Monthly Archives: februari 2011

Talent Relatie Management, het nieuwe werk van recruiters

In mijn eerste bijdrage aan ZiPconomy wil ik de lezers graag een kijkje geven in mijn visie op de rol van recruitment in een veranderende arbeidsmarkt.

Naar mijn overtuiging bevinden wij ons in een overgangsfase naar een nieuwe tijd. We verlaten het post-industriële tijdperk. Stapje voor stapje worden de contouren duidelijker van wat onze nieuwe maatschappelijke realiteit gaat worden. Ik ben nog niet zover dat ik precies wil/kan duiden hoe dit nieuwe tijdperk genoemd zal worden. Ik voel mij daarin gesteund door Peter Senge wanneer hij stelt: “Occasionally something different happens, a collective awakening to new possibilities that changes everything over time …. The Renaissance was such a shift, as was the Industrial Revolution … So, too, is what is starting to happen around the world today”

Wat ik wel kan doen is in willekeurige volgorde een aantal ontwikkelingen benoemen die naar mijn idee illustratief zijn voor de veranderingen die richting gevend zijn.

afscheid van:

Industriële tijdperk

Traditionele communicatie middelen

Hiërarchie, shareholders

Fossiele brandstoffen

G-8

Economische machtsblokken

Collectief

Gesloten, intern R&D

Man, blank, autochtoon

Stabiliteit , Planning & zekerheid

Leren op school

Recht op pensioen

Denken in banen, in werknemers

Life time employment

overgang naar:

Tijdperk van … informatie & coöperatie (?)

Multi (online) media

Netwerk, stakeholders

Duurzame samenleving

G-20

Mondiale markten

Individueel in netwerken

Transparant, open co-creatie

Diversiteit

Dynamiek, creativiteit & kansen

Levenslang leren

Minstens 45 jaar werken

Talent  win – win relaties

Life time talent relaties

Het lastige van deze tijd is dat we midden in de verandering zitten en dat betekent onzekerheid. Als reactie hier op zie je de neiging om vast te houden aan zaken waarin in het verleden zekerheid aan ontleend werd. Conservatisme slaat toe in de omgevingen waar verworvenheden onder druk komen te staan. Dat is jammer, want vooruitgang is niet te stoppen, zeker wanneer de motor achter de verandering komt uit een hoek waar men meer te winnen dan te verliezen heeft.

De dynamiek op de arbeidsmarkt zal verder vergroten. Dat zal nog wel in stapjes gaan. Denk hierbij maar eens aan de consequenties van de bankencrisis. Banken zoeken weer meer naar zekerheid. Een vast dienstverband speelt daarbij een belangrijke rol. Dat staat op gespannen voet flexibele dienstverbanden.

Al sinds eind van de jaren tachtig in de vorige eeuw wordt er in ons land gesproken over de flex-schil in organisaties. Dat geluid kwam vooral uit de ons land al om aanwezige uitzendbranche. Zij beschik(t)en over een infrastructuur om deze flex-schil vorm en inhoud te geven. Er is echter een omslag gaande. Dat komt met name doordat bijna iedereen “op internet is” en er met sociale media eenvoudig allerlei type relaties onderhouden kunnen worden. Tegenwoordig kan bijna iedereen met enig verstand van zaken stappen zetten om een flex-bestand op te zetten waarmee de flex-schil gevuld kan worden. Naar mijn idee zullen bedrijven er uiteindelijk ook voor kiezen om dit zelf ter hand te nemen voor bepaalde kritische segmenten van hun personeelsbestand.

Tot zover de mindset die mijn denken en doen richting geeft.

Naar een netwerk van “verbonden” top talenten

Concurrentievermogen van organisaties hangt samen met de mate waarin zij kunnen “meebewegen” met de conjunctuur c.q. de markt. Een onderdeel hiervan is de snelheid waarmee men toegang heeft tot talenten met specifieke kennis van zaken en/of werkervaring. Wanneer het mogelijk is om “op afroep” te werken, dan heeft dat interessante voordelen. Zo hebben variabele kosten hebben nog altijd de voorkeur boven vaste kosten. Van ons land wordt al jaren gesteld dat wij mondiaal bezien een hoge mate van “adviesbureau dichtheid” hebben. Dat zou best te maken kunnen hebben met dit verschijnsel, met de wens om met name niet kern-activiteiten op afroep in te vullen.

De groei van ZZP-ers in ons land is een andere indicator van de toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt. Naar mijn idee moeten bedrijven die willen meebewegen met de conjunctuur en die een beroep willen doen op de beste kandidaten, actiever aan de slag gaan met het bouwen van een netwerk van “verbonden” top talenten. Zij moeten de stap gaan zetten van life-time employment naar life-time talent relaties.

Sociale media maken het mogelijk om dit kosten technisch verantwoord te doen. Met een goed netwerk van top talent ontwikkelen bedrijven een talentenpijplijn waarmee het veel eenvoudiger om naar behoefte een beroep te doen op talent. Dat zal in veel gevallen niet eens voor een baan zijn, maar voor het oplossen van een probleem of voor een project van enige uren per week.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , | 8s Reacties

Personeel: kosten of asset?

Afgelopen week sprak ik op het congres Over het nieuwe werken (#ohnw) en ik stelde daar, zoals ik dat vaak doe, de vraag: als personeel onze grootste asset is (iets dat veel directies stellen), waarom staat het dan als kosten op de resultatenrekening en niet als bezittingen (assets) op de balans?

