Maandelijkse archieven: februari 2022

Désirée Simons, voorzitter RIM: “eigen kwaliteitskeurmerk vergroot betekenis interim-managementbureaus”

Geplaatst 14 februari 2022 door Raad voor Interim Management

Désirée Simons is sinds een jaar voorzitter van de RIM, de Raad voor Interim Managementbureaus. De RIM-bureaus ondersteunen opdrachtgevers en interim-managers bij het oplossen van complexe organisatievraagstukken. Zij werken samen om kennis te delen en het vak te ontwikkelen en de RIM is betrokken bij politieke besluitvorming.

In haar eerste jaar als voorzitter zijn, ondanks beperkt fysiek contact als gevolg van coronamaatregelen, toch belangrijke stappen gezet, vindt Simons. “De politieke lobby is verstevigd en benadrukte het belang van onze eigen positionering. Er is een eerste stap gezet naar meer betekenisgeving door de RIM als kwaliteitskeurmerk.”

”De rol als voorzitter past mij wel”, zegt Simons. “Ik vind het prettig om aan de voorkant te zitten en te kunnen sturen. In deze rol heb ik een breder beeld gekregen van de RIM als netwerkorganisatie en ben ik beter op de hoogte van wat er in de markt speelt. Dat werkt ook door in mijn eigen organisatie. Covid liep natuurlijk als een rode draad door het jaar heen. Dit leverde belemmeringen op, we konden elkaar weinig fysiek zien. Anderzijds zie ik wel een toename van inventiviteit en slagvaardigheid door het remote werken en konden we belangrijke stappen zetten.”

RIM kwaliteitskeurmerk

Simons pleitte er bij haar aantreden als voorzitter voor om van het RIM-lidmaatschap een RIM-stempel te maken, om zo het onderscheidend vermogen van een RIM-bureau te laten zien. ”Aan een dergelijk label kan de buitenwereld zien dat het gaat om een kwalitatief hoogwaardig bureau. Dat geeft nog meer betekenis aan wat de RIM-bureaus doen.” Terugkijkend op het eerste jaar, constateert Simons dat de eerste stap daartoe is gezet.

Tijdens de strategiedagen in 2021 hebben de RIM-leden een duidelijke keuze gemaakt voor positionering en kwaliteit. Dit thema wordt opgepakt door een nieuwe werkgroep. Die gaat zich vanaf 2022 bezighouden met de vraag wat de toegevoegde waarde van de RIM is voor hun opdrachtgevers en interim-managers en hoe de RIM-bureaus daaraan invulling geven. Daarvoor onderzoeken zij de mogelijkheid van een kwaliteitskeurmerk, wat inhoudt dat de standaarden die de RIM-bureaus hanteren, zoals de gedragscode en modelovereenkomst, ook gebruikt (gaan) worden als onderling toetsinstrument.

Politieke lobby

Ook in de politieke lobby is een slag gemaakt door samen op te trekken met de Bovib en IZO-nl. “Hoewel er verschillen zijn in de belangen en standpunten van de RIM en deze brancheorganisaties, is de gezamenlijke verkondiging van wat ons bindt en waarover we gelijkluidend denken, een veel krachtiger signaal naar de politiek”, zegt Simons. “Dat wij met een nadrukkelijkere collectieve belangenbehartiging meer richting een brancheorganisatie opschuiven, in plaats van een netwerkorganisatie te zijn, is nog een te vroege constatering. Wel betekent het dat we meer over de positionering van de RIM zijn gaan nadenken, mede daarom de nieuwe werkgroep Positionering en Kwaliteit.”

Ik hoop dat dit kabinet zich durft uit te spreken over ruimte en vrijheid van invulling van ondernemerschap voor de bovenkant van de markt.

Nu er een nieuw kabinet is aangetreden, is Simons afwachtend ten aanzien van het arbeidsmarktbeleid. De tweedeling tussen werknemers en zelfstandigen (zoals de meeste interim-managers zijn) is eerder versterkt door corona dan afgezwakt. Denk bijvoorbeeld aan de beperkte steun voor zelfstandigen.

“Mijn antwoord op het zelfstandigenvraagstuk is nog steeds ‘modernisering’”, betoogt Simons. ”Mijn vertrouwen is nog niet groot dat we nu ineens leiderschap met lef gaan zien: politici die oude routines en ideeën durven loslaten. Ik hoop echter dat dit kabinet zich durft uit te spreken over ruimte en vrijheid van invulling van ondernemerschap voor de bovenkant van de markt. Zoek naar een duurzame oplossing in plaats van alles dicht te timmeren met regulering. Voorlopig zie ik nog dat er slecht geluisterd wordt naar de markt en alleen in kortetermijnoplossingen wordt gedacht, maar wie weet gaan de nieuwe leiders ons verrassen. We zitten eindelijk aan tafel en dat is een begin.”

