ABN AMRO gooit roer inhuur externen om. Geplaatst 29 oktober 2013 door ZiPredactie Gerrit Zalm kondigde het tijdens een congres over interim management in januari 2011 al aan: de ABN AMRO gaat anders om met het inhuren van externen. Minder generieke interim managers. Meer tijdelijke, gespecialiseerde experts voor specifieke projecten. En of ze van een gerenommeerd bureau komen, dat is voor Zalm niet van belang. “Het is hooguit een indicatie van kwaliteit. Het gaat om de vent en niet om de tent.” Een ander type interimmers, anders kijken naar reputaties, naar kwaliteit; dat vraagt ook een andere kijk op het inhuren van die interim professionals. En om aan een andere manier van het organiseren van die inhuur. Dat is precies wat er bij ABN AMRO is gebeurd. Achter de schermen is er twee jaar hard gewerkt aan een nieuwe visie en een nieuw inhuurmodel: External Staffing 3.0. Tijd voor een gesprek met Marc Henselmans, manager External Staffing bij ABN AMRO en Robert Heier, programmamanager. Over die nieuwe visie. En over hoe je een grote organisatie meekrijgt in zo’n majeur HR project. Onvrede Heier, van het bureau Sinuo, werd in november 2011 gevraagd om als extern programmamanager dit traject te begeleiden. Als apart project naast de staande organisatie, want de winkel moest tijdens de verbouwing wel open blijven. Voor Heier, die eerder complexe HR projecten leidde bij organisaties als Fortis, Aegon en DSM, was de eerste stap ‘langzij komen’ zoals hij dat zelf omschrijft. Wat zijn de heersende opinies, hoe lopen inhuurprocessen nu? Waar liggen aanwezige puzzelstukken om te komen tot een nieuwe aanpak op inhuur? “Veel luisteren dus. Visie, meningen, opvattingen genoeg. Ook beelden waar het met inhuur naar toe moest. Mijn rol was vooral die beelden te concretiseren. Smart te maken en consequent, stap voor stap vertalen. Okee, als je A wilt, dan betekent dat B.” Startpunt voor de verandering rond het inhuren van externen was de toenemende vraag naar specialisten vanuit ‘de lijn. De leveranciers van externen kwamen volgens de inhurende managers – de interne klanten van de afdeling External Staffing – te vaak met te algemene kandidaten. Ze misten kwaliteit en de spoeling aan de benodigde topspecialisten was te dun. Heier: “Daarbij kwamen we ook te weinig in contact met de snel groeiende markt van zzp’ers. En juist daar zit een deel van de specialisten die we nodig hebben.” Henselmans vult aan: “We wilden ook weer meer rechtstreeks contact hebben met kandidaten. Actief zoeken naar en vinden van het juiste talent. Zowel nu als in een toekomstige krappe arbeidsmarkt. Onze afdeling recruitment gelooft in de kracht van ‘referrals’. Dan is het logisch dat je dat ook bij inhuur doet. Het nieuwe inhuurproces moest daar meer ruimte voor geven. Het betekende overigens ook een flinke omslag voor de afdeling External Staffing die tot dan toe toch primair een meer administratieve, procesrol had.” Visie in ontwikkeling Aanleiding genoeg dus voor een andere inhuurstrategie, en operatie. In die volgorde. “We besloten langs twee pilaren het inhuurproces te ontwikkelen. Een keuze gebaseerd op de wensen van onze interne klanten en trends in de arbeidsmarkt”, aldus Marc Henselmans. “De eerste pilaar is het uitkiezen van specifieke leveranciers per functiegebied. Daarmee sluiten we aan bij het doelgroep-denken dat bij onze recruitmentafdeling al veel verder ontwikkeld was. De tweede pilaar is het opzetten van een infrastructuur om rechtstreeks zaken te doen met Zzp’ers. Een marktplaats met opdrachten en het ontwikkelen van een zzp-community.” Via een zogenaamd target operating model vertaalde het projectteam deze strategie naar operationele doelstellingen en eisen aan leveranciers. Het lijkt een tamelijk eenvoudig stappenplan. De werkelijkheid is complexer. Heier: “Natuurlijk loopt zo’n project nooit in een rechte lijn. Gedurende de rit ontstaan nieuwe inzichten, worden nieuwe prioriteiten gesteld. Een project gaat soms wat meer naar rechts, dan naar links. Daar moet je je ook niet door laten afleiden. Als je maar zorgt dat het uiteindelijke doel helder blijft. En dat er ritme in het project komt. Dan hou je tempo.” Eisen aan leveranciers Robert Heier: “Vergis je niet. De hele markt van het inhuren van externen is zo dynamisch, er gebeurt zo veel. Ook leveranciers zijn lang niet altijd in staat die dynamiek bij te houden en met kant en klare oplossingen te komen. Maar goed, dat is ook niet zo erg. We wilden als bank immers zelf voorop lopen!” Zo wilde ABN AMRO graag één integrale oplossing hebben waarin zowel een VMS zit (beheersysteem inkoop), als een marktplaats plus de mogelijkheid om een (online) community voor Zzp’ers in te richten. Uit de informatieronde langs mogelijke leveranciers bleek die combinatie (nog?) niet voorhanden in de markt. “We hebben toen de keuze gemaakt om een knip te maken. De VMS en brokerfunctie hebben we ingekocht. De tooling voor de community hebben we met de leveranciers ontwikkeld.” De ABN AMRO kwam uit op een combinatie van Nétive en Yacht Externen Management (YEM). Met deze partijen is de visie rond het inhuren van externen naar tevredenheid vorm en inhoud gegeven. Scherpte in wensen en eisen systeem Cruciaal is volgens Heier dat er veel tijd en energie is gestoken in het RFI en RFP traject, de fases waarin leveranciers benaderd zijn voor informatie en daarna op een aanbod. “Met het opstellen van de ‘requirements’ maak je expliciet wat je van je leveranciers verwacht. Daar maak je je wensen heel concreet. Dat is belangrijk richting de leveranciers. Maar minstens zo belangrijk is het om zo intern helderheid te krijgen. Je ziet in deze fase bij organisaties soms een competentiestrijd ontstaan tussen External Staffing en de afdeling inkoop. Dat was bij ons geenszins het geval. In de driehoek External Staffing, inkoop en recruitment hebben we optimaal samengewerkt en gebruik gemaakt van elkaars specifieke kennis en ervaring.” Vinden, volgen, verbinden Marc Henselmans: “Met de nieuwe manier van werken én de nieuwe tooling zetten we in op het ‘vinden, volgen en verbinden’ van externen. Zo gaan we de kwaliteiten van die externen die bij ons een opdracht hebben gedaan vast leggen. In ons eigen systeem. We kunnen zo die kandidaten zelf benaderen wanneer daar behoefte aan is. Dan zijn wij in de lead. Er is ook een eerste stap gezet om communities van interim professionals op te zetten. Zowel online als offline. Op die manier kunnen we interim professionals betrokken houden bij ontwikkelingen binnen de bank, ook als ze geen opdracht bij ons doen.” De marktplaats met opdrachten die is ontwikkeld voor de zzp’ers is vooralsnog alleen toegankelijk voor de leden uit de zzp community. Een bewuste keuze. Henselmans licht toe: “We gaan eerst een betere band opbouwen met een groep goed functionerende interimmers die bij ons opdrachten doet of gedaan heeft. We vullen onze database met warme contacten en bouwen daarmee de community op. Die community en hun contacten is samen met het kanaal van gespecialiseerde leveranciers op dit moment voldoende”. Op de ‘Werkenbij’-site van de ABN AMRO is wel een aparte rubriek ingericht voor interimmers om in contact te komen met interim professionals die nog niet bekend zijn bij de bank. Sleutelfactoren Het fundament van External Staffing 3.0 bij ABN AMRO is gelegd. Robert Heier praat nog in de ‘wij-vorm’, ondertussen is hij al gestart met een nieuw HR project. Hij blikt nog even terug op de sleutelfactoren van zijn project bij External Staffing. “Om te beginnen was het belangrijk dat er een notie binnen de organisatie was dat je inhuur er niet even bij