"Exploring the future of work & the freelance economy"

Uitdagingen inhuur externen: hoe vangt een koe een haas?

In de praktijk blijkt dat veel organisaties worstelen met de inhuur van externen. De kosten van de inhuur zijn vaak niet volledig inzichtelijk, mede doordat het inhuren van personeel door inkoop vaak op dezelfde wijze wordt behandeld als het inkopen van papier voor de printer. Dit ligt niet altijd aan de afdeling inkoop, maar is een resultaat van een vaak ingesleten procedure. Het is duidelijk dat de hieruit soms voortvloeiende betalingstermijnen van 60-90 dagen, de relaties met de zelfstandige interim professionals niet ten goede komt. Daarnaast lopen veel organisaties risico’s doordat er sprake is van ‘draaideurconstructies’ en andere fiscaal besmette situaties.

Complex proces zonder eigenaar

De belangrijkste reden dat de inhuur van externen vaak niet eenvoudig te organiseren is dat de interne en externe stakeholders verschillende belangen hebben en het proces ‘versplinterd’ is binnen de organisatie. Wie is er uiteindelijk verantwoordelijk voor het inhuurproces? Dit ligt uiteraard aan de afspraken die er intern gemaakt worden. Helaas liggen deze afspraken vaak niet goed vast en wordt er intern naar elkaar gewezen in situaties waar het misgaat. Ik heb geprobeerd een overzicht te maken van de stakeholders binnen de organisatie en hun belangrijkste rollen in het proces.

Zonder de indruk te willen wekken dat dit plaatje compleet is, denk ik wel dat het een beeld schetst van de complexiteit van het proces voor een organisatie. Wanneer er sprake is van een (intern) flexcenter, worden een aantal van deze interne stakeholder rollen soms al centraal ingevuld. De complexiteit zit hem niet zozeer in het proces zelf, aangezien het inhuurproces eigenlijk uit 5 simpele stappen bestaat:

1.       Aanvraag en selectie

2.       Contracteren en dossiervorming

3.       Project (uren) administratie

4.       Facturatie en betaling

5.       Eindevaluatie / vendor quality rating

De complexiteit zit hem veel meer in het aantal stakeholders dat bij de verschillende stappen in het proces betrokken is. Organisaties zijn vaak niet ingericht op het snel opschakelen en snel inhuren van professionals, waarbij ieder van de stakeholders zijn eigen wensen en belangen heeft. Als er geen focus is om het probleem gezamenlijk aan te pakken, zal de koe de haas nooit vangen is mijn voorspelling. In bovenstaand plaatje ontbreken overigens de externe stakeholders, zoals externe professionals, intermediairs en de Belastingdienst. Deze hebben uiteraard ook invloed op het proces, maar kunnen nooit ‘eigenaar’ zijn.

Tegengestelde belangen

Buiten het feit dat het een complex proces, is er ook nog vaak sprake van tegengestelde belangen tussen stafafdelingen en inlenende managers. Stafafdelingen beogen de kosten te verlagen en de risico’s zoveel mogelijk te beperken. Het willen verkrijgen van centraal overzicht zorgt vaak voor meer regels, hetgeen de snelheid om externe professionals in te huren niet ten goede komt. Daarnaast worden veel inlenende managers ‘verplicht’ te werken onder raamovereenkomsten, terwijl ze vaak hun eigen ‘kaartenbak’ aan professionals  hebben waar ze mee willen werken. Dit zorgt ervoor dat er een disbalans is tussen stafafdelingen en inlenende managers, waardoor er in de praktijk nog veel aan efficiency en slagkracht te winnen valt.

De tweedeling heb ik geprobeerd te vatten in het volgende plaatje.

Het is uiteraard zo dat de balans ook de andere kant op kan slaan. Denk hierbij aan situaties waarbij er geen centraal overzicht bestaat, er geen ‘standaard’ procedures zijn rondom VAR verklaringen en contracten en de inlenende managers zich niet aan de raamovereenkomsten houden (‘maverick buying’).

Oplossingsrichtingen

Mij is gebleken dat er nog veel te winnen valt op dit gebied binnen organisaties, maar hoe vangt een koe een haas? In ieder geval niet door stil te staan, dus organisaties moeten zelf initiatief nemen om naar een oplossing toe te werken.

