Bij NN Group zijn ‘alle neuzen naar talent gericht’ Geplaatst 25 november 2021 door Arthur Lubbers “Waar voorheen de professionals ons als opdrachtgever vanzelf wisten te vinden, moeten we kandidaten nu echt verleiden met interessante opdrachten om bij ons te komen werken”, zegt Karin Koorengevel, manager in het HR Career Centre bij NN Group. De krapte op de arbeidsmarkt is ook bij haar organisatie voelbaar. “Begin 2019 zijn we daarom gestart met een projectgroep om samen met managers kritisch te kijken naar ons recruitment en inhuur van extern personeel. Hoe kunnen we intern de krachten bundelen om de uitdagingen op de arbeidsmarkt nog beter aan te pakken?” Het resultaat is het Career Centre, waarin sinds begin 2020 recruitment (vast) en resource management (flex) zijn samengevoegd. Vier squads voor focus op arbeidsmarktdoelgroepen ‘Alle neuzen naar talent gericht’ – is het credo. Daarom opereren binnen het Career Centre vier squads: elk gericht op een aantal arbeidsmarktdoelgroep(en), onder meer Tech, Finance/Risk, HR, FM, Marketing & Communicatie en Legal en Compliance. Haar collega Hugo van Zelm en Koorengevel sturen elk twee van de vier squads aan. De stoere naam ‘squads’ is niet voor niets gekozen; het gaat hier om kleine, multidisciplinaire teams die zeer effectief en efficiënt opereren. Elke squad bestaat uit een of meer resource managers, recruiters en een marketeer,die zich volledig focussen op hun eigen doelgroep binnen de interne en externe arbeidsmarkt. Want de arbeidsmarkt en specifieke wensen van professionals binnen finance kan er heel anders uitzien dan die van HR-professionals. En dat vraagt dan ook om een andere benadering. Binnen de squads werken de resource manager, recruiter en marketeer nauw samen. Ze bedenken ook samen acties, zoals een specifieke jobcampagne of het opzetten van een talentpool. “Je ziet dat het werkt; de recruiter en resource manager nemen elkaars taken over als dat nodig is en leren van elkaar. Er vindt kruisbestuiving plaats.” Detavast als tussenoplossing Elke squad is verantwoordelijk voor het vervullen van de vacatures van de eigen doelgroepen – en dus de gehele inhuur op hun terrein, van flexleveranciers (uitzendbureaus), inhuur van zzp’ers tot detachering – maar ook voor de interne mobiliteit. Zodra een manager aangeeft dat hij mensen nodig heeft, gaat de squad aan de slag. “Wij kijken eerst in de business zelf; kunnen we eigen mensen opleiden en de interne mobiliteit benutten? Hiervoor hebben we een interne career site.” Lukt dat niet, dan wordt er gekeken of vacatures met vaste krachten of via inhuur kunnen worden vervuld. “Daarbij is het contract initieel niet van belang”, legt Koorengevel uit. “Soms zoeken we een heel specifiek profiel voor een vaste functie, dat vergt tijd, dan kiest een squad samen met de manager voor een tussenoplossing zoals het inzetten van een interim professional of een detavast-constructie.” Een creatieve oplossing zoeken is in tijden van schaarste ook gewoon nodig. “In de huidige arbeidsmarkt kun je er niet van uitgaan dat er morgen een developer op de stoep staat.” In de huidige arbeidsmarkt kun je er niet van uitgaan dat er morgen een developer op de stoep staat. Portal voor managers Om de squads efficiënt en effectief te kunnen laten werken, is er een portal voor managers. Via deze portal kunnen zij hun aanvragen online indienen en die wordt vervolgens naar de juiste squad geleid. “Het voordeel hiervan is dat het team op deze manier overzicht heeft, de inhuurbehoefte goed in kaart kan brengen en gerichte acties kan ondernemen”, zegt Koorengevel. En het scheelt tijd, die beter benut kan worden. “Want de squads willen met (interne en externe) arbeidsmarkt bezig zijn.” Maar er is ook een nadeel. “Waar voorheen de hiring manager iemand van ons even een mailtje stuurde of een van ons op de gang even aansprak, moet hij nu een ticket via de portal sturen. We kregen in het begin dan ook wisselende reacties. Het was wel even wennen.” Vanuit het Career Centre probeert Koorengevel met haar collega’s deze ‘omslag’ zo soepel mogelijk te laten verlopen. “Dat doen we bijvoorbeeld door de belofte dat we binnen 24 uur reageren ook echt waar te maken. Binnen een dag volgt er een intake met een van de professionals uit een squad.” Wisselwerking flexleveranciers Alles is gericht op het vinden van geschikte professionals op de veel te krappe arbeidsmarkt. “De time to fill en time to hire is nu nog