Interim Index 11 laat trendbreuk zien: Stijging aantal interim opdrachten, schaarste wordt voelbaar. Geplaatst 20 juni 2014 door Piet Hein de Sonnaville De markt voor externe managers en professionals trekt aan. Dat blijkt uit de 11e editie van de Interim Index van Schaekel & Partners en Nyenrode Business Universiteit, het langste lopende onderzoek naar de interim markt. Ten opzichte van een jaar geleden zijn er duidelijk trendbreuken te zien. Het aantal interim managers in opdracht stijgt, de verwachtingen over de vraag naar interim management zijn positief, met name waar het gaat om de vraag naar project- en programmamanagers. 54% van de respondenten geeft aan dat de vraag naar deze groep gaat toenemen. In het onderzoek geven 484 interim managers –actief op management- en directieniveau- hun visie op hoe de markt zich in de tweede helft van 2014 ontwikkelt. Zij zijn gemiddeld tien jaar werkzaam als zelfstandig ondernemer. Daarnaast is ook de andere kant van de tafel onderzocht (opdrachtgeverszijde). 212 managers en directeuren is gevraagd naar hun verwachtingen over het aanbod van managementfuncties in de organisatie waarin zij actief zijn. Het onderzoek laat zien dat de markt vooral voor bepaalde type interim- en project-managers flink verbeterd is. “Bedrijven en organisaties leven nog in de veronderstelling dat zij kandidaten voor het uitkiezen hebben. Voor bepaalde functies echter binnen de ‘gewilde’ leeftijd (35-44 jaar) is dat beeld misplaatst en zal de kandidaat ‘verleid’ moeten worden”, aldus Piet Hein de Sonnaville, partner bij Schaekel & Partners. In het onderstaand artikel gaat De Sonnaville dieper in op de resultaten van de 11de Interim Index (luister ook naar BNRadio interview terug via deze link ). Trendbreuken: meer opdrachten, betere toekomstperspectief Het elfde Interim Index onderzoek heeft behalve tot enkele bevestigende ook tot verrassende resultaten geleid. Al ruim 6 jaar voeren wij het onderzoek periodiek uit onder hoogopgeleide interim managers die actief zijn in management- en directieposities. Het resultaat: per onderzoek nieuwe, relevante feiten en daarnaast trends die zich manifesteren. In 2008 is hiervoor de basis gelegd, inmiddels kunnen wij steeds duidelijker trends en ontwikkelingen weergeven in de markt voor tijdelijk management. Dit onderzoek laat een aantal trendbreuken ten opzichte van de eerdere onderzoeken. De overall indices: waar de sectoren in het vorige onderzoek nog geen duidelijke richting toonde, zien wij nu een positief beeld. De indices zijn gestegen, over de gehele linie. Ook het aantal respondenten dat in opdracht is ten tijde van het onderzoek valt in positieve in op. 65% van de responsgroep is aan het werk. Dit is 4% meer dan een jaar geleden. In vergelijking met de vorige onderzoeken is toen het dieptepunt bereikt. Sectoren die opvallen, zijn de zorg en de overheid. Circa 70% van de respondenten uit deze sectoren is in opdracht. Wanneer wij kijken naar leeftijd kent de responsgroep in de leeftijd tussen 35 en 44 jaar de grootste groep die ten tijde van het onderzoek in opdracht is. Markt beter, maar niet voor iedereen Wij zien dat naarmate de leeftijd hoger wordt, het aantal respondenten dat in opdracht is, afneemt. Ook moet vermeld worden dat in de oudere leeftijdscategorieën de groep die in opdracht is, nog steeds groter is dan de groep die dat niet is. Het merendeel van de responsgroep (68%) is actief in een functie op zijn of haar niveau. Naar leeftijd: met name de groep jongeren (35-44 jaar) geeft dit aan, maar liefst 80%. ‘Slechts’ 17% van hen zegt een functie onder niveau in te vullen. Bij respondenten van 45 jaar en ouder ligt dit aantal op het overall gemiddelde van 31% van de respondenten die aangeeft in een functie onder niveau te werken. Vooruitzicht markt positief De volgende trendbreuk zien wij bij de verwachtingen die leven over de ontwikkeling van de vraag naar interim management. Waar de verwachtingen de afgelopen onderzoeken overwegend negatief waren, zien wij nu het tegenovergestelde. 