Schaarste, kans of bedreiging?

Het is een thema waar ook de RIM niet omheen kan: schaarste op de arbeidsmarkt domineerde 2021 en dat zal in 2022 niet anders zijn. Uit onderzoek onder interim-managementbureaus dat de RIM in 2021 heeft uitgevoerd, bleek dat de respondenten deze schaarste zowel als kans benoemden alsook als een bedreiging. Dit was dan ook een thema in het webinar dat op 27 januari 2022 werd gehouden.

“Wij zien dat schaarste weliswaar voor meer druk zorgt om de juiste kandidaat te leveren, maar het is wat ons betreft een kans om de toegevoegde waarde van een bureau boven brede marktselectie te laten zien. De RIM-bureaus leveren specialisten, vaak ook nog in nichemarkten, waar organisaties geen mensen voor in dienst hebben of willen nemen. Daarmee kunnen we ons onderscheiden”, zegt Simons.

In het bestrijden van de krapte op de arbeidsmarkt moet gewaakt worden voor het verhogen van beloningen van regulier werk, meent Simons. Ook de tarieven voor interim-managers zijn hier gevoelig voor. De RIM-bureaus zijn open naar elkaar over tarifering, maar er worden zeker geen onderlinge tariefafspraken gemaakt.

Een warm netwerk is lonend voor de zoektocht naar de juiste match. Om interim-managers te blijven binden en boeien zijn professionalisering en scholing steeds belangrijkere instrumenten voor een bureau om aan te bieden. “Ook dat zie ik als onderdeel van het leveren van kwaliteit”, zegt Simons. “Als RIM gaan wij niet mee in de neiging om altijd een kandidaat aan te bieden. Liever werken we samen en benutten we elkaars netwerk of bieden niemand aan als de kwaliteit suboptimaal is.”

Governance en marktmonitor

Datagericht werken, technologie en flexibilisering van arbeid blijven belangrijke thema’s voor de RIM voor de komende jaren. De werkgroep Governance houdt zich bezig met de modelovereenkomst ,  wet DBA, WNT, webmodule, gedragscode, AVG en lobby naar de politiek. De werkgroep Innovatie en marktontwikkeling zal het in 2021 gehouden marktonderzoek uitbouwen tot een marktmonitor. Met dit onderzoek haalt de RIM informatie op vanuit het perspectief van haar eigen achterban, de interim-managementbureaus. “Het past in onze wens om onze positie te verstevigen als duider van trends en ontwikkelingen in de markt van interim-management en de positie van bureaus daarbinnen”, besluit Simons.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , | Laat een reactie achter

Arbeidsmarktkrapte en de lessen van de pandemie

Geplaatst 13 februari 2022 door Jurriën Koops

Het einde van de pandemie is in zicht. Voor de uitzendbranche is dat al langer het geval. Hard getroffen in de eerste maanden van de crisis. Inmiddels bijna twee jaar later ruimschoots terug op het niveau van eind 2019. Honderdduizend uitzendkrachten verloren hun baan in 2020 en even zovelen zijn twee jaar later weer elders aan het werk.

De branche bewijst daarmee weer eens zijn enorme wendbaarheid. Voor mensen, opdrachtgevers en de arbeidsmarkt. Circa vijftigduizend extra mensen gingen er in korte tijd via uitzenders voor de GGD aan de slag. Een extreme piek, maar op zich niet nieuw. Want de uitzendbranche is van ‘piek en ziek’ en daar staan wij voor opgesteld.

Ongekend talent

Toch was het deze keer anders. Waarom? Omdat, zo vertelde een van de grote uitzenders die betrokken is bij de GGD, ‘we ditmaal grote groepen mensen konden werven die bij ons niet in beeld waren’. Want door corona moest het werk van bijvoorbeeld de klantcontactcenters allemaal vanuit huis worden gedaan. Konden mensen grotendeels hun eigen werktijden bepalen. Was er volop keuze in het aantal uren dat ze per week wilden werken. Allemaal vanuit hun eigen huiskamer ergens in ons land of misschien wel elders in de wereld. Kortom: het werk werd op maat gemaakt en naar de mensen gebracht in plaats van andersom.