prima, maar we moeten steeds meer ons best doen om mensen vast te houden en kandidaten te vinden. Bij NN Group gelooft men in de kracht van direct sourcing. “Ons unique selling point is snelheid. We hebben een goed bezochte careersite voor interne vacatures, een eigen netwerk via de hiring managers, eigen talent pools – hoewel we op dat gebied nog lerende zijn – een LinkedIn-netwerk voor interim opdrachten en we maken onder meer gebruik van de diensten van freelance platform Jellow.” En natuurlijk schakelt het Career Centre voor de externe inhuur ook tal van flexleveranciers in. Volgens Koorengevel is het belangrijk om te investeren in de samenwerking met leveranciers. “We hebben intensief contact met (preferred) suppliers en spreken met hen ook over onderwerpen als employer branding. De leverancier moet zijn best doen om ons bedrijf goed te begrijpen en wij moeten goed uitleggen waarom het voor bijvoorbeeld een IT’er of Schadebehandelaar heel leuk is om voor een verzekeraar als NN Group te werken.” Een goede wisselwerking tussen flexleverancier en opdrachtgever is zeker in deze kandidatenmarkt belangrijk. Gildes voor bijhouden vakkennis Het Career Centre investeert ook in het bijhouden van de eigen kennis in hun vakgebied. Hiervoor zijn twee gildes in het leven geroepen, het Gilde Recruitment (waar Hugo van Zelm verantwoordelijk voor is) en het Gilde Resourcemanagement, dat Koorengevel voor haar rekening neemt. In de gildes wordt gewerkt aan het verbeteren van het eigen vakgebied, maar ook het verbeteren van processen en het leveranciersbeleid. “De markt van inhuur van personeel is voortdurend in ontwikkeling. Om kennis op te doen en te delen en veranderingen te signaleren bezoeken we events, spreken we vakgenoten en zijn we in nauw contact met onze flexleveranciers.” De leverancier moet zijn best doen om ons bedrijf goed te begrijpen en wij moeten goed uitleggen waarom het heel leuk is om voor ons te werken. Geen MSP nodig Een organisatie met de omvang van NN Group zou ook kunnen kiezen voor het uitbesteden van de inhuur aan een Managed Service Providers (MSP). “Maar dat doen wij bewust niet. Wij willen zelf graag de regie over de externe inhuur. Zo houden wij grip op kwaliteit, inzetduur en kosten.” En NN Group heeft de expertise van een MSP ook niet nodig, stelt Koorengevel. “Dat kunnen we prima zelf. Onze resourcemanagers zijn experts op het gebied van inhuur van externe arbeid en kennen de wet- en regelgeving. Van de inzetduur tot de tarieven – we hebben stuurinformatie die nodig is om onze managers te kunnen adviseren. Als wij bijvoorbeeld zien dat een externe professional voor een langere periode wordt ingehuurd, gaan wij in gesprek met de manager om te kijken of we dat via een formatieplaats kunnen oplossen.” Talent acquisition Het samenvoegen van recruitment (vast) en resource management (flex) in de squads van het Career Centre lijkt een eerste aanzet tot (total) talent acquisition. En zo ziet Koorengevel het ook: “Workforce planning is een speerpunt binnen NN en dus ook binnen het Career Centre. We ondersteunen de business units bij het in kaart brengen van de toekomstige personeelsbehoefte, zodat we hierop kunnen anticiperen. En via de (interne) arbeidsmarkt, talentpools en flexleveranciers hierop in kunnen spelen.” “Dat is complex en staat (ook) bij ons nog in de kinderschoenen.” Want de praktijk is ook weerbarstig en vraagt vaak om een kortetermijnoplossing, weet zij. “Als een manager opeens 50 full stack developers nodig heeft, halen wij alles uit de kast om die zo snel mogelijk te vinden, intern of extern.” Finetunen ‘hiring manager experience’ “Het Career Centre staat”, stelt Koorengevel vast. Maar dat betekent niet dat ze tevreden achterover kunnen leunen bij NN Group. “Het is nu tijd voor het finetunen. Zo gaan wij opnieuw toetsen bij de managers hoe bijvoorbeeld het werken met de portal bevalt en hoe zij de dienstverlening vanuit het Career Centre ervaren. Met die inhoudelijke terugkoppeling proberen we de ‘hiring manager experience’ te verbeteren.” En dat is belangrijk. “Want onze managers hebben een belangrijk aandeel in de employee en candidate experience.” Daar draait het uiteindelijk om – hoe ervaart de kandidaat het sollicitatietraject, van de eerste click tot en met de onboarding? Er blijft genoeg te wensen over, weet Koorengevel. “We zouden graag nog beter in contact komen met potentiële kandidaten, willen begrijpen waarom zij