39% van de respondenten verwacht dat de vraag gaat toenemen tegenover 16% die een afname verwacht. De sector Industrie, Diensten & Retail laat hier de meeste respondenten zien met positieve verwachtingen. Leeftijd: de verwachtingen worden stapsgewijs minder positief wanneer de leeftijd van de respondent hoger is. Een specifieke rol die opvalt, is die van project- en programmamanager. De verwachtingen over de vraag naar deze managers laat een positieve trend zien die zich voortzet. Maar liefst 54% van de responsgroep verwacht dat de vraag naar project- en programmamanagers gaat toenemen. Verdere daling tarieven Wij zien een daling van de tarieven, evenals in het vorige onderzoek. Het gemiddelde uurtarief bedraagt nu 121 euro, dit is 4 euro minder dan een jaar geleden. Per sector zijn verschillen te zien. De zorg laat het hoogste gemiddelde uurtarief zien (145 euro) tegenover de sector Utilities, Telecom & OV waar het laagste gemiddelde uurtarief van 105 euro is gemeten. De verwachting van de respondenten is dat de tarieven zich stabiliseren. Bijzonder is ook de tariefontwikkeling in relatie tot leeftijd. Het gemiddelde uurtarief stijgt naarmate de respondent ouder is. Wij zijn benieuwd of en wanneer de tarieven zich meer gaan ontwikkelen richting de levensloop van de werkende mens. Is er nog tijd voor additionele, betaalde activiteiten? Jazeker, bijna de helft van de respondenten heeft naast de interim-opdracht nog andere werkzaamheden. In vergelijking met eerdere onderzoeken zien wij hier een stijgende lijn. Tijdelijk en vaste arbeidsmarkt groeien naar elkaar toe De tijdelijke en vaste arbeidsmarkt groeien naar elkaar toe constateerden wij een jaar geleden. Wij zien deze stelling nu weer bevestigd worden. De gemiddelde opdrachtduur is wederom gestegen. Waar deze in 2010 nog 9,5 maand bedroeg en in juni 213 12,3 maanden, is er nu een gemiddelde opdrachtduur gemeten van 12,5 maanden. Hoe reageren de respondenten wanneer hen een vast dienstverband wordt aanboden? Meer dan de helft geeft aan zelfstandig ondernemer te blijven. Daarnaast zien wij een type respondent dat wij scharen onder de noemer ‘hybride’: respondenten die actief zijn als zelfstandige en al dan niet tegelijkertijd actief zijn in een dienstverband. 15% van de respondenten opteert hiervoor wanneer hen een vast dienstverband wordt aangeboden. Ook geeft het onderzoek informatie over de periode tussen twee opdrachten. Deze periode bedraagt gemiddeld 9 weken. Sectoraal zien wij hier duidelijk verschillen. Waar betreffende periode voor respondenten uit de sector Utilities, Telecom en OV gemiddeld bijna 10 weken bedraagt, is dit voor respondenten uit de zorg circa 8 weken. Het is goed een stijgende lijn te zien waar het gaat om opleiding en bijscholing. Twee derde van de respondenten heeft het afgelopen jaar tijd daaraan besteed, gemiddeld 12 dagen. Wanneer wij kijken naar leeftijd is duidelijk te zien dat naarmate de respondent ouder is deze minder actief is in het volgen van opleidingen. Ook komt naar voren dat respondenten in de leeftijd tussen 45 en 54 jaar de volgende reden het meest aangeven waarom zij worden afgewezen voor een opdracht: de gekozen kandidaat heeft meer actuele kennis en ervaring. Is het een het gevolg van het ander? Een constante factor in de onderzoeken is de tevredenheid van de respondent over het zelfstandig ondernemerschap. Een rapportcijfer van 7,7 wordt gegeven. De jongere respondenten (35-44 jaar) geeft een rapportcijfer 8,1. En dat in een tijd waar verandering aan de orde van de dag is. Is dat misschien een verklaring? Het volledige rapport is de vinden via deze link 11de Interim Index Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags InterimIndex, interimmarkt, marktontwikkeling, onderzoek, trends | Laat een reactie achter