Anders kijken naar werk, noem ik dat. Het werk passend maken bij de mensen die beschikbaar zijn. Het is een van de lessen van corona die we moeten koesteren. Want ook op de huidige arbeidsmarkt zijn nog veel mensen beschikbaar die niet in beeld zijn bij werkgevers. Het ongekende talent. De huidige arbeidsmarktkrapte dwingt werkgevers om creatief te worden. Uitzenders hebben er van geleerd en helpen nu dagelijks opdrachtgevers ‘omdenken’ bij de organisatie van werk.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | 1 Reactie

Theo van Iperen: “Bied in crisistijd ruimte voor bottom-up-planontwikkeling”

Geplaatst 11 februari 2022 door ManagementBoek.nl

U bent weer gaan studeren: de executive master coaching en consulting for change aan INSEAD in Frankrijk, opgezet door Manfred Kets de Vries. Waarom?

Rond 2015 werkte ik als adviseur bij het UMC Utrecht. Ik was bezig met een fusie en een reorganisatie. En wat ik daar merkte, was dat alle veranderprocessen zo enorm beïnvloed worden door de psychologie. Ik heb meer dan twintig jaar ervaring als adviseur, maar ik vond het als econoom toch lastig om die psychologische processen te doorzien. Tot overmaat van ramp kwam het UMC ook nog in een crisis terecht, toen het televisieprogramma Zembla het verhaal naar buiten bracht dat er een aantal mensen was overleden bij KNO-operaties. Dat gaf veel rumoer, zeker ook intern, waardoor allerlei nieuwe psychologische dynamieken ontstonden: vertwijfeling, een vertrouwenscrisis tussen de top en de werkvloer. Op dat moment bedacht ik: dit wil ik beter begrijpen.

In uw boek richt u zich op organisaties die een crisis in slow motion meemaken. Wat bedoelt u daar precies mee?

Het UMC is natuurlijk niet de enige organisatie waar dit voorkomt. Denk aan Pels Rijcken, de landsadvocaat. De fraude van notaris Frank Oranje stond niet op zichzelf. Vlak voor Kerst publiceerde NRC Handelsblad een lang artikel waaruit bleek dat binnen die organisatie een uitgesproken ongezonde cultuur heerst. Er wordt op jonge mensen gescholden en mensen durven elkaar niet aan te spreken, waardoor dingen onder het tapijt blijven liggen. Incidenten als deze fraude zijn vaak nodig om de onderliggende problemen bloot te leggen. Het zijn organisaties waar sprake is van mismanagement, een stroeve besluitvorming of een cultuur waarin afdelingen geen brug meer weten te slaan met andere afdelingen maar in zichzelf gekeerd zijn. Als de verbinding verticaal verstoord is, denken veel medewerkers: ach, laat de top maar kletsen, ik ga toch mijn eigen gang. Zo ontstaat er een negatieve spiraal, die slechts met grote moeite te doorbreken is. Dat is de slow motion crisis waarop ik doel. De dieperliggende problemen leiden er onherroepelijk toe dat die organisaties op termijn slechter gaan presteren.

Uw stelling is: de klassieke reorganisatie voldoet niet meer in dergelijke crises. Waarom niet?

Ik denk niet dat die ooit heeft gewerkt. De klassieke reactie op een crisis is, om verschillende psychologische redenen, concentratie van macht en informatie. Het leiderschap wil de teugels aanhalen en dominant zijn. Maar het gevolg daarvan is dat mensen zich buitengesloten voelen. Dat is het tegenovergestelde van wat je wil bereiken. Wat veel beter werkt, is het breed delen van het probleem, mensen betrekken bij de oplossing, samen bespreken wat er aan de hand is in de organisatie. Hoe zijn we hierin terechtgekomen? Op die manier creëer je betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Daarvoor moeten leiders wel bezig zijn met urgentiebesef, met communicatie, met de juiste balans. Je moet medewerkers perspectief bieden. De leider vraagt opofferingen, dus moet hij ook duidelijk kunnen maken waarom de organisatie daar beter van zal worden.

Terug aan de top – Een veranderaanpak voor organisaties in problemen

‘Terug aan de top’ gaat over een fenomeen waar vele organisaties mee te maken krijgen: een crisis van binnenuit, die langzaam het functioneren verslechtert en uiteindelijk de continuïteit bedreigt. Aan de hand van analyses van organisaties als Nissan, het New York Police Department en Philips brengt Theo van Iperen in dit boek in kaart hoe de weg naar de top weer in te slaan.
Dit gebeurt hand in hand met een systeem-psychodynamische benadering van organisaties, waarin niet structuren en systemen centraal staan, maar menselijke emoties en onbewuste processen. Zowel uit de praktijk als uit de theorie blijkt dat het niet genoeg is om de bedrijfsprocessen te repareren bij organisaties in problemen, maar juist ook de emotionele schade die is opgelopen te benoemen en aan te pakken. Holistisch leiderschap zorgt voor de juiste mix van doelgerichtheid en empathie die hiervoor nodig is. Op basis van nieuwe studies naar het herstel van ABN AMRO onder Gerrit Zalm en van het ministerie van Veiligheid en Justitie na de ‘Teeven-deal’ , laat dit boek zien wat de valkuilen zijn en hoe succes geboekt kan worden met deze nieuwe benadering van organisaties in problemen.