Eerlijkheid gebied te zeggen dat ik deze stelling vrij vertaald heb van Stephan Covey die hem ook al jaren stelt. Op zich niets vreemds, maar aan het aantal tweets te zien is dit blijkbaar een onderwerp dat heel erg leeft en veel mensen vonden het een goede vraag. Tijd dus om iets dieper op die vraag in te gaan.

(meer…)

Geplaatst in Toekomst visie | 2s Reacties

Uitdagingen inhuur externen: hoe vangt een koe een haas?

In de praktijk blijkt dat veel organisaties worstelen met de inhuur van externen. De kosten van de inhuur zijn vaak niet volledig inzichtelijk, mede doordat het inhuren van personeel door inkoop vaak op dezelfde wijze wordt behandeld als het inkopen van papier voor de printer. Dit ligt niet altijd aan de afdeling inkoop, maar is een resultaat van een vaak ingesleten procedure. Het is duidelijk dat de hieruit soms voortvloeiende betalingstermijnen van 60-90 dagen, de relaties met de zelfstandige interim professionals niet ten goede komt. Daarnaast lopen veel organisaties risico’s doordat er sprake is van ‘draaideurconstructies’ en andere fiscaal besmette situaties.

Complex proces zonder eigenaar

De belangrijkste reden dat de inhuur van externen vaak niet eenvoudig te organiseren is dat de interne en externe stakeholders verschillende belangen hebben en het proces ‘versplinterd’ is binnen de organisatie. Wie is er uiteindelijk verantwoordelijk voor het inhuurproces? Dit ligt uiteraard aan de afspraken die er intern gemaakt worden. Helaas liggen deze afspraken vaak niet goed vast en wordt er intern naar elkaar gewezen in situaties waar het misgaat. Ik heb geprobeerd een overzicht te maken van de stakeholders binnen de organisatie en hun belangrijkste rollen in het proces.

Zonder de indruk te willen wekken dat dit plaatje compleet is, denk ik wel dat het een beeld schetst van de complexiteit van het proces voor een organisatie. Wanneer er sprake is van een (intern) flexcenter, worden een aantal van deze interne stakeholder rollen soms al centraal ingevuld. De complexiteit zit hem niet zozeer in het proces zelf, aangezien het inhuurproces eigenlijk uit 5 simpele stappen bestaat:

1.       Aanvraag en selectie

2.       Contracteren en dossiervorming

3.       Project (uren) administratie

4.       Facturatie en betaling

5.       Eindevaluatie / vendor quality rating

De complexiteit zit hem veel meer in het aantal stakeholders dat bij de verschillende stappen in het proces betrokken is. Organisaties zijn vaak niet ingericht op het snel opschakelen en snel inhuren van professionals, waarbij ieder van de stakeholders zijn eigen wensen en belangen heeft. Als er geen focus is om het probleem gezamenlijk aan te pakken, zal de koe de haas nooit vangen is mijn voorspelling. In bovenstaand plaatje ontbreken overigens de externe stakeholders, zoals externe professionals, intermediairs en de Belastingdienst. Deze hebben uiteraard ook invloed op het proces, maar kunnen nooit ‘eigenaar’ zijn.

Tegengestelde belangen

Buiten het feit dat het een complex proces, is er ook nog vaak sprake van tegengestelde belangen tussen stafafdelingen en inlenende managers. Stafafdelingen beogen de kosten te verlagen en de risico’s zoveel mogelijk te beperken. Het willen verkrijgen van centraal overzicht zorgt vaak voor meer regels, hetgeen de snelheid om externe professionals in te huren niet ten goede komt. Daarnaast worden veel inlenende managers ‘verplicht’ te werken onder raamovereenkomsten, terwijl ze vaak hun eigen ‘kaartenbak’ aan professionals  hebben waar ze mee willen werken. Dit zorgt ervoor dat er een disbalans is tussen stafafdelingen en inlenende managers, waardoor er in de praktijk nog veel aan efficiency en slagkracht te winnen valt.

De tweedeling heb ik geprobeerd te vatten in het volgende plaatje.

Het is uiteraard zo dat de balans ook de andere kant op kan slaan. Denk hierbij aan situaties waarbij er geen centraal overzicht bestaat, er geen ‘standaard’ procedures zijn rondom VAR verklaringen en contracten en de inlenende managers zich niet aan de raamovereenkomsten houden (‘maverick buying’).

Oplossingsrichtingen

Mij is gebleken dat er nog veel te winnen valt op dit gebied binnen organisaties, maar hoe vangt een koe een haas? In ieder geval niet door stil te staan, dus organisaties moeten zelf initiatief nemen om naar een oplossing toe te werken.

Zorg voor een goed beschreven proces

Binnen veel organisaties heersen nog ongeschreven regels en zijn de regels verankerd in de hoofden van de medewerkers, met alle risico’s van dien. Zoals gezegd is het inhuurproces op zichzelf heel simpel en bestaat het grofweg uit 5 stappen. De deelprocedures binnen de procestappen zijn vaak al minder simpel en onderhevig aan interne- en externe (wet)- en regelgeving. Welke algemene voorwaarden gelden bij inhuur, die van de organisatie of de professional? Wat spreken we af als de professional morgen moet beginnen, maar er nog geen VAR verklaring of Beroepsaansprakelijkheidsverzekering aanwezig is? Hoe voorkomen we doorleen- en draaideurconstructies? Hoe boeken de professionals de uren in SAP op Peoplesoft? Dit soort eenvoudige en vaak praktische vragen, leiden vaak tot uitgebreide procesbeschrijvingen. Binnen de processen dient vervolgens duidelijk aangegeven te worden wie er verantwoordelijk is voor welke stap in het proces en welke forms en tools ondersteunen hierbij. Het zal duidelijk zijn dat een goede procesbeschrijving de start is van de oplossing van de uitdagingen. Eenmalig investeren verdient zich snel terug.