Hoe bepaal ik de ideale flexibele schil voor mijn organisatie? Geplaatst 19 juni 2014 door Peter Bargon Deze vraag wordt mij regelmatig gesteld. De vraag lijkt simpel, maar is niet eenvoudig te beantwoorden. Er bestaat geen standaard om de ideale flexibele schil te bepalen. Het blijft maatwerk. Elke organisatie moet de juiste balans zien te vinden tussen de vaste kern en de flexibele schil. Een ideale situatie zou zijn als uw organisatie in staat is om de vaste kern optimaal te flexibiliseren en de flexibele schil aan zich weet te binden. Wat precies de landelijke omvang is van de flexibele schil kan alleen bij benadering worden gezegd, want op dit moment circuleren er meerdere cijfers. Dit komt vooral omdat er nog geen eenduidige definitie is vastgesteld voor de term flexibele schil. Iedereen die de term gebruikt, kan er dus iets anders mee bedoelen. Ik heb op basis van de gegevens die het CBS verstrekt ook een poging gewaagd. Het CBS onderscheidt bij een flexibele arbeidsrelatie de volgende werknemers: Tijdelijk met uitzicht op vast Werknemers tijdelijk >= 1 jaar Werknemers overig tijdelijk Uitzendkrachten Oproep- of invalkrachten Werknemers vast geen vaste uren Werknemers tijdelijk geen vaste uren Payrolling is niet opgenomen, omdat CBS hiervan geen separate cijfers publiceert. Op basis van deze gegevens zijn onderstaande grafieken tot stand gekomen. Hieruit is voorzichtig te concluderen dat gemiddeld 32,2% van de werkzame beroepsbevolking uit flexibele arbeid bestaat. Hoe een flexibele schil er precies uitziet, verschilt per organisatie. Afbeelding 1: Flexibele arbeid 2014 1e kwartaal Afbeelding 2: Vast versus flex 2014 1e kwartaal Het bepalen van de ideale flexibele schil voor een organisatie is beslist geen sinecure en toch ga ik proberen een aantal stappen te noemen die u zou kunnen doorlopen om een goede balans tussen de vaste kern en flexibele schil voor uw eigen organisatie te bepalen. 1. Definieer wat je onder een flexibele schil verstaat U kunt een tamelijk ruime en eenvoudige definitie voor de flexibele schil hanteren, namelijk alle werkenden zonder een vast dienstverband. Binnen deze groep kunt u verder onderscheid maken in de volgende typen flexibele arbeidskrachten: A. Flexibel personeel Oproepkrachten: personeel met nulurencontracten. Personeel met een tijdelijke arbeidsovereenkomst: Let hierbij op de wijziging van de ketenbepaling die per 1 juli 2015 wordt aangepast. De wijziging houdt in dat een medewerker op grond van de wet eerder recht heeft op een vast dienstverband. Een werkgever kan straks maximaal drie contracten voor bepaalde tijd afsluiten in een periode van twee jaar (nu drie jaar). Als u tussen opvolgende tijdelijke contracten een periode van meer dan zes maanden aanhoudt, ontstaat er geen vast dienstverband. B. Extern personeel Personeel dat in dienst is van een derde partij: het personeel dat bijvoorbeeld via een detacherings- of consultancybureau is geplaatst. Uitzendkrachten: het personeel dat via een uitzendbureau is geplaatst. Payroll personeel: het personeel dat via een payrollbureau is geplaatst. ZZP’ers : zelfstandig werkend personeel met een geldige VAR-wuo/dga die door uw organisatie is ingehuurd. Afbeelding 3: Onderscheid flexibele schil 2. Inventariseer op basis van de definitie in stap 1 de flexibele schil en maak een break-down naar de verschillende typen flexibele arbeidskrachten Maak een overzicht van de huidige flexibele schil met een break-down naar de verschillende typen flexibele arbeidskrachten op persoonsniveau. Het is voor sommige organisaties lastig om een betrouwbaar overzicht samen te stellen. Vaak moeten deze gegevens uit verschillende systemen gehaald en samengevoegd worden. Daarbij ontbreekt ook nog wel eens het onderscheid in typen flexibele arbeidskrachten. Mogelijk dat er in dat geval een ander onderscheid kan worden gehanteerd. Bijvoorbeeld een onderscheid in flexibel personeel en extern personeel, waarbij binnen de laatste groep tarieven < € 40,00 als uitzenden/payroll en tarieven > € 40 als detachering/consultancy aangemerkt kunnen worden. De genoemde tarieven zijn indicatief. 