Zorg voor een goed beschreven proces

Binnen veel organisaties heersen nog ongeschreven regels en zijn de regels verankerd in de hoofden van de medewerkers, met alle risico’s van dien. Zoals gezegd is het inhuurproces op zichzelf heel simpel en bestaat het grofweg uit 5 stappen. De deelprocedures binnen de procestappen zijn vaak al minder simpel en onderhevig aan interne- en externe (wet)- en regelgeving. Welke algemene voorwaarden gelden bij inhuur, die van de organisatie of de professional? Wat spreken we af als de professional morgen moet beginnen, maar er nog geen VAR verklaring of Beroepsaansprakelijkheidsverzekering aanwezig is? Hoe voorkomen we doorleen- en draaideurconstructies? Hoe boeken de professionals de uren in SAP op Peoplesoft? Dit soort eenvoudige en vaak praktische vragen, leiden vaak tot uitgebreide procesbeschrijvingen. Binnen de processen dient vervolgens duidelijk aangegeven te worden wie er verantwoordelijk is voor welke stap in het proces en welke forms en tools ondersteunen hierbij. Het zal duidelijk zijn dat een goede procesbeschrijving de start is van de oplossing van de uitdagingen. Eenmalig investeren verdient zich snel terug.

Draagvlak en commitment

Met alleen het beschrijven van het proces is een organisatie er nog lang niet. De implementatie van het ‘nieuwe’ proces zal (mogelijk) op weerstand stuiten bij de interne stakeholders. Hierdoor is het belangrijk de belangrijkste interne stakeholders vanaf het begin bij de ‘nieuwe’ processen te betrekken. Zorg voor draagvlak en commitment binnen de organisatie. Uiteindelijk moet iedereen kunnen werken met de nieuwe werkmethoden. Je stelt nooit iedereen 100% tevreden, maar de praktijk wijst uit dat mensen graag meedenken en inspraak hebben vanaf de start. Ook externe stakeholders (professionals, intermediairs) kunnen betrokken worden en hun ervaringen met de huidige processen delen. Het zal daarbij menigeen verbazen hoeveel nuttige en praktische informatie er komt uit meetings en workshops met interne en externe stakeholders.

Uitvoering en monitoring

Een goed beschreven proces, draagvlak en commitment zijn vereisten om tot een efficiënt en werkend proces te komen. Door dit te borgen wordt de uitvoering eenvoudiger, er is immers minder weerstand binnen de organisatie. Het monitoren van het proces en de taken van de verantwoordelijken binnen het proces, zijn belangrijk om van een succesvolle implementatie te kunnen spreken. Hiervoor is het dus nodig een eindverantwoordelijke te benoemen binnen de deelprocessen en voor het gehele inhuurproces.

Ik ben benieuwd naar ervaringen uit de praktijk. Wie is de uiteindelijke ‘eigenaar’ van het inhuurproces?  Is dit HR, inkoop, finance, recruitment of wellicht de inhurende manager? Ondertussen ga ik voor organisaties verder op zoek naar de haas.

Rob den Boer is ondernemer en interim manager. Hij heeft een duidelijke visie op de markt van de flexibele arbeid en heeft een passie voor ondernemingen en initiatieven die bij deze visie (willen) aansluiten. Op dit moment werkt hij o.a. als interim manager bij Nétive, een 'game changer' op het gebied van VMS tooling. Daarnaast is hij betrokken bij diverse online arbeidsmarkt initiatieven. Bekijk alle berichten van Rob den Boer

4 reacties op dit bericht

  1. Prima verhaal Rob. Nadeel van inhuur via inkoop en/of resourcemanagers is ook nogal eens dat de de laatste ‘(9)5%’ van de match (persoonlijkheid) moeilijk te maken is als je de uiteindelijke opdrachtgever cq lijnmanager niet persoonlijk kent of kunt spreken over de nuances van de gezochte interim professional. Overigens betaalt Deloitte kleinere/gespecialiseerde bemiddelaars ook op 60 dagen en dus de zzp’er ook aangezien een bemiddelaar zich geen bancaire functie kan veroorloven.

  2. Goed artikel. Vooral het plaatje met de tegengestelde belangen vind ik verhelderend.
    Als toevoeging geldt volgens mij aan de rechterkant ook het woord “vertrouwen” in het verlengde van netwerken. Inlenende managers hebben vaak vertrouwen in mensen die ze al kennen of die hen worden aanbevolen (waarmee vertrouwen overgedragen wordt). En daar hebben partijen aan de linkerkant weinig boodschap aan.

  3. @Frank, ik herken wat je zegt en daar ligt ook het onderscheidende vermogen voor bemiddelaars als je het mij vraagt. Een bemiddelaar die marges van 20/30% vraagt, kan wat mij betreft best zorgen voor een snellere betaling richting de professional. De betalingstermijnen voor zelfstandig professionals die rechtstreeks ingehuurd worden, beogen we door middel van het nieuwe flexcenter naar 30 dagen te brengen. In de praktijk gaat dit gelukkig steeds beter. Zelfstandig professionals worden immers steeds belangrijker voor de economie en dus ook voor Deloitte.

    @ Jan Willem, prima aanvulling. Vertrouwen wordt naast het eigen netwerk, ook deels ondervangen door beste kwaliteit als je het mij vraagt. Inlenende managers hebben vertrouwen in de kennis en kunde van professionals, maar ook in de professional zelf. Het is immers niet de tent, maar de vent die het project tot een succes brengt.