Draagvlak en commitment

Met alleen het beschrijven van het proces is een organisatie er nog lang niet. De implementatie van het ‘nieuwe’ proces zal (mogelijk) op weerstand stuiten bij de interne stakeholders. Hierdoor is het belangrijk de belangrijkste interne stakeholders vanaf het begin bij de ‘nieuwe’ processen te betrekken. Zorg voor draagvlak en commitment binnen de organisatie. Uiteindelijk moet iedereen kunnen werken met de nieuwe werkmethoden. Je stelt nooit iedereen 100% tevreden, maar de praktijk wijst uit dat mensen graag meedenken en inspraak hebben vanaf de start. Ook externe stakeholders (professionals, intermediairs) kunnen betrokken worden en hun ervaringen met de huidige processen delen. Het zal daarbij menigeen verbazen hoeveel nuttige en praktische informatie er komt uit meetings en workshops met interne en externe stakeholders.

Uitvoering en monitoring

Een goed beschreven proces, draagvlak en commitment zijn vereisten om tot een efficiënt en werkend proces te komen. Door dit te borgen wordt de uitvoering eenvoudiger, er is immers minder weerstand binnen de organisatie. Het monitoren van het proces en de taken van de verantwoordelijken binnen het proces, zijn belangrijk om van een succesvolle implementatie te kunnen spreken. Hiervoor is het dus nodig een eindverantwoordelijke te benoemen binnen de deelprocessen en voor het gehele inhuurproces.

Ik ben benieuwd naar ervaringen uit de praktijk. Wie is de uiteindelijke ‘eigenaar’ van het inhuurproces?  Is dit HR, inkoop, finance, recruitment of wellicht de inhurende manager? Ondertussen ga ik voor organisaties verder op zoek naar de haas.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | 4s Reacties

Het geheim van een sterke indruk (met video).

Te veel op de ‘zend stand’

Dat personal branding belangrijk is, daar zijn we nu wel van doordrongen. Als interim professional toon je de beste versie van jezelf en hoop je de interesse te wekken van de voor jou relevante contacten. Maar wat is het geheim van een sterke indruk te maken? Hieronder vind je het antwoord.

Wanneer je werkt aan een sterk merk ben je herhaaldelijk bezig met ‘wat wil ik communiceren?” Het zet je aan om je aandacht te richten op zenden.

Doe je dit goed, dan denken mensen aan jou als ze iemand zoeken die bijvoorbeeld op een persoonlijke en krachtige manier projecten kan leiden. Je bouwt naam op in je vakgebied en mensen denken aan jou als ze een expert zoeken op dit gebied.

Maar nu. Je zit aan tafel bij de opdrachtgever en je staat nog steeds op zenden. Je wilt in dit gesprek duidelijk maken dat jij, en niet een andere interim professional, geknipt bent voor deze opdracht. Je doet je best om zo goed mogelijk uit de verf te komen. Je toont  belangstelling, wacht op een goed moment om je pitch te houden, komt met relevante ervaringsverhalen én je laat zien dat jij de oplossing bent voor het probleem van de opdrachtgever. Met een tevreden gevoel stap je in de auto.

Onderweg naar huis laat je het gesprek nog eens de revue passeren en denk je terug aan wat jij hebt laten zien in het gesprek, wat de opdrachtgever van je zal denken en wat jij van hem denkt. Je concludeert dat hij vast een goed gevoel over jou zal hebben.

Maar het feit dat jij je prettig voelt in een gesprek, betekent nog niet dat de ander zich amuseert!

Het gevoel van de ander

Denk jij wel eens na over het feit dat wat jij zegt en doet, effect heeft op het gevoel dat een ander over ZICHZELF heeft?  In een eerste ontmoeting zijn we erg  gericht op wat de ander voor een gevoel en beeld van ons moet hebben, zodat we een sterke eerste indruk maken.

Maar het geheim van een sterke eerste indruk is je gesprekspartner een goed gevoel over ZICHZELF te geven. Als je iemand voor het eerst ontmoet is dat een kort en bijzonder moment. Wanneer het je lukt om je aandacht te verschuiven van jezelf naar de ander, heb je gegarandeerd succes. Het ligt heel simpel: Als jij mensen een prettig gevoel geeft over zichzelf, dan zullen ze dit aangename gevoel op jou projecteren en dus positief over jou denken. Zoals Cor Molenaar (bijzonder hoogleraar van de Erasmus Universiteit) zo mooi zegt: “behandel je klant als het meisje met wie je verkering wilde”.

Hoe dit te doen? Toon waardering en begrip voor je gesprekspartner, laat iemand direct of indirect weten dat je hem begrijpt en waardeert om haar positieve eigenschappen. Zoek aansluiting, door gemeenschappelijke interesses te delen en vergelijkbare ervaringen te benoemen. En draag bij aan een goede sfeer door opgewekt te zijn en je te richten op positieve elementen van de situatie. Dus in de eerste minuten klagen over de file is er niet meer bij!