doet. Als flexibele organisatie is het goed inregelen van je inhuur van externen cruciaal. Het is dus zaak te blijven luisteren naar wat de lijn wil en gedurende het ontwikkeltraject in contact te blijven over hoe we onze dienstverlening gingen verbeteren. Daarnaast lag de sleutel van het succes van dit traject ook zeker in de samenwerking tussen verschillende afdelingen: Recruitment, Procurement en External Staffing. Je hebt hun betrokkenheid én kennis hard nodig.” Marc Henselmans vertelt meer over deze casus tijdens het ZiPconomy seminar ‘Anders Werken, Anders Organiseren: Flexibiliteit, Lenigheid & Leiderschap’ van 21 november. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags arbeidsmarkt, inhuur, inhuurcase, interim management, Sinuo | Laat een reactie achter
Het enige dat er echt toe doet Geplaatst 28 oktober 2013 door Wouter ter Reehorst Sommige mensen kijken terug op hun leven en zeggen dat ze weinig of niets zouden veranderen wanneer ze alles over mogen doen. Betekent dit dat er dan toch een formule is voor een leven dat als goed en plezierig wordt ervaren? Een speciale mix van liefde, werk, gewoonten of instellingen die de meeste kans biedt op een gelukkig leven? De ‘Grant Study’ Onderzoekers aan Harvard hebben 72 jaar gezocht naar het antwoord. Tot deze onderzoekers behoort Dr. George Vaillant. Vanaf zijn aantreden aan de Harvard Medical School in 1967 heeft hij zich zijn hele carrière bezig gehouden met deze uitgebreide studie die bekend staat onder de ‘Grant Study’ en werd genoemd naar de sponsor W.T. Grant, een warenhuistycoon uit die tijd. De onderwerpen van deze studie waren nooit representatief voor de samenleving – alle 268 mannen zijn jong en afkomstig uit vaak zeer welgestelde gezinnen. Toch geven de bevindingen van George Vaillant een diepgaand inzicht en kunnen ze universeel worden toegepast. Ook belichten ze die ene factor die het meest bepalend is voor een positieve terugblik op latere leeftijd. Vanaf het begin was deze Grant Study zeer uitgebreid van opzet. De onderzoekers stelden een zwaar team samen van artsen, fysiologen, psychologen, psychiaters, sociaal werkers en antropologen. De deelnemers werden vanuit elk gezichtspunt gemonitord, geïnterviewd en bestudeerd. Dat ging van eet- en drinkgewoonten, lichamelijke oefeningen, mentale en fysieke gezondheid en carrière-switches tot aan financieel succes en tegenslagen. Veel van de ‘onderwerpen’ van deze studie werden zeer succesvol in hun leven. Sommigen werden captains of industry en er zat zelfs een succesvol schrijver tussen. Vier deelnemers dongen mee naar een plaats in de Senaat en één – John F. Kennedy – werd president. Niet iedereen had succes en de meeste deelnemers blijven anoniem. Adaptation to Life In zijn boek Adaptation to Life beschrijft George Vaillant dat het leven van deze kleine groep mannen voor hem een persoonlijke en professionele obsessie was. Hij gebruikt daarvoor de woorden ‘hun levens waren te menselijk voor de wetenschap, te mooi voor grote aantallen, te triest voor diagnoses en te onsterfelijk voor vakbladen’. De meer dan 70 jaar aan gegevens en documentatie stelde hem in staat een aantal algemene conclusies te trekken. Hij trof zeven belangrijke factoren aan die een gezond ouder worden voorspellen, zowel fysiek als psychologisch: opleiding, stabiel huwelijk, gezond gewicht, enige lichamelijke oefening, niet roken, geen alcoholmisbruik en ‘hanteren van een volwassen aanpassingsvermogen’. Hij is van mening dat sociale vaardigheden en relativeringsvermogen essentieel zijn voor een gevoel van algehele tevredenheid. Zijn meest belangrijke conclusie onthulde George Vaillant in 2008, toen hem tijdens een interview werd gevraagd wat hijzelf heeft geleerd van de mannen die het onderwerp waren van de Grant Study. Zijn antwoord luidde: ‘Het enige dat er echt toe doet in je leven zijn je relaties met andere mensen.’ De Grant Study bevestigt wat wijze mensen al wisten. Dat het bij een succesvol leven niet draait om het jagen naar meer of het hebben van meer. Het gaat ook niet om lage cholesterolwaarden, intellectuele hoogstandjes of een flitsende carrière naar de top van de voedselketen. Menselijke relaties als belangrijkste factor Het draait om menselijke relaties met ouders, broers en zussen, echtgenoten, kinderen, vrienden, buren, mentors of coaches en klanten of opdrachtgevers. Zonder hen zou het leven snel zijn aantrekkingskracht verliezen, ongeacht de materiële welvaart die we bereiken. Kijk eens terug op je eigen leven. Je zult ongetwijfeld merken dat de belangrijke momenten zich afspeelden rond geboorten, overlijden, huwelijken en speciale gebeurtenissen. Je meest diepzinnige momenten? Die waren toen je anderen raakte met wat je zei of deed. Of toen anderen jouw raakten. In tijden van tegenslag – echtscheiding, verlies van baan, ziekte of overlijden – draait het niet om voorschriften, procedures, formules of adviezen. Het gaat hier om de helende aanwezigheid van een ander mens. Wanneer we dit vergeten, dan dempen we de bron van onze eigen ontwikkeling. In een betekenisvol leven draait het om de zorg voor degenen waar je van houdt, waarbij je laat weten wat je voor hen voelt. Gelukkig hebben we elke dag ontelbare mogelijkheden om iets van onszelf te geven – door een weloverwogen daad, een woord van waardering of een gevoel van begrip over te brengen. Meer ‘wij’ dan ‘ik’ George Vaillant was heel duidelijk: ‘Het leven is niet gemakkelijk. Iedereen wordt op een bepaald moment geconfronteerd met ingrijpende dingen. Je moet proberen je gevoel voor humor te bewaren, iets van jezelf aan anderen door te geven, vrienden te worden met mensen die jonger zijn dan jijzelf, nieuwe dingen blijven leren, genieten van elkaar en plezier hebben.’ En hij vatte het treffend samen met: ‘bij echt succes draait het meer om wij dan om ik.’ Hiermee benadrukt George Vaillant het belang van communicatie in je contact met anderen. Waarbij je zelf mag kiezen hoe intensief en persoonlijk je die communicatie of dat contact maakt. Zeker in een zakelijke omgeving is het goed je constant bewust te zijn van de onderliggende motieven en emoties die in je communicatie een rol spelen. Belangrijk blijft dat je je realiseert dat het om ‘wij’ draait, dat het gaat om de ander te helpen en daar zelf ook niet slechter van te worden – als persoon en in financieel opzicht. Wat doe jij als iemand – een bekende of iemand die je nog niet kent – je de volgende keer de weg vraagt omdat zijn persoonlijke TomTom moeite heeft met het berekenen van de juiste route? Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags onderzoek, persoonlijke ontwikkeling | 1 Reactie
Is dit de nieuwe economie? De kracht van het collectief… Geplaatst 25 oktober 2013 door PZO Onlangs was ik op uitnodiging van de Rabobank mee op een handelsmissie naar Mondragon. Mondragon is een plaats in Spaans Baskenland welke grotendeels economisch gedraaid wordt door coöperaties. Erg interessant om met eigen ogen te kunnen zien hoe dit principe precies werkt. Medewerkers bij een coöperatie kunnen, na een jaar aspirant-medewerker te zijn geweest, lid worden van de coöperatie. Effectief betekent dit dat de medewerker zich inkoopt bij de coöperatie voor een bedrag van € 15.000, al dan niet voorzien van een lening. De medewerkers worden zodoende mede-eigenaar en dit geldt voor alle lagen in de bedrijfsvoering. Op de jaarlijkse vergadering van de coöperatie worden belangrijke beslissingen genomen. Onder het motto ‘one (wo)man one vote’. Tintelend van opwinding werd onze kleine delegatie rondgeleid langs de verschillende coöperaties. Variërend van universiteit, witgoed producent, auto onderdelen producent en banken. Met eigen ogen wilden wij aanschouwen hoe zaken doen ook kan. Medewerkers worden namelijk niet ontslagen maar bij een afnemende of aantrekkende markt verplaatst van de ene coöperatie naar de andere.