Bestel ‘Terug aan de top – Een veranderaanpak voor organisaties in problemen’ bij managementboek.nl.

Om te laten zien hoe het wel moet, heeft u uiteenlopende cases beschreven, zoals Lufthansa, de New Yorkse politie en Nissan. Wat hebben deze case study’s gemeen?

Een goede beschrijving van individuele gevallen is tamelijk schaars in de managementliteratuur. Vaak zie je dat er 200 bedrijven door een database zijn gehaald, dat een x-percentage bepaald gedrag heeft vertoond en een succesvolle turnaround heeft gerealiseerd. De casussen die ik heb beschreven, zijn goed onderzocht. Deze organisaties moesten steeds zware hersteloperaties doorvoeren en deden dat glansrijk, zonder sociale onrust. Als je deze casussen analyseert zie je dat steeds sprake was van bijzondere leiders die zowel besluitvaardig als empathisch durfden te zijn. Zij besteedden veel tijd aan urgentieopbouw en aan het creëren van een veilig klimaat, waarbinnen mensen zich uit durven te spreken. Daarmee boden zij ruimte voor bottom-up-planontwikkeling door eigen mensen, waarin het steeds ging om de operationele processen van de organisaties centraal stonden, niet om zaken als strategie of cultuur. Het blijkt dat eigen medewerkers dan uitstekend in staat zijn vergaande maatregelen te ontwikkelen die nodig zijn om een organisatie weer overeind te helpen. Gelijktijdig werd er ook geïnvesteerd in een helder toekomstperspectief voor deze organisaties om een balans tussen opofferingen en zicht op een gezonde toekomst aan te brengen.

U bent zelf consultant, maar u pleit voor minder consultants.

Jazeker. Althans: niet in de rol van expert. Consultants kunnen in dit soort zaken een belangrijke rol spelen in het begeleiden van het proces, bijvoorbeeld door het leiden van meetings en het inbrengen van workshoptechnieken. Maar dat is iets anders dan aan ze te vragen hoe de problemen op te lossen. Dat kunnen consultants helemaal niet en de mensen binnen de organisatie weten veel beter hoe je de problemen oplost dan externe consultants. En voor je het weet gaat het dan weer over zaken als strategie of structuur, waar ook bestuurders zich comfortabel bij voelen. Terwijl het enige waar het over moet gaan de operationele problemen zijn. In een veilig klimaat, waarin mensen zich serieus genomen voelen, leidt dat tot wonderbaarlijke resultaten, zonder dat daar een legertje adviseurs aan te pas hoeft te komen.

Dat past wonderwel bij het veranderwiel, de methode die je al langer gebruikt. Is dat een bevestiging of heb je het vliegwiel aangepast?

Dat veranderwiel bestaat uit zes velden, de drivers van verandering: het type leiderschap dat je nodig hebt, de communicatie, de agenda, de actoren, de aanpak en het perspectief. En in het midden van het wiel staat de veranderopdracht. Dat heb ik verder niet aangepast. In principe is het veranderwiel een leeg procesmodel dat je kunt vullen op basis van de veranderopdracht waar je voor staat.

Een cruciale zin, volgens mij: de leiders slagen erin de hoop op een betere toekomst te laten uitstijgen boven de opofferingen die daarvoor gemaakt moeten worden.

Zeker. Zelf heb ik er op advies van mijn meelezers aan het slot van het boek een andere zin uitgelicht: ‘Deel de crisis met uw medewerkers en stel ze in staat die zelf op te lossen.’ Dat klinkt misschien wat eenvoudig, maar het is wel de kern van mijn boodschap. De buitenwereld dwingt leiders  in tijden van crisis haast om dominant en solistisch op te treden, omdat iedereen snelle oplossingen zoekt. Als een leider zegt: ik laat mijn eigen mensen de oplossing bedenken, is dat best een gewaagde boodschap om af te geven op het moment dat het huis in brand staat. Maar het is wel de eenvoudigste samenvatting en de beste koers.

 

Interview: Hans van der Klis

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags | Laat een reactie achter

Bovib over krapte op de arbeidsmarkt: ‘Betere aansluiting tussen vraag en aanbod is zeker mogelijk’

Geplaatst 10 februari 2022 door Bovib

Personeelstekort is één van de grootste knelpunten voor ondernemers in alle sectoren en die krapte houdt voorlopig aan. De vraag naar personeel blijft stijgen door vergrijzing en beperkte aanwas vanuit opleidingen. In veel sectoren stijgen tarieven en salarissen. Bovib-voorzitter Frederieke Schmidt Crans (Het Flexhuis) ziet bijvoorbeeld een flinke tariefstijging in de zorg sinds 2018.