Dit toepassen in je eerste contact met mensen zal je veel opleveren, maar je kunt het natuurlijk ook prima gebruiken in je netwerk. Mensen vinden het immers fijn om een goed gevoel over zichzelf te hebben en als jij daar aan bijdraagt, hebben ze een positief gevoel over jou.

In mijn volgende artikel ga ik laten zien hoe de balans te houden tussen de aandacht op jezelf richten en de aandacht op je gesprekspartner richten. Ook gaan we dieper in op de mogelijkheden die jij hebt om sterke indruk te maken.

De eerste twee minuten van dit filmpje tonen het effect van aandacht hebben voor de ander.

Anoek Gerlings geeft, samen met Hugo-Jan Ruts, in samenwerking met K+V Interim Management regelmatig een eendaagse training voor interim managers. Over ‘de eerste indruk’, personal branding, over gebruik social media en over de hedendaagse interimmarkt. Zie voor meer informatie: http://bit.ly/fF0Kc7

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , | 4s Reacties

De echte ondernemer bestaat niet.

Vele startende zelfstandige professionals denken dat ze een soort superman of supervrouw moeten zijn om succesvol te zijn. Als ik deze zelfstandige professionals vraag naar de kwaliteiten waarover zij als ondernemer moeten beschikken, komt er dikwijls een indrukwekkend pallet aan kwaliteiten voorbij. Ik krijg dan te horen dat een échte ondernemer, wat dat dan ook moge zijn, proactief is, zelfvertrouwen heeft, een geboren netwerker is, continu innoveert, constant op zoek is naar nieuwe mogelijkheden, een geboren verkoper is, beschikt over een innerlijke drang tot prestaties en, last but not least, beschikt over een enorme dosis doorzettingsvermogen. Ik zou er bijna moe van worden.

Vele wegen naar succes

Dit superhelden imago van ondernemers mag dan soms egostrelend werken, dit beeld is absoluut niet reëel. De waarheid is dat er vele wegen naar succes zijn. Er zijn zelfs hele succesvolle ondernemers die in het geheel niet ondernemend zijn. Zo zijn er uitvinders die financieel binnenlopen. Niet omdat de uitvinder zo ondernemend is, maar omdat de vinding toegevoegde waarde heeft. Denk bijvoorbeeld aan Facebook oprichter Mark Zuckerberg die vooral een goede programmeur was. Sommige artsen zijn zo kundig dat patiënten graag door deze artsen behandeld willen worden en daarvoor fors willen betalen. Deze artsen zijn niet ondernemend in de gebruikelijke zin van het woord, maar wel financieel succesvol. In bovenstaande twee gevallen is het ondernemerssucces gebaseerd op professionaliteit en creativiteit. Als je kennis en kunde zo uniek is dat zij door klanten wordt (h)erkend hoef je namelijk geen geboren ondernemer te zijn om succesvol te zijn. Ik zou zelfs durven te stellen dat de meerderheid van succesvolle ondernemers, vooral succesvolle professionals zijn. Hun succes is gebaseerd op hun vakkennis. Dit geldt niet alleen voor Ferran Adrià, de beroemde chef van 3 sterrenrestaurant El Bulli, maar ook voor de vakslager bij u in de straat. Het is de oprechte liefde voor het ambacht die succesvol ondernemerschap creëert.

Je hoeft dus geen geboren ondernemer te zijn om succes te hebben als zelfstandige professional. Ook hoef je geen geboren netwerker of verkoper te zijn. Als je kiest voor een duidelijke niche, is je reputatie en de kwaliteit van je werk veel belangrijker dan je kwaliteiten als netwerker. Ook het Schumpeteriaanse beeld van de ondernemer als creatieve vernieuwer is in de regel onjuist. Je hoeft helemaal niet te innoveren om succesvol te zijn. Wellicht in sommige sectoren waar veel technologische ontwikkelingen zijn, maar de meeste zelfstandig ondernemers “over-innoveren”; ze doen zoveel aan productontwikkeling dat klanten niet meer weten waar ze aan toe zijn. Zelfs ambitie en doorzettingsvermogen zijn geen noodzakelijke voorwaarden voor succes; er zijn talloze voorbeelden van ondernemers waar het succes is komen aanwaaien. Ook hebben we te weinig oor en oog voor de factor geluk. Als je het succes van veel succesvolle ondernemers analyseert, kom je vaak tot de conclusie dat een enkele beslissing, die door toeval tot stand is gekomen, het succes van de onderneming grotendeels kan verklaren.

Het product en de markt bepaalt welke eigenschap belangrijk is voor succes

Ik denk dat het zelfstandig ondernemerschap nog het beste te vergelijken is met topsport. Je kunt niet zeggen dat je één bepaalde eigenschap moet hebben om een succesvol topsporter te zijn. Sommige topsporters zijn dik (Raymond van Barneveld), andere topsporters zijn dun (Haile Gebrselassie). Er zijn erg kleine topsporters (Yuri van Gelder) en erg lange (Michael Jordan). Voor topsporters bepaald de sport (basketbal, honkbal, verspringen, etc.) welke eigenschappen belangrijk zijn voor succes. Voor ondernemers bepaalt het product en de markt welke eigenschappen belangrijk zijn voor succes. En voor topsporters en ondernemers geldt allebei dat doorzettingsvermogen van belang is, maar dat sommige mensen het allemaal is komen aanwaaien door spelenderwijs oefenen en een aangeboren talent (Cruyff).

