Maandelijkse archieven: januari 2015

Met zes van zijn meest getalenteerde alumni heeft de befaamde marketingstrateeg Roland van Kralingen onderzocht wat – mentale – marktleiders onderscheidt van hun concurrenten. Voor het boek Frontrunners hebben zij acht cruciale eigenschappen van deze ondernemingen geformuleerd. ‘Het behalen van marktleiderschap op zichzelf is niet eens het belangrijkste, het is de weg er naartoe.’ 

Het was een opmerking van een van zijn collega’s van het adviesbureau Sage in Boston die Roland van Kralingen (1946) op het spoor zette van het onderwerp voor zijn nieuwe boek Frontrunners, dat hoogstwaarschijnlijk zijn laatste over dit vakgebied gaat worden (daarover later meer). ‘Een van mijn collega’s in Boston, een hoogleraar van Harvard, vertelde mij dat het Amerikaanse en Europese grote en middelgrote bedrijfsleven naar zijn berekening zo’n dertienduizend miljard euro op banken heeft staan. Overtollige winsten. Het bedrijfsleven doet daar niets mee, behalve het inkopen van eigen aandelen. We zitten in een periode dat bedrijven veel financiële meerwaarde creëren, maar geen economische meerwaarde. Bedrijven investeren nauwelijks en nemen geen risico. Hij vertelde ook dat leden van raden van bestuur van grote Amerikaanse bedrijven 20 tot 30 procent van hun tijd bezig zijn met het voeren van processen. Zijn stelling was: een belangrijk deel van het Amerikaanse bedrijfsleven is aan het verdedigen, en niet aan het aanvallen. De uitzonderingen daarop zijn meestal de runners-up en de marktleiders. Die doen dat nog wel. Maar dat gaat per markt om een beperkt aantal bedrijven. Die twee observaties triggerden mij: wat maakt je nou tot frontrunner? Hoe word je het en hoe blijf je het?’

Meerwaardecreatie

Om een antwoord te vinden op die vraag besloot Van Kralingen de meest getalenteerde alumni waarmee hij in de loop der jaren heeft samengewerkt aan de postacademische Business School (AOG) van de Universiteit van Groningen bij elkaar te zoeken. Drie vrouwen en drie mannen, die minimaal een 8,5 voor hun scriptie hadden gehaald en inmiddels hoge functies in het bedrijfsleven bekleden of succesvol ondernemen. ‘Met die groep ben ik aan de slag gegaan. Ik gaf telkens een voorzet, zij gaven commentaar. Ik dacht na een jaar wel klaar te zijn, maar het hele project heeft tweeënhalf jaar geduurd. Met hun ideeën en hun casuïstiek hebben zij mij regelmatig voor grote vraagstukken gesteld.’

De groep ging van start met tientallen ideeën over marktleiders en bracht deze terug tot acht cruciale eigenschappen, die in het boek en – in uitgebreidere vorm – op de website (www.frontrunnersinstitute.com) op doorwrochte wijze behandeld worden. En geheel in lijn met de eerste aanzet tot het boek, de verwondering over het oppotten door het bedrijfsleven, legt Van Kralingen de nadruk niet op winst maken, maar op meerwaardecreatie. Of, zoals eigenschap 1 luidt: de meerwaarde van meerwaarde. Dat is de kern van het moderne leven, stelt Van Kralingen. ‘Creëer je geen meerwaarde, dan heb je eigenlijk nauwelijks bestaansrecht. Dat geldt voor individuen, maar ook voor bedrijven. In het boek noem ik de voorbeelden van het wiel en de boekdrukkunst. De mens is altijd verwikkeld geweest in een wedstrijd in het creëren van meerwaarde, daar draait de hele wereld om.’ 

Mentale marktleiders 

Die omschrijving impliceert dat Van Kralingen met marktleiders en runners-up eigenlijk doelt op ‘mentale marktleiders’, de marktleiders van morgen. ‘Een kenmerk van markten is dat zij voortdurend vernieuwd worden en in deelsegmenten uiteen vallen, een proces dat de laatste jaren steeds sneller gaat. Tot 1990 bedroeg de gemiddelde tijdsduur dat een onderneming marktleider was twintig jaar, maar onder invloed van de nieuwe technologieën is dat snel aan het afnemen. iTunes was een revolutionaire innovatie en werd marktleider, maar hoe lang nog? Spotify heeft een nieuw muziekluistermodel ontwikkeld dat iTunes gaat vernietigen. Misschien is zij op dit moment nog niet de nummer 1, maar dat zal zeker gaan gebeuren. Spotify heeft het concept van de toekomst in haar vingers en geeft richting aan de markt. Maar wie weet werkt er op dit moment iemand in een garage alweer aan een nieuw model.’

In het mentale marktleiderschap zit ook de betekenis van de ambitie de nummer 1 te willen zijn verscholen. ‘Het streven nummer 1 of 2 te worden zorgt ervoor dat je hele bedrijf beter gaat functioneren. Bedrijven die nummer 1 willen worden, zijn succesvoller. En wie wil daar niet werken? Het behalen van marktleiderschap op zichzelf is niet eens het belangrijkste, het is de weg er naartoe. Op die weg moet je je onderneming op een heleboel aspecten verbeteren.’