“Als managed service provider proberen we buitensporige tariefstijgingen te beperken”, zegt ze. “Ten eerste vind ik het immoreel als tussenpartijen en zelfstandigen alleen maar meer blijven vragen in de zorg omdat de markt krap is. Bovendien lossen hogere tarieven het personeelstekort niet op.”

Hoge prijzen lossen geen tekort op

Krapte op de arbeidsmarkt is een gegeven, benadrukt directeur Lars van Beek van Mekano Group. Hij houdt zich eveneens bezig met een schaarse groep werkenden: zzp-technici in de industrie. “Krapte oplossen in deze niche is een illusie, maar een betere aansluiting tussen vraag en aanbod is zeker mogelijk”, zegt hij. “Ik zie het als een uitdaging om freelancers te verleiden om juist via ons opdrachten te doen. En dat voor een eerlijk tarief.”

Hoe doe je dat? “Het begint allemaal met het besef dat de markt nog wel even krap blijft. Alleen discussiëren over de prijs lost daarom niets op”, zegt Wouter Waaijenberg, directeur MSP services bij De Staffing Groep (DSG). “We moeten alternatieve manieren vinden om vraag en aanbod op elkaar aan te laten sluiten. Wij kunnen opdrachtgevers daarbij helpen. We weten hoe we leveranciers en zzp’ers kunnen binden en contracteren voor faire marktprijs. Ook weten we wat mogelijk is in de flexmarkt binnen de huidige wet- en regelgeving.”

Creativiteit en flexibiliteit

Waaijenberg noemt hybride organisatievormen en hybride contracten. Kun je geen vaste medewerker vinden? Kijk dan eens hoe je het werk zo kunt vormgeven dat het geschikt is voor een zzp’er of flex-kandidaat. Je kunt ook binnen je eigen organisatie oplossingen zoeken. Kijk bijvoorbeeld eens of je de taakverdeling van medewerkers kunt veranderen of flexibele werktijden kunt bieden. En leidt eigen mensen op.”

Het is aan de intermediairs om oplossingen te bieden en aan opdrachtgevers om ervoor open te staan.

Het is aan de intermediairs om oplossingen te bieden en aan opdrachtgevers om ervoor open te staan. Schmidt Crans: “Ik zie nog vaak vacatures of aanbestedingen waarin zij een schaap met vijf poten zoeken: een kandidaat die precies past en direct aan de slag kan. Op een schaarse markt is de kans heel klein dat je binnen korte tijd zo iemand vindt.”

“Om schaarste op te lossen, is creativiteit en flexibiliteit nodig”, benadrukt Waaijenberg. “Gelukkig omarmen steeds meer opdrachtgevers de verschillende manieren om met schaarste om te gaan. Denk bijvoorbeeld aan samenwerkingen met bureaus die kandidaten bijscholen, zodat zij aan de slag kunnen bij de opdrachtgever.”

Samenwerking binnen de branche

Samenwerking is belangrijker dan ooit binnen de brancheorganisatie, zegt voorzitter Schmidt Crans. “Om vraag en aanbod bij elkaar te brengen op de krappe markt, moeten intermediairs van buiten naar binnen denken”, vertelt ze. “Niet: wat kan ik bieden? Maar: wat heeft de klant nodig? Als je die oplossing niet helemaal zelf kunt bieden, werk dan samen met een branchegenoot. Door samenwerking kunnen we totaaloplossingen bieden.”

Klanten zijn soms nog wat huiverig vanwege de onduidelijke wetgeving, merkt Van Beek. “Opdrachtgevers zoeken houvast als het gaat om regels. Hoe zat het ook alweer met die wet Dba? Wanneer mag je een zzp’er inhuren? Als Bovib-intermediairs kunnen wij ze daarbij helpen. Alle leden zijn op de hoogte van wet- en regelgeving en voldoen bovendien aan ons Bovib-keurmerk. Zo zorgen we niet alleen voor flexibiliteit, maar ook compliance.”

Fundamentele discussie over arbeidsmarkt

Wat kan het nieuwe kabinet doen om werkgevers te helpen omgaan met schaarste? “Wat we nodig hebben, is een fundamentele discussie over de arbeidsmarkt”, zegt Schmidt Crans. “We willen de bewindslieden in elk geval helpen zich goed te verdiepen in de materie, voordat ze beslissingen nemen. Aandacht voor het zzp-landschap in het algemeen is daarbij essentieel.”