Relatie tussen persoonlijkheid en ondernemerssucces zeer gering

Hoe komt het dan dat zoveel mensen blijven geloven dat je geboren moet zijn als ondernemer om succesvol te zijn? Deze mening is hardnekkig, hoewel wetenschappelijk onderzoek keer op keer heeft aangetoond dat de relatie tussen persoonlijkheid en ondernemerssucces zeer gering is. Ik denk dat er twee redenen voor zijn. De eerste reden is dat mensen graag geloven in een mythische heldfiguur die bijna goddelijke eigenschappen bezit. Burton Malkiel laat dat goed zien in zijn boek “A Random Walk Down Wall Street”. De tweede reden is dat ons beeld van succesvolle ondernemers ernstig verstoord is. Doordat geldelijk gewin dé maat voor succes is, zijn vooral ondernemers en bestuurders (!) die hun financieel succes groots uitstallen zichtbaar in de media. Dit zijn niet zelden mensen met een groot ego die zelf graag geloven in hun persoonlijke bijdrage aan het financiële succes van de organisatie waarvoor zij werken.

Financieel en persoonlijk succes combineren

Natuurlijk zeg ik niet dat geld verdienen geheel onbelangrijk is, daarvoor ben ik zelf teveel ondernemer, maar ik vind het wel eens jammer dat alleen deze “ondernemers” zichtbaar zijn als rolmodel. Jongeren krijgen een wel heel verwrongen beeld van succes te zien. Ik zou graag zien dat de zelfstandig ondernemers die financieel en persoonlijk succes weten te combineren veel zichtbaarder zouden zijn. Dan zouden we veel beter zien dat er verschillende wegen leiden naar succes en dat succes vele dimensies kent. Dat bijna iedereen een succesvol zelfstandige ondernemer kan zijn, als je maar een markt en product kiest dat bij je past.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , , | 2s Reacties

Anders werken, andere aandeelhouders?

Horen bij nieuwe arbeidsverhoudingen ook nieuwe beloningsstructuren? Nieuwe eigenaarsconstructies? Ik denk het wel. Eén van de redenen dat er zoveel succesvolle innovaties uit Sillicon Valley komen is het feit dat men belangrijk personeel meteen aandeelhouder maakt. Dit geeft een andere band. Men wordt mede ondernemer, men verlaat het bedrijf niet bij de eerste de beste tegenslag en omdat deze top werknemers belang hebben (letterlijk) bij het succes is de gedrevenheid vaak groter.

(meer…)

Geplaatst in Arbeidsverhoudingen, Beloning | 2s Reacties

Drie obstakels bij het vinden van opdrachten. En hoe overkom je ze?

Het verwerven van opdrachten is voor veel zelfstandige interim professionals niet het meest favoriete onderdeel van hun werk. Toch is het broodnodig om voldoende opdrachten te hebben. Maar hoe kom je daaraan? Je bent toch geen verkoper?

Jan Willem van den Brink en Maarten van Os zijn gespecialiseerd in commercie voor niet-commercianten. Dit artikel is gebaseerd op hun boek Opdrachtgever Gezocht –acquisitie als onderdeel van je werk.

De drie hindernissen

In onze praktijk komen we bij interim-managers en andere professionals steeds drie obstakels tegen als het gaat om opdrachten verwerven:

  • Durven (schroom)
    Het beeld van acquireren wordt geassocieerd met nare begrippen als ‘koude acquisitie en ‘iemand iets aansmeren’. Hoewel dat logisch gezien onverstandig is (teveel pushen leidt immers tot ontevreden klanten) zet dat toch de rem op het enthousiasme om er tijd aan te spenderen.
  • Doen (weten wat je moet doen en hoe)
    Stel dat je besluit om deze week drie uur te besteden aan acquisitie. Wat ga je dan in die drie uur doen? Ben je bewust wat werkt en wat niet? Hoe staat het met de benodigde vaardigheden? Herken jij een koopsignaal als het langskomt? En hoe reageer je er vervolgens op? Hoe en wanneer vraag je om een aanbeveling? Hoe vertel je een klant wat de waarde is van jouw oplossing zonder op te scheppen?
  • Discipline (en dat blijven doen)
    Het vliegwiel van opdrachtverwerving vraagt continu om kleine duwtjes: zodat opdrachten verwerven een standaard onderdeel van je werkritme wordt en niet alleen in beeld komt als er even te weinig werk is. Want dan ben je vaak te laat. Maar hoe doe je dat? Want we zijn de hele dag al zo druk …

Durven

Als we bij een lezing of training vragen naar associaties bij woorden als “acquisitie”, “verkopen” of “opdrachten verwerven”, zijn gebruikelijke reacties:

  • Je moeten opdringen
  • Onbekenden moeten bellen, koude acquisitie
  • Scoren, geen nee mogen accepteren, de ander manipuleren

Maar achter de eerste associaties met gladheid en eigenbelang, schuilt een genuanceerder beeld. Bij interim professionals zijn namelijk lange termijn relaties en daarmee betrouwbaarheid van groter belang dan kortetermijn winst. Hoe zit dat?

Als je klanten manipuleert, lastig valt, of iets verkoopt wat niet nodig is, merken ze dat vrijwel altijd. En klanten doen liever geen zaken met onbetrouwbare en opdringerige personen. Nogal logisch, dat zou jij ook niet doen. Het kost je bovendien je reputatie.

De vraag die elke klant zich stelt bij het selecteren van een interim-manager is niet “kan deze persoon mij op een gladde manier overtuigen”, maar eerder “Vertrouw ik deze persoon? Durf ik hem mij te laten helpen met mijn netelig probleem?”