Efficient dynamics

In de automarkt is goed zichtbaar waar Van Kralingen op doelt. Opel was in Nederland jarenlang de nummer 1 met een propositie gericht op de massa. Maar het mentale marktleiderschap lag bij merken als BMW en Audi, die veel innovatiever waren. ‘Zij hadden het streven in elke markt de beste te zijn en dat heeft zich op termijn uitbetaald. In zekere zin zou je de hele Duitse auto-industrie kunnen beschouwen als de mentale marktleiders. Niet de Amerikanen geven de toon aan, niet de Japanners of de Chinezen, maar de Duitsers. Zij maken gewoon een beter product en innoveren sneller. Met de nieuwe positionering van efficient dynamics laat BMW bovendien zien een goed gevoel voor de Zeitgeist te hebben. Met de term dynamics zegt het merk nog steeds over superieure rijeigenschappen te beschikken, maar met de term efficient spelen ze in op de behoefte aan auto’s die minder verbruiken en minder onderhoudsgevoelig zijn. BMW heeft daar op een bepaald moment zijn koers voor moeten veranderen en is uit de Formule 1 gestapt. Deelname aan een verkwistende sport past niet bij efficient dynamics. Dat ze die consequentie hebben aanvaard, vind ik zeer moedig.’

Deze positionering van BMW past bij de zevende eigenschap, ‘marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid’. Net als de achtste, die zegt dat marktleiders hun marktbewerking continu innoveren, is dit een eigenschap die eigenlijk pas het laatste decennium opgeld heeft gedaan. ‘Zou je vijftien jaar geleden hebben gezegd dat je je maatschappelijke verantwoordelijkheid wilde nemen, dan had iedereen je aangekeken: waar heeft hij het over? Dat is de tijdgeest. Het voortdurend vernieuwen en innoveren van de marktbewerking heeft te maken met de opkomst van internet en Big Data. Zij die daar als eerste mee gaan experimenten, zullen uitgroeien tot de winnaars. We hebben jarenlang vastgezeten in een stramien: we maakten een televisie- of radiocommercial en dat is het. Dat is tegenwoordig ondenkbaar en dat heeft een enorme invloed op het gedrag van de marktleiders. De identiteit van de bedrijven wordt steeds belangrijker. The business of business is business, heeft Milton Friedman ooit gezegd. Maar zo zit het leven niet meer in elkaar. Ook medewerkers zijn steeds kritischer op de identiteit van het bedrijf waarvoor zij werken.’

Puppet on a string

De verantwoording die bedrijven nemen moet volgens Van Kralingen meer zijn dan een lippendienst aan de verduurzaming, zeker omdat de technieken waarmee marketeers het koopgedrag van consumenten kunnen beïnvloeden steeds geavanceerder worden. ‘Ambitie heeft een keerzijde, en die keerzijde is hebzucht. Wanneer wij binnen tien of vijftien jaar in staat zijn het consumptiegedrag van mensen daadwerkelijk van buitenaf aan te sturen, kan dat kwalijke gevolgen krijgen. Met behulp van hersenscans weten we nu al wat werkt en wat niet en die ontwikkeling gaat alleen maar verder, zodat consumenten op termijn a puppet on a string kunnen worden. Het bedrijfsleven zou daar tevoren grenzen aan moeten stellen. Maar dat is nog niet het geval. Als ondernemingen over die technieken beschikken en geen verantwoordelijkheid nemen, kunnen ze aansturen op overmatige consumptie. En dat is een serieus probleem. Dan zijn wij als was in de handen van de fabrikanten.’

Het bedrijfsleven zou die marketingtechnieken eigenlijk ten goede moeten gebruiken, zegt Van Kralingen. ‘Je kunt die trukendoos ook gebruiken om mensen van het roken af te houden of om obesitas tegen te gaan. De beloning zou zijn dat consumenten langer leven en langer doorgaan met geld uitgeven. Maar dat vergt wel discipline van het bedrijfsleven.’

Het sociale leiderschap dat ervoor nodig is om deze koers uit te zetten, zou nog wel eens kunnen uitgroeien tot de negende eigenschap van marktleiders, stelt Van Kralingen. ‘Het bedrijfsleven zal steeds meer behoefte krijgen aan mensen die ook oog hebben voor de menselijke maat. We hebben leiders nodig die zowel het economische als het sociale belang begrijpen en een balans kunnen vinden tussen die twee.’

Frontrunners is een ambitieus project geweest, en bepaald niet het enige project waar Van Kralingen zich de laatste jaren aan heeft gewijd. Raakt hij ooit uitgeschreven? ‘Om eerlijk te zijn denk ik dat dit het laatste boek is wat ik schrijf over dit vakgebied. Maar dat betekent niet dat ik stop met schrijven. Ik ben op dit moment aan het nadenken over een nieuw project. Dat is nog in een vroeg stadium, maar ik kan wel een tipje van de sluier oplichten. De werktitel is Als God een vrouw was. Ik ben gefascineerd door de vraag wat er zou veranderen als vrouwen het voor het zeggen zouden hebben op deze wereld. Het antwoord weet ik niet, dat moet ik onderzoeken. Maar ik denk, en ik hoop, dat als de invloed van vrouwen toeneemt, dat we dan niet met z’n allen de afgrond inlopen.’

Het bovenstaande interview van Hans van de Klis met Roland van Kralingen over zijn boek Frontrunners verscheen eerder in het blad ‘Management & Literatuur’, een uitgave van Managementboek.nl