het sollicitatieformulier online invullen maar dan toch niet op ‘apply’ klikken. Wat zoekt die persoon in een baan? Wat hadden wij beter kunnen doen?” Ondertussen werkt het Career Centre hard aan het optimaliseren van de interne mobiliteit, het gebruikersvriendelijker maken van interne processen, het opbouwen van talent pools, het uitbouwen van de relatie met flexleveranciers en het bewaken van de employer branding – alle neuzen naar talent gericht. Karin Koorengevel heeft een HRM-achtergrond. Na haar opleiding Personeelsmanagement volgde zij een master HR Business Partner en heeft zij een MBA-titel aan de Nyenrode Business Universiteit behaald. Tien jaar geleden ging zij aan de slag bij NN Group. Daar was zij onder meer als resource consultant Schade & Inkomen verantwoordelijk voor de hele inhuur, van uitzendkrachten tot zzp’ers. Karin Koorengevel is nu manager in het HR Career Centre. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags inhuurcasus, NN | Laat een reactie achter
Waarom kiezen werkgevers voor flex? “Ontslagbescherming niet de oorzaak van flexibilisering arbeidsmarkt.” Geplaatst 24 november 2021 door Claartje Vogel Er is geen bewijs dat de strikte ontslagbescherming voor vaste contracten de oorzaak is van de groei van het aantal flexbanen in Nederland. Maar wetgeving speelt wel degelijk een rol in de groei van het aantal flexibele contracten. Dat werkt net even anders dan gedacht. “Wet- en regelgeving biedt werkgevers namelijk veel ruimte en keuzevrijheid als het gaat om flexconstructies”, zegt Paul de Beer, hoogleraar arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Amsterdam. De Beer onderzocht welke beweegredenen werkgevers hebben om gebruik te maken van verschillende soorten flexibele arbeidsrelaties, zoals tijdelijke contracten, uitzendconstructies, oproepcontracten en zzp-opdrachten. Zijn resultaten staan in het rapport ‘Werkgeversmotieven voor flexibele arbeidsrelaties’. Wat zijn de belangrijkste motieven voor werkgevers om te werken met flex? De Beer: “Bedrijven hebben heel wat te kiezen als het gaat om de inzet van flexibele arbeidskrachten. Waarom en hoe ze dat doen, verschilt per bedrijf. Vergelijkbare ondernemers maken soms heel andere keuzes. Terwijl de één vooral werkt met uitzendkrachten, kiest de ander voor zzp’ers. Weer een ander werkt vooral met tijdelijke dienstverbanden. Er niet één dominante reden waarom ondernemers flex inzetten, laat staan dat er een dominante factor is die de groei van flexibele arbeid in Nederland verklaart. “Er is niet één dominante reden waarom ondernemers flex inzetten, laat staan dat er een dominante factor is die de groei van flexibele arbeid in Nederland verklaart. Ondernemers kunnen allerlei redenen hebben voor de inzet van flex: conjunctuurgevoeligheid, onzekerheid over de omzet, technologische innovatie. Alle kenmerken hebben beperkte invloed op de keuzes van ondernemers, terwijl ze wel vaak genoemd worden in het politiek-maatschappelijk debat als oorzaken voor de groei van flex. Ook ziekteverzuim heeft nauwelijks invloed op de flexstrategie van werkgevers.” Een andere veelgehoorde aanname over de toename van flex, is dat jongeren nu eenmaal geen vast dienstverband willen. Bleek dit ook tijdens uw gesprekken? “Dit onderzoek ging alleen over het perspectief van werkgevers. Het viel me inderdaad op dat de HR-managers vaak veronderstellen dat jongeren andere wensen hebben. Op grond van een eerdere studie weet ik dat dit niet klopt. Jongeren willen minstens evenveel baanzekerheid als ouderen. Lees ook: Iedereen wil het liefst een vaste baan. Behalve zelfstandigen. Of dit een verklaring is voor de groei betwijfel ik, maar er is wel iets aan de hand. Er kan op den duur spanning ontstaan als werkgevers geen vaste baan in het vooruitzicht stellen, omdat zij denken dat jongeren daar niet op zitten te wachten.” HR-managers zien de inzet van flexibele arbeidskrachten als ‘second best’-optie, blijkt uit het rapport. Hoe zit dat? “Zij zouden liever zien dat het vaste personeel flexibeler inzetbaar was. Dat zag ik vooral bij bedrijven met een familiecultuur. Dit soort organisaties heeft opvallend genoeg vaak meer flexwerkers. Dat komt juist doordat ze zo’n sterke band hebben met hun medewerkers. De vaste krachten zijn toegewijd en hebben veel kennis van de organisatie. Tegelijkertijd is dat een probleem als een bedrijf moet veranderen. Vaste familieleden zijn niet flexibel en dynamisch genoeg, maar