“Neem in elk geval geen overhaaste beslissingen”, waarschuwt Waaijenberg. “Daarom roepen we bijvoorbeeld op de webmodule in de huidige vorm niet in te voeren. Uit de pilot met deze tool bleek dat die nog te veel onzekerheid geeft. Dat kunnen we nou net niet gebruiken: onzekerheid zit creativiteit en flexibiliteit in de weg.”

Bovib wacht niet af, maar werkt ondertussen zelf aan kwaliteitsverbetering in de markt. Bijvoorbeeld met het keurmerk. “Steeds meer opdrachtgevers vragen hun intermediair om het keurmerk”, zegt Schmidt Crans. “Juist dat is belangrijk, want een goed functionerende arbeidsmarkt is een verantwoordelijkheid van ons allemaal.”

Webinar

Tijdens de Werf& en ZiPconomy Webinar Week 2022 ging Bovib-voorzitter Frederieke Schmidt Crans met de dagvoorzitter in gesprek over “Het belang van een kwalitatief goede aanbesteding“. Zie:

 

 

 

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Laat een reactie achter

Cultural fit tussen kandidaat en klant, zo doet je dat

Geplaatst 10 februari 2022 door Hero

De cultural en personal fit van de interim-professional met de opdrachtgever is bepalend voor de juiste match. “Wij moeten ervoor zorgen dat de candidate journey goed en soepel verloopt én dat de kandidaat echt past in de werkomgeving, de bedrijfscultuur van de organisatie waar hij gaat werken”, zegt Saskia Kapper, chief commercial officer bij Hero. “Als opdrachtgever is het dus ook belangrijk een intermediair te kiezen die goed bij jouw organisatie past. Dat is de vooruitgeschoven post van jouw organisatie. Niet alleen om de markt te ontsluiten qua aantallen kandidaten, maar juist ook om de kwalitatieve match te kunnen maken.”

Zorgen voor cultural en personal fit klinkt vanzelfsprekend, maar hoe vertaal je dat als intermediair nou echt in het werkproces? Hero pakt dat in ieder geval grondig aan. “Wij nemen de opdrachtgever én de kandidaat als uitgangspunt”, stelt Kapper.

Type blauw/rood of geel/groen

Het begint met een organisatiescan, waarmee de organisatiecultuur aan de hand van interviews en een enquête in beeld wordt gebracht. Dat gebeurt ook voor de subculturen binnen de organisatie. En dat is nodig, stelt Kapper: “Ook binnen IT zijn verschillen. Mensen op de afdeling data analytics zijn weer heel anders dan de ontwikkelaars.”

Bij een aanvraag kijkt men dus niet alleen naar de harde criteria (profiel, kennis, kunde), maar ook naar de zachtere aspecten, het type persoon. Er vindt een extra toetsing van de afdelingscultuur met aanvraag plaats. Kapper geeft een voorbeeld: een internationale telecomaanbieder zoekt een projectmanager. Afhankelijk van het project willen wij weten of we een type blauw/rood of bijvoorbeeld of een type geel/groen (volgens het kleurenmodel van Jung, red.) moeten zoeken. “Want kandidaten kunnen dezelfde kennis en ervaring hebben, de persoonskenmerken zorgen uiteindelijk voor de beste match.”

Via hunter, recruiter, accountmanager naar klant

De aanvraag met harde criteria (eisen) wordt dus aangevuld met de gewenste persoonlijkheid en cultuur. Met dat ‘inside profiel’ gaat Hero vervolgens aan de slag. De ‘hunters’ benaderen kandidaten in de markt als die niet in het eigen netwerk zitten. De recruiter gaat vervolgens met de voorgeselecteerde kandidaten via een videocall (het is nog steeds coronatijd) dieper in op de zachte criteria; wat is de kandidaat voor persoon? Is er een personal/cultural fit met het inside profiel?

Zo ja, dan doet de accountmanager van Hero een pre-intake; die kent de klant door en door en spreekt de opdracht en de organisatie met de kandidaat door. Pas daarna wordt de kandidaat met een uitgebreide profielschets voorgesteld aan de klant.

Maar daar houdt de ondersteuning van Hero niet op. De accountmanager is óók bij de intake bij de opdrachtgever aanwezig – weliswaar in een passieve rol maar hierdoor krijgt hij nog meer informatie om de klant in de toekomst de perfecte match te kunnen bieden.

Deze werkwijze pakt in de praktijk heel goed uit, stelt Kapper. “Een mismatch gebeurt bij ons eigenlijk nooit. Er gaan nu meer dan 850 contracten door onze boeken, misschien komt het één of twee keer in een jaar voor dat een match op het persoonlijke vlak minder is.”