Het lange termijn klantbelang gaat daarom voor jouw korte termijn eigenbelang. Want dat is uiteindelijk in jouw belang. De eerste hulp bij schroom is dus jezelf (en in tweede instantie ook je klant) ervan overtuigen dat je altijd het beste wilt voor de klant. En daarnaar handelt

Hoera, je hoeft niets aan te smeren! Mag zelfs niet! Opdringen, mooipraten of koude acquisitie is niet goed voor de relatie, en je mooier voordoen dan je bent ook niet.

Doen (kunnen)

Stel, je besluit om een aantal uur per week aan opdracht verwerven te besteden. Wat doe je dan in die tijd? Ga je mensen bellen? Offertes maken? Een bureaupresentatie ontwikkelen? Wat kun je nou precies doen om te zorgen dat je meer opdrachten krijgt?

Om daar inzicht in te krijgen, gebruiken we een model van de “echte verkopers”, namelijk de opdrachtentrechter. In het Engels wordt die ook wel Sales Funnel of Pipeline genoemd. Onze Trechter van 3 heeft drie fasen, met elk eigen doelen en valkuilen.

  • Eerst wil je weten wie er mogelijk geïnteresseerd is in jouw dienstverlening. Let op: in deze fase verkoop je nog helemaal niets: je bent wel actief bezig om te achterhalen waar je mogelijk mensen kunt helpen (niet lastigvallen) met jouw diensten. Als je zo iemand hebt gevonden dan kun je …
  • een koopgesprek voeren. Je kijkt nu met je klant of je tot zaken wilt komen. Als dat zo is dan volgt het …
  • uitbrengen en opvolgen van een offerte.

Een overzicht:

Fase Doel Valkuilen Activiteiten
Aan tafel komen Afspraken krijgen met mensen die iets willen verbeteren of een probleem hebben op jouw vakgebied.
  • Het niet doen, omdat je het spannend vindt of omdat je bang bent om nee te horen.
  • De balans van geven en nemen uit het oog verliezen door te gaan verkopen in plaats van te gaan netwerken.
  • Te weinig aandacht en tijd voor deze fase in tijden van drukte.
  • Netwerken, afspraken maken met oud-opdrachtgevers en “ambassadeurs”, ook als er geen directe aanleiding is.
  • aanbevelingen vragen
  • koopsignalen opvangen en erop reageren
  • duidelijk maken met welke vragen mensen wel en niet bij jou terecht kunnen. Het netwerk van jouw netwerk bereiken.
  • personal branding
Koop-gesprek De mogelijkheden bespreken om de klant te helpen en besluiten of zakendoen zinvol is of niet; Oftewel de klant helpen kopen.
  • Niet duidelijk genoeg in kaart brengen waar de klant mee zit.
  • Zo enthousiast zijn over je eigen idee en ontwerp dat je vergeet de klant genoeg vragen te stellen.
  • Geen slecht nieuws willen horen, beren op de weg niet benoemen.
  • De vraag achter de vraag achterhalen
  • De Heel Goede Reden om jou in te huren (en te betalen) in kaart brengen.
  • Achterhalen of er voldoende budget is.
  • Achterhalen hoe besluitvorming loopt; wie zet de handtekening?
Offerte-fase De afspraken vastleggen in een offerte en daar een handtekening onder krijgen.
  • De offerte te vroeg sturen, als de vraag van de klant nog niet duidelijk is.
  • Een offerte sturen als er nog onduidelijkheid is over budget of  tekenbevoegdheid.
  • Omgaan met besluiteloze klanten
  • Reageren als de klant korting wil

Je kunt met deze trechter ook analyseren waar voor jou het meeste effect te halen valt. In welke fase kan jij je ontwikkelen om de hele stroom beter te laten lopen? Veel interim-professionals zeggen dat het wel lukt als ze maar eenmaal aan tafel zitten bij een potentiële klant. Dan is het dus zaak om je op de eerste fase te concentreren. Mensen die veel offertes maken die uiteindelijk niet doorgaan, kunnen zich wellicht beter bekwamen in de vaardigheden onderaan de trechter.

Het goede nieuws is: veel vaardigheden heb je ongetwijfeld al, en andere kun je relatief eenvoudig leren. Voor de meeste mensen is het rijbewijs halen lastiger.

‘Wat je doet met je declarabele uren bepaalt je omzet van dit jaar. Wat je doet met je niet-declarabele uren bepaalt je omzet van volgende jaren.’– David Maister

Discipline

Het derde obstakel is tegelijk het geheim van succesvol acquireren. Het is niet dat je het goed met je klant voor moet hebben, dat lukt de meeste architecten we. Nee, het sleutelwoord is discipline.

Acquisitie werkt als een vliegwiel. Het duurt even voor het aan de gang is en het heeft daarna continu kleine duwtjes en aandacht nodig om te blijven draaien. Om te voorkomen dat je na een goede opdracht drie jaar geen contact meer hebt met je opdrachtgever. Om te zorgen dat je je netwerk niet pas benadert als jij iets nodig hebt. Om elke opdracht te evalueren en bij elke goede evaluatie om een aanbeveling te vragen.

Dat betekent dat je ook tijdens je drukke periodes steeds even tijd moet nemen voor het vliegwiel. Vergelijk het met tandenpoetsen. Je doet het maar een paar minuten per dag, maar je moet het wel elke dag doen.