je neemt niet zomaar afscheid van ze. Daarom lossen HR-managers dit op met een flexibele schil, maar dat vinden zij niet ideaal. Uit diepte-interviews met HR-managers blijkt dat ze liever zouden zien dat het vaste personeel meer flexibel inzetbaar zou zijn.” Heeft HR genoeg zicht en invloed op de inzet van flex in de organisatie? Bij veel grote bedrijven zijn vast en flex tenslotte aparte afdelingen. “HR heeft lang niet altijd grip op de volledige flexschil. Zowel zzp’ers als uitzendkrachten vallen namelijk vaak onder een andere afdeling: inkoop. HR-managers worstelen daarmee, zij zouden graag meer samenwerken. Zij weten dat zowel vaste als tijdelijke medewerkers cruciaal zijn voor het succes van de organisatie. Toch ontbreekt bij veel bedrijven een integrale personeelsstrategie. Een van de oorzaken is dat HR niet altijd vertegenwoordigd is in de top.” Bedrijven maken hun eigen afwegingen die passen binnen het wettelijk kader, staat in het rapport. In hoeverre speelt regelgeving een rol bij de inzet van flex? “De Nederlandse wetgeving speelt een grote rol, de overheid geeft werkgevers namelijk heel veel ruimte. Wet- en regelgeving markeren het speelveld voor ondernemers. In Frankrijk is het gebruik van tijdelijke contracten bijvoorbeeld strikt gereguleerd. Werkgevers mogen alleen flexcontracten geven voor tijdelijk werk, zoals seizoensarbeid, verlof van een vaste werknemers of bij een tijdelijke drukte. Dat heeft impact, maar zulke voorwaarden hebben wij niet.” In het politiek-maatschappelijk debat wordt vaak gezegd dat Nederland zoveel flexibele arbeidsrelaties heeft, omdat het vaste contract zo goed beschermd wordt door de wet. Uit het rapport blijkt dat daar geen bewijs voor is. Hoe heeft u dat onderzocht? “We hebben diverse Europese landen vergeleken en zien geen samenhang tussen de mate van ontslagbescherming en het aandeel van tijdelijke contracten. Spanje heeft bijvoorbeeld een veel soepelere ontslagbescherming voor vaste medewerkers en toch meer tijdelijke contracten dan Nederland.” Er is wel wetgeving bijgekomen in 2020: de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB). Die moest vaste arbeidsrelaties aantrekkelijker maken dan flexibele contracten. Uit eerste cijfers blijkt dat het aantal flexcontracten daalt, maar de inzet van zzp’ers stijgt. Is meer wetgeving nodig? “Met een maatregel zoals de WAB ben je aan het rommelen in de marge. Je beperkt één vorm van flex, dan is het logisch dat er zo’n waterbedeffect optreedt. Wil je impact maken, dan zou je voorwaarden moeten verbinden aan het gebruik van flexibele arbeid in het algemeen.” Met een maatregels zoals de WAB ben je aan het rommelen in de marge Heeft de Nederlandse arbeidsmarkt zo’n inperking van flex nodig? “Dat is een politieke afweging, ik zet slechts de feiten op een rij. Dat bedrijven zoveel ruimte hebben om verschillende vormen van flex in te zetten, heeft voordelen maar ook nadelen. Zowel de Wetenschappelijk Raad voor Regeringsbeleid (WRR) als de commissie-Regulering van Werk zien de toename van flex als probleem. De brede consensus is dat de kloof tussen vast en flex te groot is. Om daar echt iets aan te doen, zijn strenge regels nodig. Denk aan een vergunning voor bedrijven om flex in het algemeen in te zetten. Ik vraag me af of er voldoende politiek draagvlak is voor zo’n strikte inperking.” Waarom maakt u in de definitie van flexarbeid wel onderscheid tussen verschillende types zzp, maar in de data over de groei van zzp’ers niet? Zzp’ers die producten verkopen of diensten leveren aan particulieren hebben tenslotte niets te maken met de groei van flexarbeid. “Dat is een beperking van het onderzoek, we waren namelijk afhankelijk van externe databronnen. In Nederlandse statistieken is pas sinds een paar jaar verschil te zien tussen types zzp en internationaal is dat onderscheid er soms helemaal niet. In ons eigen onderzoek onder organisaties konden we wel dit onderscheid maken. Dat ging vanzelf: het onderzoek ging over inhuur en zij huren alleen zzp’ers in die eigen arbeid verkopen aan bedrijven. Als bedrijven producten inkopen van zelfstandigen, valt dit niet onder HR.” Meer weten? Download hier de publicatie. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags flexibilisering, flexwerk, onderzoek, Paul de Beer | Laat een reactie achter