[1] Het verregaande vangnet voor ziekte, zorg en pensioenregelingen spreekt tot de verbeelding. Mondragon wordt gezien als voorbeeld bij uitstek van deze ondernemingsvorm. Een vorm die ook voor zzp’ers zeer effectief kan werken. Krachten bundelen en samenwerken om gezamenlijk synergie te creëren. Zoals gezegd was ik razend benieuwd wat ons te wachten stond. Het warme enthousiasme en de trots van Michael, die ons rondleidde, viel direct op. Hij wilde graag delen en laten zien hoe zaken doen anders kan. Tegelijkertijd vielen de jaren ‘60 gebouwen en de inrichting van de diverse gebouwen op. Was dit nu ‘state of the art’ of was dit een moderne vorm van communistisch benaderen? Geweldig om te ervaren was de eensgezindheid waarmee medewerkers van directeur tot productie naast elkaar aan het werk waren. Dat heeft indruk gemaakt. Tegelijkertijd viel mij echter ook de wat saaie bouw vorm en uitdrukkingsloosheid van mensen in Mondragon op. Niemand leek zich echt druk te maken om goed verzorgd het publieke leven te betreden. Op zich ook niet heel erg opmerkelijk, immers gaat het in Mondragon niet om het optimaliseren van het individu maar om de kracht van het samenwerken. In ogenschouw nemend dat het verschil in salaris bij een CEO functie maximaal 6 x het basis inkomen is, kiest men bewust om talenten mogelijk aan meer commerciële organisaties te verliezen. Terugreizend zat ik na te praten met mijn mededelegatie genoten. We kwamen tot de conclusie dat we geleerd hebben dat we in Nederland wel eens te veel gericht zijn op de kracht en het succes van het individu. Terwijl de kracht van de samenwerking de gehele economie verder zou kunnen ondersteunen. Verbinding Terugkoppelend naar onze eigen situatie zie ik al veel langer dat zzp’ers hun krachten bundelen en in coöperatie sfeer samenwerken. Het grote verschil ten opzichte van Mondragon is dat wij coöperaties van experts starten. Ieder lid van de coöperatie excelleert in zijn of haar vakgebied en zet deze expertise in voor het collectief. Afgelopen maand heeft PZO een nieuwe lidorganisatie verwelkomt. Een coöperatie van zelfstandige bewuste adviseurs die samenwerken in multidisciplinaire teams. Entorno heeft het samenwerkingsmodel verder uitgebouwd, met als doelstelling eindoplossingen te creëren voor de leefomgeving. José Perez, Voorzitter van Entorno: “Ondernemerscoöperatie Entorno is de eerste coöperatie in Nederland die specialisten op het gebied van de fysieke leefomgeving bijeen brengt. Het doel is om door samenwerking de opdrachtgever beter te kunnen ontzorgen met een completer adviesproduct. Daarnaast biedt Entorno ontwikkelingsmogelijkheden op persoonlijke en zakelijk vlak aan de leden”. Ik geloof in deze kracht van het collectief. Specialisme en vakmanschap bij elkaar brengen om het collectief sterker te maken. Opereren op eenzame hoogte is slechts weinigen duurzaam gegeven. Zelfstandig ondernemen staat of valt bij het zoeken van de verbinding met anderen, door te netwerken en door informeel of structureel samen te werken. Esther Raats-Coster Voorzitter PZO Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags organisatie ontwikkeling, rechtsvormen, samenwerking | Laat een reactie achter
#HRTechEurope: Dan Pink over… verkopen Geplaatst 25 oktober 2013 door Bas van de Haterd Daniel Pink is een van de grote denkers in mijn optiek op het gebied van HR. Eerder schreef ik hier al over zijn boek Drive, wat een absolute aanrader is. Op de conferentie sprak hij vandaag over ‘to sell is human’. Volgens hem is iedereen een verkoper. In de wereld is ongeveer 1 op de 9 mensen officieel in sales. Maar die andere 8 dan? Die niet officieel in sales zitten? Verkopen die niet? (meer…) Geplaatst in Toekomst visie | Laat een reactie achter