Discipline zit voor veel mensen eerder in aandacht dan in tijd. Vanuit de file kun je bijvoorbeeld al een hoop netwerkcontacten bijhouden of gesprekken voorbereiden, zonder dat je dat meteen veel extra uren kost. Maar uiteraard kost het voeren van een-op-eengesprekken met een kop koffie erbij wel degelijk ook tijd. En die tijd moet je ergens vandaan halen.

Realisme is ook belangrijk. Veel van onze cursisten zijn zo enthousiast na de training dat ze zich bijvoorbeeld voornemen om voortaan elke dag een oude klant te bellen. Dat is een mooi streven, maar het is nogal ambitieus. Je loopt het risico dat je het niet volhoudt. Het is beter om je voor te nemen om één oude klant per twee weken te bellen en dat vol te houden. Dan spreek je 25 mensen per jaar. En dat is een mooie basis voor het vullen van de trechter.

Plannen helpt ook. In je agenda tijd vrijmaken, en die ook gebruiken. Een lijstje met netwerkcontacten aan de muur hangen, met de planning welke maand je wie belt. Het goede nieuws is overigens dat de meeste mensen het in de loop der jaren een steeds leuker onderdeel van hun vak gaan vinden, net als wij.

Meer weten? Op de website www.opdrachtgevergezocht.nl kun je onder andere een korte zelfevaluatietest vinden, en je opgeven voor een gratis e-cursus over het onderwerp.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | 2s Reacties

ZZP-er en intermediair: de pot verwijt de ketel.

Inmiddels ben ik 6 jaar actief in de interimmarkt. Het grootste gedeelte als interimmer en sinds begin vorig jaar fulltime met Interimpuls. In die tijd heb ik veel gesproken met zelfstandige interimmers, opdrachtgevers en intermediairs.

Een veel gehoorde klacht van interimmers is dat intermediairs te weinig doen voor de hoge marge die ze krijgen; ze doen weinig aan actieve verkoop voor ingeschreven zzp’ers, er is vaak geen terugkoppeling na het voorstellen aan opdrachtgever etc. Kortom, opportunistisch gedrag.

ZZP-er net zo opportunistisch al bureaus

Ik herken dit zeker en dit is ook één van de redenen waarom wij met Interimpuls begonnen zijn.  Interimpuls faciliteert opdrachtgevers om in direct contact te komen met interimmers zonder intermediair. Vanuit de ervaringen van het afgelopen jaar is het me duidelijk geworden dat er vaak ook sprake is van de pot verwijt de ketel. Een aanzienlijk deel van de zzp’ers zijn net zo opportunistisch als de intermediairs. Uiteraard zijn er (veel) uitzonderingen maar dat geldt ook voor intermediairs.

Waar baseer ik dit op? Enkele ervaringen:

  • ingeschreven interimmers reageren niet op herhaaldelijke verzoeken om de beschikbaarheids gegevens aan te passen;
  • interimmers reageren niet op mails van potentiële opdrachtgevers;
  • interimmers bellen niet terug;
  • zodra ze een opdracht hebben, laten ze alle andere leads vallen, willen uitgeschreven worden op internetplatforms terwijl die juist een goed alternatief zijn voor de intermediairs waar ze zich tegen afzetten.

Dit gedrag vertoont gelukkig niet iedereen maar de tendens lijkt dat als de interimmer een opdracht heeft, alle andere leads, hulplijnen, etc. er niet meer toe doen:  “ Ik heb een opdracht dus waarom zou ik nog reageren”. Begrijp me niet verkeerd:  dat is iemand’s goed recht maar het geklaag uit dezelfde groep mag dan wel wat genuanceerd worden.

Lange termijn relatie loont

Buiten dat ik niet het niet beleefd vind wanneer iemand niet reageert, is het naar mijn mening ook korte termijn denken en getuigt het van weinig zakelijk gedrag. Je weet nooit wanneer je een mogelijke hulplijn weer zou kunnen gebruiken.

Mijn advies zou dan ook zijn om netjes zakelijk met elkaar om te gaan. Dus vooral altijd reageren, ook al heb je een opdracht, en zoveel mogelijk uitkomsten aan elkaar terugkoppelen.

Diegenen die deze professionele houding zullen aannemen, zullen zich absoluut positief onderscheiden. En dat zal zeker beloond worden in de al maar toenemende flexibliserende arbeidsmarkt.

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags , , | 9s Reacties

CV schuivers – de laatste ronde?

De crisis heeft hard om zich heen geslagen in de markt van zelfstandig professionals. De zelfstandig professionals en hun leveranciers vingen de klappen op van de organisaties die hun flexibele schil “efficiënt” hebben ingezet. Daarnaast hebben veel CV schuivers het onderspit moeten delven ten opzichte van de intermediairs die wel waarde toevoegen voor een organisatie en die duurzame relaties met hun cliënten hebben opgebouwd over de jaren. In 2011 trekt de economie weer aan en wordt naar verwachting meer gebruik gemaakt van zelfstandig professionals. De ‘war for talent’ staat al weer voor de deur.

Informatievoorsprong wordt kleiner

Arbeidsintermediairs spelen al jaren een belangrijke rol bij het invullen van de behoeften van organisaties aan tijdelijke arbeidscapaciteit en specialistische kennis. Veel intermediairs danken hun bestaansrecht aan het hebben van een ‘informatievoorsprong’ ten opzichte van de organisaties. Ze weten snel en efficiënt de juiste professionals te vinden en fungeren als ‘makelaar’ tussen organisatie en professionals. Steeds meer organisaties komen er echter achter dat deze ‘informatievoorsprong’ relatief klein is, indien de organisatie het eigen netwerk en eigen wervingsmethoden goed weet te benutten. De meeste organisaties werken immers al jaren met een flexibele schil van zelfstandig professionals, maar zetten deze nog niet efficiënt in. De oorzaak hiervoor is vaak dat de inhuur decentraal is georganiseerd en dat ze het eigen netwerk simpelweg niet in kaart hebben. Contacten en relaties zijn aanwezig, maar ‘verscholen’ in de kaartenbakken van de inhurende managers.