Kritisch naar de klant

Om in het voorbeeld te blijven; als er al twee interne projectmanagers ‘gesneuveld’ zijn en de telecomaanbieder zou opnieuw om een kandidaat vragen die in Jungs kleurenpallet blauw is, dan vindt Hero dat zij tegen de klant moeten zeggen ‘hebben jullie voor dit project niet iemand nodig met een andere kleur, een ander persoonlijkheidsprofiel?’

“De klant mag van ons verwachten dat we meedenken en hem meenemen in het realistisch maken van verwachtingen. En dat doen we dus ook. Wij zijn geen leverancier, maar partner. Wij geven advies, ook als de klant er niet om vraagt”, licht  Kapper toe. ”Dus we zijn naar de klant toe best een beetje kritisch. Dat is volledig in het belang van de klant en de interim-professional.”

 

In het onderstaande webinar vertellen Saskia Kapper en Bas Visser van Hero meer over het succesvol maken van een cultural fit tussen kandidaat en klant

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | 1 Reactie

Total Workforce Management bij mega-sportevenementen

Geplaatst 9 februari 2022 door Alexander Crepin

Total Workforce Management staat meer en meer in de belangstelling, met name vanuit het ‘corporate perspectief’. Dat hangt samen met de grote aantallen, het budget, de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en het grote belang van compliance. Buiten het ‘corporate segment’ zijn er niettemin ook hele interessante omgevingen waar men stappen aan het zetten is met een Total Workforce Management benadering: mondiale sportevenementen.

Voorbeelden hiervan zijn de voetbal WK’s en EK’s, Super Bowl, Rugby World Cup en natuurlijk de Olympische Spelen. Met de Olympische Winterspelen in Peking gevolgd door de Paralympische Spelen, is het een goed moment de workforce rond deze gigantische operaties eens nader te belichten.

Complexe, tijdelijke projectorganisaties

Om dit soort evenementen in goede banen te leiden zijn veel meer mensen nodig dan men zich kijkend naar de televisie vaak realiseert. De mensen in de totale workforce , werken bij dergelijke evenementen  onder zeer verschillende contractuele omstandigheden. Hierbij kunnen globaal de volgende categorieën onderscheiden worden:

De omvang van de uiteindelijk benodigde Total Workforce is groot. Om een idee te geven van de omvang en aantallen medewerkers verdeeld over de verschillende bovengenoemde categorieën, hier een inschatting van de totale workforce voor de laatste FIFA World Cup 2018 in Rusland.

Grote sportevenementen zijn complexe projectorganisaties vanwege de omvang en diversiteit van de stakeholders en het tijdspad. Het is van groot belang om zicht en grip te krijgen op de totale omvang van het aantal mensen dat werkzaam is bij een evenement, denk maar aan, budget, kwaliteit, faciliteiten, veiligheid e.d. Het gaat daarbij ook om heel praktische zaken, met name tijdens het evenement; alle medewerkers, in iedere hoedanigheid, moeten dan klaar staan om gemotiveerd en goed getraind het toernooi vlekkeloos te laten verlopen. Maar ze moeten natuurlijk ook allemaal eten en drinken, slapen, bereikbaar zijn, getransporteerd, betaald en geëvalueerd worden.

Het is van groot belang om zicht en grip te krijgen op de totale omvang van het aantal mensen dat werkzaam is bij een evenement.

Inzicht in de Total Workforce

Het mag duidelijk zijn dat het belangrijk is om tijdens de planning – en de operationele fases constant inzicht in de Total Workforce te hebben, zodat men hiervoor integraal kan zorgdragen.

Taal- en cultuuraspecten moeten daarbij niet onderschat worden, nog los van de verschillende politieke belangen die er spelen en die niet altijd worden uitgesproken. Zo zijn de belangen van het lokale organisatiecomité zelden gelijk aan die van de internationale sportfederatie (rightsholder). Dit wil nog wel eens tot een ongelijke behandeling van verschillende workforce groepen leiden. Het zijn zaken die opgeteld bij elkaar een behoorlijk grote invloed hebben op het succes van het Total Workforce Managementproces. Met een centrale benadering zouden die beter en in een eerder stadium afgestemd kunnen worden en daardoor beter verlopen en meer recht kunnen doen aan de belangen van alle stakeholders.

De twee belangrijkste pijlers onder internationale sportevenementen zijn feitelijk de lokale organisatie en de organiserende internationale sportfederatie, maar binnen die projectorganisatie spelen natuurlijk ook weer deelbelangen en is het niet altijd eenvoudig om integraal te werk te gaan.

Net als bij Total Workforce Management in het bedrijfsleven en grote ‘stabiele’ organisaties, is er de uitdaging om de ‘silo’s’ te doorbreken. Men moet gezamenlijk tot afstemming komen zodat de inzet van de benodigde mensen kwantitatief en kwalitatief gewaarborgd kan worden.