3. Oormerk de flexibele arbeidskrachten Oormerk de flexibele arbeidskrachten als strategische, kwantitatieve of kwalitatieve flexibele arbeidskrachten. Strategische flexibele arbeidskrachten: flexibele arbeidskrachten die toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. Bijvoorbeeld flexibele arbeidskrachten die direct bijdragen aan verbetering van de winstgevendheid van de onderneming of flexibele arbeidskrachten die nieuwe kennis brengen voor de noodzakelijke innovatie van de onderneming. Kwantitatieve flexibele arbeidskrachten: flexibele arbeidskrachten die nodig zijn om op- en af te schalen in piek- en dalperioden of ter vervanging van tijdelijke afwezigheid van personeel door ziekte of vakantie. Kwalitatieve flexibele arbeidskrachten: flexibele arbeidskrachten die nodig zijn vanwege hun specialistische ervaring, kennis en competenties. 4. Onderzoek waar in de organisatie behoefte is aan flexibiliteit Hierbij wordt in kaart gebracht waar in de organisatie precies de behoefte is aan flexibiliteit en welke redenen hieraan ten grondslag liggen. Het is ook van belang om te onderzoeken of deze behoefte in overeenstemming is met de organisatiestrategie. Redenen kunnen zijn specifieke kennis die niet bij de vaste kern aanwezig is, hogere productiviteit ten opzichte van de vaste kern of het snel kunnen op- en afschalen als gevolg van seizoensinvloeden. Dit geeft ook extra inzicht in de noodzaak en afhankelijkheid van de inzet van flexibele arbeidskrachten. 5. Breng de pieken en dalen in kaart Bepaal de pieken en dalen door het jaar heen die worden veroorzaakt door bijvoorbeeld seizoensinvloeden. Dit is van belang om te kunnen bepalen in welke perioden er op- of afgeschaald moet worden. Hiervoor is de inzet van flexibele arbeidskrachten zeer geschikt. 6. Onderzoek de verhoudingen die concurrenten hanteren tussen vast en flexibel Onderzoek de verhoudingen die concurrenten hanteren tussen de vaste kern en de flexibele schil en gebruik dit als benchmark in de analyse. Met name de concurrenten die het beter doen in de markt kunnen daarbij interessant zijn. 7. Analyseer de resultaten van ad 1 t/m 6 Analyseer de resultaten van ad 1 t/m 6 en trek hier conclusies uit. Dit kan uiteenlopen van het duiden van niet noodzakelijk inhuur en strategische inhuur t/m het inzicht van de ideale flexibele schil voor uw eigen organisatie. 8. Vertaal de gewenste flexibiliteit in een optimale inrichting van het personeelsbestand De analyse moet duidelijk maken waar flexibiliteit gewenst is en welke aanpak hiervoor geschikt is. Er moet een duidelijk beeld komen van de ideale toekomstsituatie (per bedrijfsonderdeel), waarbij moet worden bekeken welke rollen en/of functies idealiter op andere wijze ingericht kunnen worden. Zo kan het een keuze zijn om bepaalde expertise alleen naar specifieke behoefte in te huren. Verder is het verstandig om ook te kijken naar mogelijkheden als uitbesteden of het aangaan van samenwerkingsverbanden. Heeft u aanvullingen? Of vragen? Laat het mij dan weten via de reactiemogelijkheid onder dit artikel. U kunt me ook rechtstreeks benaderen via peter.bargon@yacht.nl. Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags flexibel organiseren, Flexibele schil, sourcing | 2s Reacties
Kunnen professionals, de arbeidsmarkt en de overheid wat leren van ‘onze’ voetballers? Geplaatst 18 juni 2014 door Gastblogger Het WK is inmiddels in volle gang. In alles lijkt dit een zeer succesvolle bedrijvigheid met vooral winnaars. De lijst met winnaars is enorm: • de goede voetballers • de goede coaches • de landen die het goed doen • de clubs van goede spelers • de sponsoren • de scheidsrechters • de zaakwaarnemers • de rondvaartboot kapiteins • de grachtenbezoekers • de koning en koningin • de grensrechters • de vlaggen fabrikanten • de zwarthandelaren • de merchandise verkopers • de kranten • de reclamemarkt • de premier • de radio en tv omroepen • de managers • de kabelmaatschappijen • de televisieverkopers • de kroegen en cafés • de supermarkten • de banken • de magazines • de FIFA • het organiserende land • de hotelaccommodaties • de vliegtuigmaatschappijen • de stewardessen • de piloten • de bobo’s • de EHBO-ers • het publiek in stadions, cafés en thuis • de beveiligers • de stadion stewards • de kaartverkopers • de fotografen • de journalisten • de twitteraars • de oud voetballers • de begeleiders • de analisten • de meelopers en na-kletsers • de cameramensen • de ballenjongens • de columnisten • de officials • de wk-poul beheerders • de goede doelen • de Nederlandse overheid • de energie bedrijven • de belastingbetaler • de patriotten en chauvinisten • de ballen leveranciers • de schoenfabrikanten • de jeugd voetballers • de tenue ontwerpers en leveranciers • de grasmatten leveranciers • de terreinknechten • de stadionbouwers • de architecten • de stenensjouwers en stratenmakers • de lijnentrekkers • de toiletjuffrouwen • de opruimers • . . . . ongetwijfeld ben ik een aantal blije winnaars vergeten. Ik weet er zijn mensen die zich helemaal niet als winnaar voelen en eerlijk is eerlijk, er zijn op de wereld zaken en vraagstukken die meer recht en noodzaak hebben op zoveel aandacht. Ik wil het nu ook niet even hebben aan de uitbuiters, slachtoffers e.d. Ja in deze zijn er ook zeker verliezers! Committeren aan een rol, niet aan een baan Wat wel heel bijzonder in deze is dat de belangrijke winnaars in bovengenoemde opsomming niet gebonden zijn aan vaste arbeidsovereenkomsten en dienstverbanden. Zij gaan uit van mogelijkheden, kracht, talenten en vermogens en verbinden zich met behulp van tijdelijke en functionele contracten. Deze winnaars committeren zich aan een rol en verbinden zich aan een collectief waarin geen enkele zekerheid en garantie in is opgenomen. En zij doen dat graag en geheel vrijwillig. De flexibilisering in de arbeidsmarkt zet door. Bij velen, en niet in de laatste plaats de vakbonden, stuit dit nog op verzet. Angst voor onzekerheid, vasthouden aan het vertrouwde en de onwennigheid jezelf in de markt te zetten zijn factoren die in dit verzet een rol spelen. Spiegel De vraag is of de ‘markt’ de geschetste situatie als spiegel wil en kan gebruiken. De wijze waarop ‘onze’ voetballers uitgaan van de eigen kracht om ‘winnaar’ te worden, vraagt om flexibiliteit en bereidheid risico’s te nemen. Een spiegel waarin iemand zich niet laat leiden door de lijst van zekerheden, maar uitgaat van het beeld van zijn talenten en mogelijkheden en zich daarmee in de markt zet. Hierbij hoort de vraag bij of het binnen alle huidige regels en systemen al voldoende mogelijk is om verdergaande flexibilisering een effectieve invulling te geven. Er zijn nog mogelijk nog teveel beperkingen, binnen belastingsystemen en wetgeving die de mogelijkheden in de markt in de weg staan. Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags flexibiliteit | 1 Reactie
Stilte voor de storm. Bryan Pena over aanstaande revolutie rond het inhuren van flexibele arbeid. Geplaatst 17 juni 2014 door Hugo-Jan Ruts Het denken over hoe om te gaan met al dat personeel dat niet bij je op de payroll staat, ontwikkelt zich internationaal hard. De operationele focus verschuift naar een meer strategische aanpak. Flex is niet meer sec een kostenpost waar door hard ingrijpen fors op bespaard kan worden, maar flex wordt meer en meer een strategisch concurrentievoordeel. Deze ontwikkeling betekent veel voor wie binnen organisaties actief bezig is met het organiseren van de inhuur van flex, en dit zal een aardverschuiving betekenen voor alle leveranciers. Althans, dat stelt Bryan Peña, vice-president van het leidende Amerikaanse onderzoeks- en adviesinstituut Staffing Industry Analist. What’s next in Flex? In een webinar van een paar weken geleden sprak Peña al over hoe hij de markt ziet veranderen. Hij liet in dat webinar ook uitgebreid Southwest Airlines aan het woord komen, een veel gebruikte casus als het gaat om een succesvolle flexibele organisatie, met een zeer uitgesproken cultuur. En een organisatie die veel personeel inhuurt. Peña volgt de ontwikkelingen rond het organiseren van flex al jaren, met een focus op de VS. Het managen van de inhuur van wat ze in Amerika de ‘Contingent Workforce’ noemen (=de verzamelnaam voor alles wat flex is, van een tijdelijk contract tot uitzendkrachten en inhuur zelfstandige professionals) heeft in de VS de laatst 10 jaar een forse vlucht genomen. De groei van het aantal mensen in de vorm van een flexcontract, de fiscale regelgeving, de schaalgrootte van bedrijven plus de wat meer topdown managementcultuur in de VS, zorgt er in de VS