Er zijn reeds diverse organisaties (voorbeelden ABN AMRO, Achmea, UWV, TNT, NS) die de mogelijkheden benutten voor het rechtstreeks inhuren van zelfstandig professionals. Deze organisaties zetten eigen wervingsmethoden in en doen zelf de selectie van de zelfstandig professionals, met het oogpunt kosten te verlagen door de intermediair uit het proces te halen. Om de inhuur efficiënt te laten verlopen, wordt vaak gebruik gemaakt van een marktplaats, een inhuurdesk, een Managed Service Provider (MSP) of een combinatie hiervan. Dat de ‘informatievoorsprong’ nog steeds bestaat, kan geconcludeerd worden uit het feit dat zelfs deze organisaties deels nog wel gebruik maken van intermediairs.

Nieuwe rol voor intermediairs

Door de verdere toename van het gebruik van sociale media, de doorontwikkeling van ‘inhuurdesken’ voor organisaties en online marktplaatsen voor zelfstandigen, wordt de markt transparanter. Transparantie heeft er in de makelaardij en de markt voor de assurantie tussenpersonen voor gezorgd dat de markt efficiënter werd. Marges zijn kleiner en de tarieven zijn transparant en meer gekoppeld aan de toegevoegde waarde van de diensten. De markt voor de ‘arbeidsmakelaars’ zal ditzelfde pad gaan volgen de komende jaren. Organisaties zullen geen 20-30% doorlopende marge meer betalen voor het ‘vinden’ van iemand, maar vragen om toegevoegde waarde. De CV schuiver lijkt hiermee zijn laatste ronde in te gaan. De overige arbeidsintermediairs draaien ook op hun stoel. Ze raken immers hun belangrijkste USP (het snel en efficiënt vinden van de juiste professional)  kwijt door het verdwijnen van de informatievoorsprong.

Herpositionering intermediairs

Ik verwacht dat veel intermediairs zich in 2011/2012 moeten herpositioneren en aan de markt duidelijk moeten maken waar hun toegevoegde waarde zit. Er zijn in ieder geval kansen voor intermediairs die MSP of RPO dienstverlening aanbieden. Daarnaast zie ik kansen voor intermediairs die over de grenzen werven en zijn er kansen voor intermediairs die de shift maken naar ‘netwerkorganisaties’ en comfort bieden aan de aangesloten zelfstandig professionals (zoals het delen van kennis, netwerk en het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden). De intermediairs die dit goed doen, zullen zich onderscheiden van de zogeheten ‘CV schuivers’ en doorleners en de komende jaren niet als hun ‘laatste ronde’ ervaren.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | 11s Reacties

Interim-manager als sherpa. Checklist voor goed gesprek tussen interimmer en zijn opdrachtgever.


In menig opzicht doen succesvolle interim-managers mij aan sherpa’s denken. Sherpa’s dienen als sjouwers en gidsen. Zij hebben zich bewezen als betrouwbare, harde werkers en betekenen nu heel veel voor het bergtoerisme. De sherpa is meester van de opdracht en de situatie. Hij heeft de berg meestal al vaker beklommen dan zijn opdrachtgever. Hij weet zich onopvallend en adequaat aan te passen aan de groepsdynamiek, kent zijn plek en is dienstbaar aan de groepsexpeditie. Zijn ervaring en kennis sluiten aan op de inhoud van de opdracht: mensen helpen om de berg te beklimmen. Sherpa’s zijn evenwichtige, emotioneel stabiele mensen die hun ego minder laten gelden.

Meesterschap

Interim-managers hebben een vergelijkbaar soort ‘meesterschap’ in huis. Op basis van mijn promotieonderzoek Succesvol interim-management; meesterschap in een tijdelijke context blijken een aantal factoren van groot belang voor de tevredenheid van de opdrachtgever. Deze factoren zijn als checklijst beschreven in Scoren met interim-management, de weg naar tevreden opdrachtgevers. Beide boeken zijn verkrijgbaar via de boekhandel of online te bestellen (klik hier of hier).

Net als een sherpa die op pad gaat hebben ook de interim-manager en zijn opdrachtgever baat bij een checklijst om mede aan de hand daarvan de voortgang te bespreken. In deze checklist worden de belangrijkste factoren samengevat. Aan de hand van een aantal stellingen kunt u uw oordeel geven over de stand van zaken en deze bevindingen vergelijken met de bevindingen van andere betrokken actoren. Op basis van deze uitwisseling kunnen de betrokkenen tot een gedeeld beeld van de werkelijkheid komen om op basis daarvan te leren voor de voortgang van de interim-managementopdracht of de verdere toekomst. Doel van de checklijst is dat het ondersteuning geeft aan de betrokkenen om van de interim-management opdracht een succes te maken.

De checklist kan ook gebruikt worden als tips voor de opdrachtgever, de interim-manager en andere betrokkenen om te zien waar men op moet letten tijdens de interim-managementopdracht.

Download checklist: Fragment Scoren

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , , | 4s Reacties