Maandelijkse archieven: maart 2017

Meer dan de helft van de strategische beslissingen blijft zonder resultaat. Vroeger kwamen organisaties daar misschien mee weg, tegenwoordig wordt het meteen afgestraft. In Strategie = Executie stelt Jacques Pijl een model voor om innovaties wél te laten slagen. ‘Strategie is maar twintig procent van het werk, executie tachtig.’

‘Ik ben geen routineuze managementgoeroe zoals de lezer zich die misschien voorstelt,’ is het eerste wat Jacques Pijl zegt als ik bij hem aanschuif voor dit gesprek. Bij alle aandacht voor zijn nieuwe boek voelt hij zich niet echt op zijn gemak. ‘Bovendien: ik ben nogal reflectief van aard. Ik kan best morgen denken: ik heb die vraag wel zus of zo beantwoord, maar eigenlijk ligt het toch net wat genuanceerder…’ Waarom hij het dan toch doet, boeken schrijven en verhalen houden? Daar windt hij geen doekjes om: ‘Thought Leadership wordt steeds belangrijker. Dit is voor mij een middel om mijn bedrijf te positioneren en om het specialisme van mijn bedrijf te claimen: strategie-executie.’

Dat bedrijf, dat is Turner, een nicheplayer in de managementconsulting. Pijl (1968) is daar eigenaar en directeur van. Oorspronkelijk is hij opgeleid tot maritiem officier, aan de Hogere Zeevaartschool Amsterdam. Twee jaar na zijn afstuderen daar meldde hij zich al aan de poort van Nyenrode, voor een universitaire studie bedrijfskunde. Dat paste beter.

Sindsdien werkt Pijl met toonaangevende organisaties aan het oplossen van kritieke vraagstukken rond strategie-executie en innovatie. Met zijn vorige boek, Het nieuwe normaal (2014), probeerde hij zijn doelgroep te doordringen van het besef dat we in een nieuwe tijd leven en dat daarin klassieke bedrijfskundige inzichten steeds minder voldoen. Nu, in Strategie = Executie, ontwikkelt hij een denkraam en een instrumentarium die volgens hem wel bij die nieuwe tijd passen.

IJsschots

‘Organisaties zijn altijd al slecht geweest in het realiseren van wat ze zich voornemen. Meer dan de helft van de strategische beslissingen blijft zonder resultaat. Vroeger kwam je daar misschien mee weg, tegenwoordig wordt zulk falen steeds sneller en steeds harder afgestraft.’ Hij merkt het dagelijks. ‘Bestuurders en managers zien dat ze kansen op winst laten liggen en dat ze meer kosten maken dan nodig is. Ze maken allerlei plannen om daar wat aan te doen, en vervolgens krijgen ze het niet voor elkaar.’

‘Innoveren is ingewikkeld, en nog knetterhard werken ook.’

Neem de media, waar al twee decennia zowel de aantallen abonnementen teruglopen als de verkoop van advertenties, zonder dat er een afdoend antwoord op komt. Hoe kan zo’n alom onderkend probleem alsmaar blijven voortbestaan? Eensdeels is dat de vloek van de geleidelijkheid. ‘De inkomsten blijven teruglopen maar ze zijn nog niet nul, dus de ijsschots waar de mediabedrijven op staan is nog niet helemaal gesmolten.’ Anderdeels : innovatie is geen gebraden haantje dat komt binnenvliegen. ‘Innoveren is ingewikkeld, en nog knetterhard werken ook.’

Mediabestuurders – om maar even bij dat voorbeeld te blijven – zijn er heus wel van doordrongen dat ze nieuwe digitale inkomstenstromen moeten genereren, weet Pijl. Maar de strategieën die ze daarvoor bedenken, komen niet vanzelf van de grond. ‘Je bereikt pas wat als je ook goed wordt in de executie. Gerichte experimenten doen, daarvan leren, en dan opschalen wat werkt. Daar moet je je tijd en je geld op inzetten, daar moet je op sturen.’

Als het probleem van falende executie steeds ernstiger is geworden en steeds urgenter, hoe kan het dan dat er niet allang iets aan is gedaan? ‘We hebben te lang geleefd in een sfeer van laat duizend bloemen bloeien. Je organisatie wordt niet vanzelf innovatief als je je medewerkers maar vrijheid geeft. Ik geef niks om het idee dat je een interne startup-cultuur moet ontwikkelen. Te vaak blijft dat bij mooie praatjes. We moeten het hele begrip innovatie demystificeren.’

Monnikenwerk

Vandaar dat Pijl heel blij was De Lean Startup van Eric Ries, dat stap voor stap het monnikenwerk laat zien dat nodig is om iets nieuws überhaupt van de grond te laten komen. ‘Executie is een proces net zoals marketing een proces is, of service. Resultaten komen niet uit de lucht vallen. Neem alleen al het creëren van eigenaarschap. Cruciaal toch, voor iedere verandering? Daar moet je met elkaar een methode voor hebben en een taal. Zodat je niet langs elkaar heen praat en langs elkaar heen werkt.’