voor dat de manier waarop inhuur georganiseerd is, hard is veranderd. Volgens Peña gaan we nu richting een nieuwe fase. Een ontwikkeling die ook voor alle leveranciers van flexibele arbeid veel zal betekenen. De afgelopen jaren lag de focus veel op ‘grip op inhuur’. Aanvankelijk door te snijden in het aantal leveranciers en daarna met het inzetten van MSP-programma’s. In de VS loopt nu al het grootste deel van alle inhuur via een MSP. Met het creëren van overzicht op de totale flexibele schil zijn organisaties in staat strategischer om te gaan met deze groep binnen organisaties. In eerste instantie nog in termen van beheer en optimalisatie. Voor Peña komt nu de fase waarin organisaties onderkennen of kunnen onderkennen dat de juiste kwalitatieve en flexibele ‘contingent workforce’ ook een strategische concurrentievoordeel is. Een ontwikkeling die gelijk oploopt met de hele professionalisering van het vak van de contingent workforce professionals: de mensen die het inhuren van flexibiliteit organiseren. En het inzicht dat niet HR of inkoop de ‘baas’ zijn van inhuur flex, maar managers. Peña voegt deze nieuwe fase toe dit veel gebruikte schema: Onderdeel van de latere fases aan de linkerkant van het schema is ook om leveranciers veel meer te zien als strategisch samenwerkingspartners. Flex als strategisch concurrentievoordeel Southwest Airlines is in dat kader een mooi voorbeeld. Southwest is al jaren een veel gebruikte casus van een succesvolle organisatie die een traditionele branche aardig op zijn kop zet. Door veel flexibel te zijn én door een zeer uitgesproken eigen cultuur. Dat cultuuraspect speelt een alles overheersende rol bij elk besluit dat Southwest neemt over recruitment. En dan is het voor Southwest niet meer dan logisch om dat uitgangspunt ook door te trekken richting inhuur en inzet van iedereen met een flex-contract. Flex wordt niet sec als een kostenpost gezien waar je grip op moet hebben, maar als een strategisch concurrentievoordeel. Southwest heeft speciaal programma voor de 7.000 mensen in de flexschil. Dat programma – waarin zowel leveranciers management, selectie, onboarding maar ook opleiding en ontwikkeling zit- wordt gerund door een eigen team, met een HR achtergrond. Samenwerken Peña spreekt volgende week op een seminar van Netive uitgebreid over deze ontwikkelingen en wat ze betekenen voor de inhuur-professionals binnen organisaties en voor leveranciers. Vast niet geheel toevallig is Margaret Hefferman ook een van de sprekers op dat seminar. Hefferman is een eigenzinnige ondernemer en auteur van een reeks boeken over leiderschap en innovatie. Haar laatste boek “A Bigger Prize: Why Competition isn’t Everything and How We Do Better” gaat over de kracht van samenwerken en het geheim van teams. Gezien het groeiend aantal hybride teams binnen organisaties, met een mix van mensen in vast dienst en met flex-contracten, geen onbelangrijk thema. En in het kader van de noodzakelijke samenwerking tussen organisaties en haar leveranciers (zie Peña) al helemaal relevant. UPDATE Een storify verslag van het seminar, met verwijzing naar artikelen en presentaties van de keynotesprekers van het Netive seminar waar Bryan Pena onlangs sprak is via deze link te vinden: https://www.zipconomy.nl/2014/06/aardverschuivingen-in-de-flexwereld-storify-verslag-van-seminar/ Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags arbeidsmarkt, Flexibele schil, flexibiliteit, internationaal, marktontwikkeling, onboarding | 1 Reactie