#HRTechEurope totaalbeeld van de conferentie Geplaatst 25 oktober 2013 door Bas van de Haterd Vanaf HR Tech Europe nu de wrap up. Wat zijn de lessen die, het panel, heeft geleerd deze twee dagen. Wat is de toekomst? Van integrated talent management naar layered management. Lagen over de verschillende applicaties heen, met name op het gebied van analytics. Een echt best of breed systeem dus met daaroverheen een andere applicatie die op basis van de data in alle applicaties gedegen inzichten kan verzorgen. (meer…) Geplaatst in Toekomst visie | 1 Reactie
In gesprek met Kevin Wheeler. De wereldwijde queeste naar de geheime ‘vast/flex’ formule. Geplaatst 24 oktober 2013 door Hugo-Jan Ruts Je loopt richting een conferentiehal om je ‘keynote’ speech te geven op een seminar over recruitment & flex. Om binnen te komen moet je je door een menigte demonstranten wringen. Demonstranten met de boodschap: jullie vernietigen onze banen met je verhalen over ‘flex’. Het overkwam Kevin Wheeler, de Amerikaanse recruitmentgoeroe, eerder dit jaar in Australië. Hij vertelde de anekdote afgelopen woensdag tijdens het ZiPconomy executivediner. Een avond waar we, samen met Kevin, de partners van ZiPconomy en een aantal vertegenwoordigers van grote organisaties, een boeiende dialoog hadden over het thema ‘organiseren & flexibiliteit’. Dit verhaal van Kevin is exemplarisch voor het feit dat de discussie over flexibilisering van organisaties en de arbeidsmarkt overal op de wereld, en langs dezelfde lijnen, gevoerd wordt. Ik wil niemand op ideeën brengen, maar die ‘picketline’ had ook in Nederland kunnen staan. Fuzzy is the Future Gevoed door de visie en verhalen van Kevin Wheeler verkenden we de dagelijkse praktijk van hoe organisaties momenteel aankijken tegen flexibiliteit, inhuur en netwerken. De samenstelling van de tafel zorgde er voor dat heel verschillende perspectieven aan bod kwamen. Hieronder geen verslag van de avond, eerder wat beschouwingen naar aanleiding van het gesprek. De VUCA-omgeving (volatiel, onzeker, complex, dubbelzinnig), die overal op de wereld speelt, vereist van organisaties een grote mate van wendbaarheid. Dat is geen punt van discussie. Wel de manier waarop dat gerealiseerd wordt. Een grote mate van ‘externe flexibiliteit’, veel inhuur, veel ‘non-payroll’ medewerkers of outsourcing. Of een grote mate van interne flexibiliteit, waarin de organisatie, teams en individuelen zich goed en snel weten aan te passen. Lenig zijn in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Idealiter sluit dat ook prima aan bij de wensen van veel medewerkers, althans de jonge generatie werknemers. Kevin Wheeler vertelde over een wereldwijd onderzoek dat hij momenteel aan het doen is onder starters op de arbeidsmarkt. Tot zijn verrassing kwam daar een heel eenduidig beeld uit. Overal ter wereld geven deze nieuwkomers op de arbeidsmarkt aan dat ze zelf aan het roer willen staan, zelf keuzes maken, verantwoordelijkheid nemen, regie voeren en verbondenheid willen voelen met de taak (meer dan met een bedrijf). De werkelijkheid is weerbarstiger dat het mooie beeld van fuzzy firms en een flexibele workforce die elkaar als in een tango omarmen, waarbij het nog maar de vraag is wie wie leidt. We organiseren het werk nog steeds grotendeels op een jaren vijftig manier. Met veel instructies, controle, managers. En ook het onderwijs is nog steeds daarop gericht (gek eigenlijk dat we het nog over ‘beroepsonderwijs’ hebben, terwijl beroepen en functies plaats maken voor rollen en taken. Het hele punt van opleiden, zowel binnen onderwijsinstituten als in de praktijk is sowieso een groot