Right People, Right Moment

Tot zover de organisatorische context. Uiteindelijk draait het erom dat men bij het opzetten van het evenement en tijdens het evenement kan beschikken over de benodigde gekwalificeerde medewerkers. De grote meerderheid van de Total Workforce wordt maar voor een heel beperkte tijd ingezet tijdens het toernooi/evenement. Maar er is ook een groep die voor een aantal maanden/jaren betrokken is bij de organisatie. Die zullen na afsluiting van het evenement weer op zoek moeten naar een nieuwe uitdaging; alle contracten met iedereen die werkzaam is bij een evenement, zijn in principe van beperkte duur.

De uitdaging is om op tijd een heel goed beeld te hebben van hoeveel medewerkers waarvoor en wanneer benodigd zijn. Je moet immers op tijd beginnen met de werving om ervoor te zorgen dat ze in de benodigde periode beschikbaar zijn en de (aanvullende) training genoten hebben.

Rol van vrijwilligers

Dit type evenementen heeft in de regel een grote aantrekkingskracht op mensen. Dat geldt met name voor de vrijwilligers. De werving ligt meestal in handen van de lokale organisatie. Vrijwilligers werven alleen is natuurlijk niet genoeg, er zijn tal van specialisten op allerlei gebieden nodig, niet alleen tijdens, maar ook bij de voorbereiding op het toernooi.

Een immer opdoemende vraag is daarbij vaak welk werk onbetaald door vrijwilligers ingevuld moet/kan worden en welk werk betaald moet worden. Bekend voorbeeld is de chauffeurs die aanvullend op het openbaar vervoer en de taxi’s nodig zijn om de sporters, begeleiders, bestuurders en andere direct belanghebbenden te vervoeren. Belangrijk hierbij is om in te schattenwat de werkelijke meerwaarde is van vrijwilligers op bepaalde posities en waar het beter is om mensen te betalen voor hun diensten.

Organisatoren in de sport moeten zich hierbij goed realiseren dat ze zich in een bijzondere situatie bevinden, omdat veel mensen hun eigen (vakantie)tijd aanbieden om te komen werken zonder vergoeding te vragen. Daar staat tegenover, dat het vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid niet past om te ‘profiteren’ van de vrijwilligers en de lokale beroepsmatige dienstverleners te passeren. Er is geen concrete regel te geven hier, anders dan dat uiteraardalles. veilig en efficiënt ingevuld moet worden en dat de waardering voor de betrokkenheid van vrijwilligers duidelijk tot uiting gebracht moet worden.

Specialisten, de freelance toernooinomaden

De freelancers zijn in dit kader een bijzonder interessante groep, want in de loop der jaren heeft zich wereldwijd een community ontwikkeld van gespecialiseerde freelancers rondom deze mondiale sportevenementen. Daarbij kun je denken aan specialisten op het gebied van transport, media, broadcasting, beveiliging, competitiemanagement, anti-doping etc.

In de loop der jaren heeft zich wereldwijd een community ontwikkeld van gespecialiseerde freelancers rondom mondiale sportevenementen.

Vanuit een Total Workforce gedachte is het zinvol om deze freelancers – en ook alle staf met tijdelijke contracten – op een of andere manier te binden en zo opgebouwde expertise bij volgende evenementen te benutten en hun expertise te borgen. Met de recente vlucht van remote werken ligt dat ook meer voor de hand, want het is, zeker in de voorbereiding, niet meer noodzakelijk om lang van tevoren op de locatie van het evenement aan de slag te gaan.

De toekomst ….

In 2024 wachten de Olympische & Paralympische Spelen van Parijs, de voorbereidingen zijn al in volle gang en naarmate de Spelen naderbij komen, zal ook hier de ‘Total Workforce” vorm & inhoud krijgen. Tot die tijd zullen wij graag tipjes van de sluier optillen en regelmatig meer inzicht geven in de ‘Total Workforce ontwikkelingen’ rondom dit prachtige evenement.

Auteurs:

  • Robert Wispelweij, “Total Workforce” Consultant te Zurich. Als “Head of Workforce Management” betrokken geweest bij UEFA EURO 2008 & 2012, FIFA World Cup 2018, Women World Cup 2019, Qatar en sinds juli 2021 als zelfstandig consultant betrokken bij de organisatie van de Olympische & Paralympische Spelen Parijs 2024.
  • Alexander Crépin adviseert & implementeert bij organisaties op het gebied van eigentijds HR- en Instroombeleid.

 

Webinar week 2022

Op dinsdag 15 februari en vrijdag 18 februari staat het thema Total Talent Management centraal in diverse webinars van de Webinar Week van ZiPconomy en Werf &.

Bekijk het programma en meld je gratis aan voor een of meer webinars.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | Laat een reactie achter