Organisatievernieuwing en het leren van misbaksels Geplaatst 12 juni 2014 door Richard Van der Lee Zijn organisaties maakbaar? Het antwoord is ja, alleen is het altijd de vraag wat de kwaliteit is van het eindresultaat. Neem nu als vergelijkingsmateriaal brood. Brood is er in vele soorten, maten, smaken en vormen. Los van ieders voorkeur is het ook helder dat klanten over het algemeen niet zitten te wachten op een klef smakeloos misbaksel met een oude muffe smaak waar geen lucht meer inzit. Nee, de voorkeur zal in veel gevallen uitgaan naar goed uitziend brood, waarbij gebruik is gemaakt van een mix kwalitatief goede ingrediënten die elkaar versterken qua smaak en textuur. Dit vraagt naast de ingrediënten ook om randvoorwaarden, zoals de bakker die vakmanschap hoog in het vaandel heeft staan en beschikt over de juiste medewerkers en goede apparatuur om het brood te bakken. Uiteindelijk zal dit samenspel leiden tot een smakelijk topproduct dat de klant kan bekoren. Zoete broodjes bakken als kunstvorm Toch boeiend wanneer je dit doortrekt naar organisatieland. Veel middelgrote en grote organisaties zijn steeds vaker vergelijkbaar met een oud klef smakeloos en niet onderscheidend brood. ‘Luchtigheid’ is hier bijvoorbeeld niet waar te nemen, wat wordt veroorzaakt door de grote hoeveelheid aan stafafdelingen en managementlagen die geen waarde toevoegen aan het eindproduct. Sterker nog, de waarde neemt hierdoor vaak af omdat dit veelal ook de verantwoordelijken zijn voor het volproppen van de organisatie met allerhande processen, procedures en controles en het in stand houden van een cultuur van command & control. Schone schijn of om in de stijl van deze blog te blijven ‘Zoete broodjes bakken’ is in deze omgeving tot kunst verheven. Het gevolg is dat de belangrijkste basis ingrediënten binnen organisaties, namelijk de medewerkers met hun talenten, vrijwel geen ruimte krijgen om een essentiële bijdrage te leveren aan de creatie van een topproduct voor de klant. Daarnaast worden meer dan geregeld dezelfde ‘ingrediënten’ geselecteerd, dat wil zeggen medewerkers die vooral goed passen binnen de comfortzone van de leidinggevende. Dit heeft tot gevolg dat organisaties inflexibel worden qua mindset met kolonies aan klonen tot gevolg, wat vooral zichtbaar is bij het vertrek van de betreffende leidinggevenden. Door dit alles is de krachte van diversiteit en innovatie als onderscheidende factor ver te zoeken. De aansluiting op de buitenwereld ontbreekt Het ontstaan van de genoemde oude muffe smaak heeft in deze voornamelijk te maken met de wijze waarop organisaties zijn ingericht en worden aangestuurd, in relatie tot structuur en cultuur. Oorzaak hiervoor is vaak de organisatietop, die is blijven hangen in successen en denkpatronen uit het verleden en aansluiting mist bij wat er in de buitenwereld gebeurt. In de kortzichtigheid van vandaag de dag denken de meeste besluitvormers hier echter anders over met gedachten als; “De buitenwereld verandert niet zo snel als iedereen zegt dus waarom zouden wij onze structuur veranderen” “We doen toch aan Het Nieuwe werken” “Goede werknemers blijven toch wel bij ons, zeker gezien de voortdurende onzekere economische situatie” “De klant zal niet zo snel weggaan want daar was in het verleden ook geen sprake van en toen deden wij het ook goed” “Op het gebied van leiderschap hoeven wij niet veel aan te passen want ons gedrag wordt toch wel geaccepteerd, ook door de nieuwe generaties!” Het resultaat van dit alles is een eindproduct dat klanten op een gegeven moment niet meer kan boeien, waarbij door de verregaande bureaucratische verstikking in de vorm van een slechte klachtenafhandeling of aftersales ook nog eens wordt gezorgd voor een nare nasmaak. Gevolg van deze kortzichtigheid: een aankomende leegloop door vertrekkende medewerkers en weglopende klanten omdat onder andere technologische ontwikkelingen en (sociaal) innoverende en flexibele kleinere concurrenten vanuit vloeibare organisatievormen zorgen voor meer en betere keuzemogelijkheden. Leren van fouten Het wordt dus tijd dat de ‘traditionals’, nu het nog mogelijk is, gaan zorgen voor het geven van lucht aan de diversiteit van talent en de creativiteit die aanwezig is, wat start met het afbreken van achterhaalde hiërarchische organisatiestructuren. Deze verandering zal bijdragen aan een verbetering van engagement, waardoor ook ruimte ontstaat voor persoonlijk en niet functiegebonden leiderschap. Daarnaast is het van belang dat afdelingen en mensen die geen waarde toevoegen aan het eindproduct en enkel het eigen belang beschermen worden verwijderd en controles worden ingeperkt. Het laatste met de gedachte dat controles slechts te zien zijn als leermoment