Website ZiPconomy krijgt nieuwe jas Geplaatst 24 november 2021 door Tieneke Wilms De etalage van de huidige website van ZiPconomy deed niet meer helemaal recht aan de rijke inhoud van de site. Zo bevat de site naast nieuws- en achtergrondartikelen ook dossiers, video’s, podcasts, whitepapers en webinars. Maar op de homepage werd dat niet meteen duidelijk. Om dat te ontdekken, moesten de lezers echt de winkel in. Vandaar dat er vooral ook aandacht is gegeven aan de navigatie en indeling. En ook wat betreft vormgeving en kleurengebruik was de voorgevel van ZiPconomy aan een nieuw verflaagje toe. Wat is er nieuw? Naast een frissere look, met meer wit en een rustiger kleurenpallet, kreeg ZiPconomy.nl vooral meer functionaliteiten die de site toegankelijker en overzichtelijker maken. Dit zijn de belangrijkste wijzigingen: Menubalk met trending dossiers Onder de hoofdmenubalk met de bekende indeling zit nu een tweede menubalk, met een overzicht van drie ‘trending’ dossiers of thema’s. Zo is er het dossier webmodule over de Webmodule Beoordeling Arbeidsrelatie (WBA, verkort webmodule). Daarin kunnen lezers onder meer de geschiedenis van deze tool vinden, 15 veelgestelde vragen en een overzicht van artikelen. Hoofdartikel uitgelicht Onder de menubalk staat een hoofdartikel en drie andere recente artikelen. Het hoofdartikel, uitgelicht door de redactie kreeg meer visuele ruimte. Voor lezers is de homepage zo makkelijker te scannen op : ‘wat is er nieuw?’ en ‘Wat is het belangrijkste nieuws?’ Icoontjes voor verschillende contentsoorten Op de nieuwe homepage geven icoontjes weer wat lezers kunnen verwachten zodra ze doorklikken. Gaat het om een nieuwsartikel, een achtergrondartikel, een opiniestuk, een dossier, een video, een tool of onderzoek? Rubrieken met schuifbalk Onder de vouw zijn de vertrouwde vier categorieën van ZiPconomy te vinden: ZP en Politiek, Professioneel inhuren, ZP en ondernemen en Toekomst van werk. Per rubriek staan ook hier vier recente items, maar lezers kunnen in het overzicht van links naar rechts scrollen om meer artikelen te zien. Mobiel Aangezien bijna de helft van de bezoekers ZiPconomy artikelen leest op een smartphone, is vooral ook daaraan aandacht besteed. Vooral de navigatie op mobiel is flink aangepakt. De inhoud blijft wat jullie van ons gewend zijn: “eigenzinnige meningen over de flexibilisering van organisaties en de markt voor interim professionals. Om u als lezer te prikkelen over hoe we anders werken, anders organiseren.” Geplaatst in ZP en Ondernemen | Laat een reactie achter
Groep ‘zelfstandig professionals met enkele opdrachtgevers’ groeit het hardst van alle zzp’ers Geplaatst 23 november 2021 door Claartje Vogel Van alle typen zzp’ers zijn zelfstandig professionals met enkele opdrachtgevers de kleinste groep. Maar de afgelopen vier jaar is hun percentage flink gestegen. Op dit moment verkoopt 20,4% van alle zzp’ers diensten aan minder dan drie zakelijke opdrachtgevers per jaar. Dat is een stuk hoger dan in 2019 (16,7%) en 2017 (15,4%). Dit blijkt uit het rapport ‘De zzp’er bestaat wél. Feiten over zelfstandigen zonder personeel’ van ZiPconomy in opdracht van HeadFirst en ONL voor Ondernemers. ZiPconomy ontdekte deze trend na analyse van cijfers van de Zelfstandigen Enquête Arbeid (ZEA). Lees ook het interview met de samenstellers van het rapport: De zzp’er bestaat wel. Feiten en cijfers over zelfstandigen zonder personeel Vier groepen Beleidsmakers gaan nogal eens voorbij aan de heterogeniteit onder zelfstandigen, bijvoorbeeld bij de vervanging van de Wet DBA of de versobering van de zelfstandigenaftrek. Lang niet alle zzp’ers concurreren potentieel met werknemers op de arbeidsmarkt. Een manier om die heterogeniteit inzichtelijk te maken is door de groep zelfstandigen zonder personeel in te delen in vier groepen: Zzp’ers die producten verkopen Zzp’ers die eigen arbeid (diensten) leveren aan particulieren Zzp’ers eigen arbeid, die diensten leveren aan meer dan drie bedrijven of organisaties per jaar. Zzp’ers eigen arbeid, die diensten leveren aan drie of minder bedrijven of organisaties per jaar. Ze doen dus vaak wat langere opdrachten bij een opdrachtgever. Verschuivingen Er zijn al jaren meer zzp’ers die hun eigen arbeid verkopen dan zelfstandig ondernemers die producten verhandelen. Uit de ZEA’s in de periode 2012-2021 blijkt dat het verschil alleen maar toeneemt: afgelopen jaren steeg het percentage ‘zzp eigen arbeid’ ten opzichte van het percentage ‘zzp producten’. In 2012 verkocht nog 29,5% van alle zzp’ers producten, in 2021 is dat aandeel gedaald