Die methode en die taal, dat is waar Strategie = Executie over gaat. Pijl identificeert om te beginnen zes succesfactoren voor strategie-executie. ‘Maak onderscheid tussen de verschillende typen van verandering, en doe ze allemaal. Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid. Verstoor of word verstoord. Digitale innovatie is geen keuze. Maak van strategie-executie je taak nummer een. En vooral: kies in tijdsbesteding voor 20% strategie en 80% executie.’

Vervolgens zet Pijl zijn strategie = executie-model uiteen. Het is een raamwerk met vier versnellers (kiezen, initiëren, oogsten en borgen) die elk weer bestaan uit vier bouwstenen, gelijkelijk verdeeld over de harde en de zachte kanten van implementatie. Om het de lezer (of liever: gebruiker) nog makkelijker te maken om de hand aan de ploeg te slaan, heeft hij in zijn boek ook nog eens een groot aantal factsheets, checklists en formats opgenomen.

Hygiëne-factoren

Het idee is even wennen, voor een bestuurder misschien meer dan voor een manager, dat je maar 20% van je middelen en tijd aan strategie zou moeten besteden en 80% aan executie. Als je bij strategie alleen denkt aan een mooi idee verzinnen, allez. Maar hoorde bij strategievorming niet ook dat je je er eerst van overtuigt dat binnen de organisatie is voldaan aan de noodzakelijke voorwaarden voor implementatie? Zo lang je dat niet voor elkaar hebt, hoef je er niet eens aan beginnen. Met andere woorden: wat je in de fase van strategie-ontwikkeling investeert, oogst je toch in de fase van executie?

‘Fair enough’, reageert Pijl. ‘Ik zeg ook niet dat strategie niet meer belangrijk is. Ik zeg alleen dat je er veel minder lang over moet zien te doen en dat je meer aandacht moet besteden aan executie. Als je het hoofdstuk leest over kiezen, de eerste versneller, dan zie je dat we daarin ook hele praktische analyses hebben opgenomen. Met name om vast te stellen of de organisatie over de capabilities beschikt om de executie tot een goed einde te brengen. Veel waardering voor Simon Sinek, maar versta hem niet verkeerd: dat boek van hem heet Begin met het Waarom, en niet Stop na het Waarom.’

‘Uiteindelijk komt het aan op het hoe. Dát is strategisch. Anders heb je alleen maar een gloedvol betoog liggen over je ambitie. Daarna moet je heel snel toe naar de confrontatie met de capabilities, met het executie-vermogen. En je hebt gelijk, daarbij stel je je inderdaad de vraag of je in je organisaties de kennis en de vaardigheden beschikbaar hebt om projecten goed te managen, ook grote projecten, en vaak meerdere naast elkaar. Als je dat soort hygiëne-factoren niet op orde hebt, ga je daar eerst wat aan doen en dan kom je later nog maar eens terug met je mooie ambities.’

Januskop

Om tijdig voldoende te kunnen innoveren, moeten organisaties volgens Pijl een januskop hebben, zodat ze twee kanten tegelijk op kunnen kijken. Hij schetst het geroutineerd in het schrift dat hij voortdurend onder handbereik heeft, met een ouderwetse vulpen. ‘Aan de ene kant van de januskop wordt het bestaande businessmodel geëxploiteerd door het te runnen en te verbeteren en te vernieuwen. Aan de andere kant moeten organisaties fundamentele innovatie apart organiseren. Want daarvoor heb je een andere versnelling nodig. Dat moet je onderbrengen in een eigen team, met een ruim mandaat, op een eigen locatie. Wellicht zelfs onder een eigen merk. Alleen dan kun je grensverleggend innoveren. Let wel: ik zeg niet dat de gevestigde organisatie niet met fundamentele innovatie-ideeën mag komen. Je moet je daar alleen niet volledig afhankelijk van maken.

Met Strategie = Executie zegt Pijl vooral bestuurders en managers praktische inzichten te willen aanreiken waar zij morgen mee aan de slag kunnen. Dat het wel heel veel inzichten tegelijk zijn geworden, realiseert hij zich ook. Waar te beginnen? ‘Het belangrijkste voor de lezer lijkt me om overzicht te krijgen,’ zegt hij. ‘Zie dat je die zes succesfactoren tussen de oren krijgt, en het model met die vier versnellers en die zestien bouwstenen. Dan kun je vervolgens naar behoefte door het boek en door de aanpak heen navigeren.’

‘Net zomin als uit de klassieke bedrijfskunde kun je uit het strategie = executie model naar believen shoppen. Maar het is uiteindelijk wel aan jou om te beslissen waar jij in een gegeven situatie het best je tijd aan kunt besteden en wanneer je wat moet doen,’ besluit Jacques Pijl. ‘Als je daarbij inspiratie kunt putten uit de casussen, de innovaties en de nieuwe businessmodellen en als je daarna aan de slag kunt met de praktische voor project- en programmamanagement, dan ben ik in mijn missie geslaagd.’ Wat toch nog best overtuigend klinkt, voor iemand die vooraf heeft gezegd zich niet op zijn gemak te voelen bij alle aandacht voor zijn boek.

Het boek Strategie = Executie Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren in een nieuwe tijd  van Jacques Pijl is hier verkrijgbaar

Dit interview van Pierre Spaninks met Jacques Pijl verscheen eerder op Managementboek.nl