in het ontwikkelproces en niet als doel op zich met het bijbehorende neveneffect dat een afrekencultuur in stand wordt gehouden. Deze beweging wil overigens niet zeggen dat mensen elkaar niet op verantwoordelijkheden en geleverde inspanningen mogen aanspreken. Integendeel! Communiceren op basis van tweerichtingsverkeer, uitgaande van de menselijke maat, is namelijk van essentieel belang voor de kwaliteit van het eindproduct dat aan de klant wordt geleverd. En waar het dan uiteindelijk om gaat: Het continue verrassen van de klant door het leveren van hoge kwaliteit en innovatieve diensten en producten! Het gaat om de klant En dan nog even terugkomend op de vergelijking met brood. Brood bakken van topkwaliteit vraagt om vakmanschap maar ook om geduld. Het is een continu leerproces waarin geregeld ook misbaksels worden gefabriceerd. Waar het uiteindelijk allemaal om draait is het nemen van tijd, passie tonen voor het vak, de durf om eens iets anders te doen, te leren van fouten en het op het juiste moment, op de juiste plaats, inzetten van de juiste mensen met talenten en faciliteiten. En dit heeft het volgende eindresultaat als het bestaansrecht van organisaties tot gevolg: Tevreden klanten die nu en in de toekomst terug blijven komen omdat zij dit willen en niet moeten! Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags flexibel organiseren, organisatie ontwikkeling | 2s Reacties
Meld je nu aan voor de ZiPconomy Scriptieprijs 2014! Geplaatst 11 juni 2014 door ZiPredactie ZiPconomy reikt dit jaar voor de derde keer de scriptieprijs uit voor de beste masterscriptie over de flexibilisering van de arbeidsmarkt en economie. Om in aanmerking te komen voor deze prijs kun je je vanaf nu hier aanmelden! De finaleronde van de ZiPconomy scriptieprijs vindt plaats tijdens het seminar Anders Werken, Anders Organiseren op 13 november 2014 bij de SER in Den Haag. Drie jaar geleden heeft ZiPconomy de Scriptieprijs voor de beste masterscriptie gelanceerd om jongeren meer te betrekken bij de ontwikkelingen die zo bepalend zullen zijn voor hun eigen toekomst en om het onderzoek naar de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt, bij organisaties en onder zelfstandige interim professionals te bevorderen. Marien Kwant (partner van hoofdsponsor Aim4) kijkt als voorzitter van de jury al uit naar de onderzoeken: “Vorig jaar zaten er een aantal pareltjes tussen de inzendingen. Dat maakt het jaarlijks een feest om de onderzoeken en de visie van deze nieuwe generatie te mogen lezen. Er verandert zoveel binnen organisaties en op de arbeidsmarkt dat wij het belangrijk vinden dat er goed onderzoek naar gedaan wordt. Vandaar dat wij graag als hoofdsponsor bij deze scriptieprijs betrokken zijn.” Aanmelden tot 1 september Je hebt tot 1 september de tijd om je via deze site aan te melden. Uiterlijk 10 september moet je dan je (met een voldoende beoordeelde) masterscriptie hebben ingeleverd bij ZiPconomy. Halverwege oktober bepaalt de deskundige jury welke drie studenten kans maken op de scriptieprijs en zij worden uitgenodigd om hun scriptie te pitchen tijdens de feestelijke bijeenkomst op 13 november 2014. De scriptie dient te gaan over een van de thema’s van ZiPconomy: flexibilisering van arbeid, organisaties en de veranderende arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld onderzoek naar nieuwe organisatie- of werkvormen, over flexwerkers, ZZP’ers, beleidsvorming en wetgeving op dit terrein, de uitzend- of bemiddelingssector, de rol van internet en social media hierbij, etc. De beste scriptie wordt beloond met een bedrag van €2.500,-. De jury van de ZiPconomy Scriptieprijs wordt gevormd door Marien Kwant (partner bij AIM4), Roos Wouters (voorzitter Het Nieuwe Werken Werkt) en Ronald Dekker (arbeidseconoom Univ Tilburg). De feestelijke prijsuitreiking voor vindt plaats tijdens het ZiPconomy seminar Anders Werken, Anders Organiseren (met keynotes van o.a. Farid Tabarki en Prof. Aukje Nauta) bij de SER in Den Haag op 13 november 2014. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Events, Scriptieprijs 2014 | Laat een reactie achter