naar 23,2%. Zakelijk, particulier of allebei? Meer dan drie kwart van de totale groep zzp’ers verkoopt dus eigen arbeid. In 2021 werkte ongeveer 53% van hen uitsluitend voor organisaties (b-to-b), dat percentage is sinds 2012 nagenoeg gelijk gebleven. Dit zijn allerlei types ondernemers: dagvoorzitters, interim-managers, freelance redacteuren bij een krant, zzp-verpleegkundigen in het ziekenhuis, aannemers… In 2012 werkte 29,5% van de zzp’ers eigen arbeid uitsluitend voor particulieren. In 2021 is dat 30,9%. Denk hierbij bijvoorbeeld aan klusjesmannen, schoonmakers of paardrijinstructeurs. In 2012 werkte de overige 18,1% even vaak voor zakelijke klanten als voor particulieren. Dat percentage is in 2021 licht gedaald naar 15,9%. Een voorbeeld zijn yogadocenten die zowel les geven aan particulieren als bedrijfsworkshops verzorgen. Veel of weinig opdrachtgevers Er zijn twee soorten zelfstandigen die voor bedrijven en organisaties werken: zzp’ers met veel verschillende klanten en zzp’ers met enkele opdrachtgevers per jaar. De groep met veel opdrachtgevers per jaar werkt vaak kort voor één klant. Denk hierbij aan boekhouders, coaches, dagvoorzitters en logo-ontwerpers. Meestal is bij deze zelfstandigen ook duidelijk dat zij geen werkgever-werknemerrelatie hebben met hun opdrachtgever. Het percentage zzp’ers met meer dan drie opdrachtgevers daalde: 28,2% van alle zzp’ers valt in 2021 deze categorie. Kleinste groep groeit het hardst De categorie zzp’ers met een beperkt aantal opdrachtgevers per jaar is procentueel de kleinste groep. Tegelijkertijd is het de groep die momenteel het snelste groeit. Van 2017 tot 2021 is hun aandeel in het totaal aantal zzp’ers met 5 procentpunt gestegen naar 20,4%. Deze zelfstandig ondernemers hebben vaak langer lopende opdrachten voor veel uren per week. Voorbeelden zijn interim-managers, freelance redacteuren van een tv-programma en timmermannen die fulltime werken aan een groot project voor een aannemer. Zzp’ers met zulke langlopende opdrachten worden ook wel ‘zelfstandig interim-professionals’ genoemd. Uit onze analyse blijkt dat deze kleinste groep de afgelopen vier jaar het hardst is gegroeid. Verklaring Een mogelijke verklaring voor de stijging is de coronacrisis: langere opdrachten voor meer uur per week geven meer zekerheid. Uit onderzoek van HR-dienstverlener HeadFirst Group en specialist in arbeidsmarktdata Intelligence Group (2021) blijkt dat tijdens de crisis een verschuiving zichtbaar was van uitzenden naar het inhuren van zelfstandigen. Daarnaast groeide het aantal zzp’ers binnen bepaalde beroepsgroepen bovengemiddeld, omdat er tijdens de coronacrisis extra vraag ontstond. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags cijfers, factcheck, onderzoek, zzp | 5s Reacties
Belgische omroep VRT voorloper in de integratie van vast en flex Geplaatst 22 november 2021 door Claartje Vogel De manier waarop bedrijven hun vacatures en opdrachten presenteren, zegt iets over de manier waarop zij omgaan met vast en flexibel personeel. Zo lijkt het niet op te schieten met de integratie van vast en flex bij grote Nederlandse bedrijven: het werving- en selectieproces van vaste werknemers en de inhuur van flexwerkers staan vaak nog los van elkaar. Jonge bedrijven daarentegen lopen voorop met integraal personeelsbeleid. Het gaat bij deze start- of scale-ups om het werk en de kandidaat, contractvorm doet er nauwelijks toe. De starters hebben een frisse blik op werk en kunnen nu eenmaal snel aanpassen, omdat er weinig managementlagen zijn. Succesverhaal Maar de Vlaamse omroep VRT laat zien dat zogenaamd Total Talent Management (TTM) niet voorbehouden is aan start-ups. De nationale omroep bestaat sinds 1930 en heeft zo’n 3.500 vaste en flexibele medewerkers, waarvan sommigen al 30 jaar bij de organisatie werken. “Een lastige organisatie om te veranderen, maar het is gelukt”, vertelt HR-expert Mark van Assema. “Ik ken geen groot bedrijf in de Benelux dat zo ver is met integraal talentbeheer als de VRT. De recruitmentsite is het ultieme bewijs. Vind maar eens een bedrijf dat vacatures voor vaste contracten, stages, uitzendfuncties, freelanceopdrachten én detachering op hetzelfde platform presenteert.” Op de recruitmentwebsite van de Vlaamse omroep staan alle types vacatures en opdrachten bij elkaar. Van strategie naar implementatie Van Assema was samen met Marleen Deleu betrokken bij de invoering van integraal talentbeheer. Deleu hielp