten.” HR heeft zich dus door inkoop de kaas van het brood laten eten met als gevolg dat er een brokersmarkt is ontstaan waarop vooral op prijs wordt geconcurreerd. “De trend naar meer transparantie in tarieven heeft daarbij ook nog eens een prijsdrukkend effect”, stelt Rietveld. En daar schuilt volgens hem een gevaar in. “De echt goede zzp’ers die kwaliteit willen leveren, willen dan niet meer via zo’n broker werken, waardoor voor de aanbesteder de toegang tot de top van de markt wordt afgesloten.” Met te veel prijsconcurrentie snijden alle partijen zichzelf in de vingers.