de inkoop- en HR-directie een TTM-strategie te bepalen, Van Assema werkte vervolgens 2,5 jaar aan de implementatie. Ze schreven er een boek over: Mis geen talent. Lees ook: ‘Integraal Talent Beheer begint aan de top’ (video + boek) “Vroeger zag de VRT eruit als veel andere organisaties”, vertelt Van Assema. “Recruiters zochten vaste werknemers en stagiaires, een MSP-dienstverlener regelde de inhuur van flexibel personeel. Het waren twee gescheiden werelden. Een inhurende manager begon dus met het bepalen van de contractvorm. Als hij een freelancer zocht ging hij naar de MSP, zocht hij een vaste kracht dan moest hij naar HR.” Voordelen van Total Talent Management TTM werkt anders: niet de contractvorm, maar het werk en de werkende staan centraal. Als de arbeidsrelatie ondergeschikt is, heeft een bedrijf namelijk veel meer mogelijkheden om het werk gedaan te krijgen. Bovendien krijgt een bedrijf met TTM overzicht van alle werkenden in de organisatie en de beschikbare talenten om het bedrijf heen. Van Assema: “Bij de VRT weten ze dat het voor bepaalde functies niet uitmaakt of iemand het werk doet als freelancer, uitzendkracht of vaste medewerker. Dat sluit goed aan op TTM. Juist die visie is een van de succesfactoren in deze casus.” Visie en communicatie Sofie Reviers was de ‘interne TTM-visionair’, vertelt Van Assema. “Zonder haar was deze organisatieverandering niet gelukt. Als externe consultant kun je wel je verhaal vertellen, maar als niemand in de organisatie de visie deelt gaat het niet gebeuren.” Communicatie is heel belangrijk, benadrukt hij. “Het doel is dat de HR-afdeling de visie gaat delen. Bij de VRT is dat gelukt. Het beheer van freelancers bij de VRT is geen inkoopproces meer, maar een gedeelde verantwoordelijkheid vanuit HR.” Website en processen TTM begint met visie en communicatie, maar komt niet van de grond zonder technische uitvoering. Van Assema hielp de VRT om verschillende onderdelen van TTM te implementeren. “De jobsite was er zonder onze visie niet geweest”, vertelt hij. “Het HR- en inkoopsysteem moesten samen komen. Een hele klus, maar juist die koppeling van systemen is essentieel voor TTM. Nu kunnen recruiters met één druk op de knop vacatures uitzetten op verschillende kanalen: van de jobsite tot het Vendor Management Systeem van de MSP-dienstverlener.” Lees ook: To VMS or not to VMS: alle kostenbesparingen op een rij Het inhuurproces loopt tegenwoordig heel anders bij de VRT dan vroeger. Als een manager iemand nodig heeft, bepaalt hij nu samen met de HR Business Partner de manier van werving: vast recruitment, flexibele inhuur of beide? Steeds vaker zet de VRT meerdere kanalen in om mensen te vinden, ziet Van Assema. “Dat verhoogt de kans snel de juiste persoon te vinden.” Maximale winst uit employer branding De VRT regelt inmiddels de meeste inhuur zelf, zonder MSP-dienstverlener. Alleen functies waarbij de omroep aanbestedingsplichtig is, zetten ze uit via de MSP. De eigen recruitmentsite is een belangrijk wervingskanaal voor alle contractvormen. “VRT is een sterk merk in België en het bedrijf besteedt veel aandacht aan zijn werkgeversimago”, vertelt Van Assema. “Ze halen meer winst uit die employer branding door de site te gebruiken om eender welk talent aan te spreken. Ik zie zelfs af en toe uitzendfuncties voorbij komen. Dat is bijzonder, want de meeste bedrijven laten die werving over aan het bureau.” De VRT zet zijn employer branding ook in op social media om talent te vinden, van stagiaires tot senior professionals. Voorbeeld: Talentpool voor vast én flex Verder heeft de omroep eigen ‘talentpools’. Dit zijn bestanden met geschikte kandidaten voor functies die zij vaker nodig hebben, bijvoorbeeld journalisten en redacteuren. HR organiseert bijvoorbeeld speciale speeddates met kandidaten. Wie geschikt is, komt terecht in de pool. “Contractvorm is ondergeschikt”, vertelt Van Assema. “Kandidaten mogen aangeven of ze een voorkeur hebben voor vast of flex, maar het is geen uitsluitingsgrond bij selecties. Er is bijvoorbeeld geen aparte pool voor flex.” De contractvorm is ondergeschikt bij veel vacatures van VRT. (screenshot 22-11-2021) Talentontwikkeling en volgende stappen Tot slot gaat Total Talent Management over meer dan acquisitie, vertelt Van Assema. “Het gaat ook over talentontwikkeling en doorstroom binnen de organisatie.” Zo heeft de VRT een opleidingssysteem dat voor alle werkenden toegankelijk is. Ze kunnen daar bijvoorbeeld leren werken met nieuwe editingsoftware. Ook is er een intern klusplatform, vergelijkbaar met Upwork. De omroep geeft het goede voorbeeld als het gaat om de integratie van vast en flex, maar de VRT is nog niet klaar. “Een volgende stap is ook op financieel gebied vast en flex bij elkaar te brengen”, zegt Van Assema. “Het jaarverslag moet niet alleen gaan over de fte’s, maar over de totale talentkosten en -opbrengsten.” Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Mark van Assema, total talent management, TTM, VRT | Laat een reactie achter
Een ‘green field’ invullen, een praktijkverhaal over succesvol interim-management Geplaatst 19 november 2021 door Joke Twigt Dit is een samenvatting van het interview met Karin Spaans, dat eerder verscheen in de rubriek INTERIM van het vakblad Holland Management Review (HMR). Het hele praktijkverhaal is als pdf te downloaden. Garantstelling voor start-ups Al vroeg tijdens de coronacrisis in 2020 blijkt dat juist jonge, innovatieve bedrijven zwaar getroffen worden. Deze startende ondernemingen zijn vaak gefinancierd door de founders en durfkapitalisten. Er is nog onvoldoende omzet, laat staan spek op de botten om een crisis het hoofd te kunnen bieden. Zij hebben nauwelijks kredietmogelijkheden, terwijl zij wel potentieel hebben. Door het ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK) wordt de Corona OverbruggingsLening (COL) in het leven geroepen. Met een garantstelling kunnen startups en scale-ups voor een periode van 6-9 maanden hun liquiditeitskrapte overbruggen. InnovationQuarter (IQ), de Regionale Ontwikkelingsmaatschappij van Zuid-Holland, is een van de uitvoerders van deze regeling waarmee 300 miljoen euro is gemoeid. Het is een nieuwe, tijdelijke dienstverlening die vanwege de hoge tijdsdruk snel ontwikkeld moet worden. IQ besluit een interim-manager in te huren. Van excelsheets en mail naar workflow Als ervaren finance interim-manager kent Karin Spaans het klappen van de zweep in bank- en kredietwereld. Zij wordt bemiddeld door FinanceFactor. Haar opdracht is om IQ te ondersteunen in de verwerking van de nieuwe, tijdelijke dienstverlening. Spaans start half juni 2020 en krijgt naast de inrichting van het beheersproces ook de opdracht om een systeem te selecteren en te implementeren waarin de administratie beheerd kan worden. Want het beheer ging tot dan via mail en excelsheets, niet gedigitaliseerd of gestandaardiseerd. Er is niets, een ‘green field’ en Spaans krijgt de volledige vrijheid in haar aanpak. Met mijn nuchtere manier van de juiste vragen stellen en gewoon gaan doen, heb ik alles kunnen oppakken wat er op me afkwam. Zij aarzelt niet en gaat direct het actieve beheer van de portefeuille (van de al uitbetaalde leningen) voeren. Tegelijkertijd start zij met de inrichting van het proces van aflossen, ondanks dat de leningen een jaar uitstel van aflossing krijgen. Een goede keuze om deze processen niet te scheiden. Daarmee brengt zij de nieuwe dienstverlening integraal in kaart, hetgeen later helpt bij de keuze voor een automatiseringssysteem. Met een workflow-benadering wordt vastgelegd wie, wat, wanneer doet. Bij de aanschaf van het (cloudbased) registratie- en incassosysteem wordt voorrang gegeven aan het implementeren van deze workflows. Alle 182 leningen (en klanten) die IQ uiteindelijk te verwerken krijgt, worden ingevoerd. Zodoende kan afscheid genomen worden van excelsheets, word documenten en mailverkeer tussen collega’s. Organisatie in de organisatie IQ heeft bewust geen eigen mensen vrijgemaakt en opgeleid voor deze taken omdat het geen blijvende dienstverlening is. Spaans heeft een organisatie in de organisatie gebouwd die op termijn weer afgebouwd wordt. Dat geldt ook voor het registratie- en incassosysteem. Als alle leningen zijn afgelost en de bewaartermijnen verlopen, zal dit systeem beëindigd worden. Spaans: “In deze opdracht ben ik echt als specialist binnengehaald en had ik geen managementtaken. Met mijn nuchtere manier van de juiste vragen stellen en gewoon gaan doen, heb ik alles kunnen oppakken wat er op me afkwam. Dankzij de COL-regeling zijn bijna 1.000 startups, scale-ups en innovatieve mkb’ers door de coronacrisis heen geloodst en is er veel innovatie en werkgelegenheid voor Nederland behouden. Ik ben blij hieraan iets te hebben bijgedragen.” Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags interim management, praktijkcase | Laat een reactie achter