punt van zorg…maar dat een andere keer). Zijn organisaties in staat die transitie te maken? De omslag te maken om zowel ‘lenig’ te zijn, als het juiste talent (‘just in time’) aan te trekken. Is er nog hoop? Op een conferentie in Amerika in het voorjaar zat ik te luisteren naar een uiterst boeiend verhaal over het nieuwe MD programma van Facebook. “Ja, maar zij hebben geen last van 110 jaar geschiedenis”, verzuchtte mijn buurman, een HR manager bij General Electic. Hij maakte een belangrijk punt. Die jonge bedrijven hebben netwerken, flexibiliteit en wendbaarheid al sinds hun geboorte in hun DNA zitten. Maar wat als je roots in een heel ander tijdperk liggen? Is er nog hoop voor die organisaties, of gaan ze allemaal Kodak achterna? IBM is voor Wheeler het voorbeeld dat er altijd hoop is. Big Blue, ooit onaantastbaar als Zeus op de Olympus, werd van de troon gestoten door nieuw goden als Apple en Microsoft. Toch wist IBM te overleven. Door radicale afscheid te nemen van haar traditionele producten. Tijdens een personeelsmeeting vertelde IBM topvrouw Ginni Rometty onlangs aan een zaal vol medewerkers dat wanneer daar dezelfde mensen hadden gestaan als tien jaar geleden IBM niet meer zou hebben bestaan. En dat het heel goed mogelijk was dat over 10 jaar niemand van de aanwezigen nog bij IBM zou (kunnen) werken. Het dienstenpakket van IBM zou dan weer heel anders kunnen zijn. Een heldere, en vooral ook een eerlijke boodschap. Als alchemisten op zoeken naar de geheime vast/flex toverformule Organisaties moeten mee kunnen bewegen, wendbaar zijn. Lenig in spelen op externe ontwikkelingen. Op marktomstandigheden, op veranderende regelgeving, politieke besluiten, internationale of maatschappelijke ontwikkelingen. Dat geldt zeker niet alleen voor de profit bedrijven. Het is een realiteit voor alle organisaties. En iedereen op de arbeidsmarkt. Daar waar ik nog wel eens roep dat er een taak ligt om de ‘flexschil’ meer te integreren in organisaties, lijkt de uitdaging voor organisaties veel meer te zijn om ‘vast’ te integreren in ‘flex’. Het roept wel de vraag op wat een organisatie heden ten dagen nog is? En als een organisatie vooral een ‘verzameling van relaties’ is, wat is dan de rol van een leider, een managers? Ondertussen zijn die leiders volgens Wheeler overal ter wereld op zoek naar de geheime ‘vast/flex toverformule’. Wat is de ideale verhouding tussen mensen in vaste dienst en allerlei vormen van flex. Het doet me wat overkomen als alchemisten op zoek naar de formule voor goud. Een ideale ‘vast/flex’ verhouding is er volgens mij helemaal niet. Een vast contract is geenszins een garantie voor een betrokken medewerkers of wederzijdse tevredenheid. Het gaat niet om de vorm van contract, maar om de vorm van contact. Zo werd ook maar weer eens scherp duidelijk uit een van de inzendingen van onze scriptieprijs (waarover binnenkort hier een artikel verschijnt). Begrijpelijk protest Ondertussen begrijp ik het protest van de Australische werknemers wel. Er heerst veel onzekerheid en dat roept als van zelf conservatieve krachten op. Een beetje cynische benadering is dat er lang een managementcultuur heerst die veel ondernemerschap heeft doodgeslagen binnen organisaties, en dan moet nu ineens iedereen ondernemer worden. Dat werkt natuurlijk niet. 6 miljoen zzp’ers in Nederland is ook niet de oplossing om tot een dynamische BV Nederland te komen. Quota instellen voor een maximaal aantal flexwerkers, zoals sommige vakbonden eisen, overigens ook niet. Het zo min als goed bedoelde, maar verkeerd uitpakkende maatregelen tegen schijnzelfstandigheid. Iedereen moet onder ogen zien dat lenigheid noodzakelijk is. Bij organisaties, bij individuen. En daar is ook niet mis mee. Niet iedereen ondernemer, wel ondernemender. Duidelijker maken wat je wil en kan. Niet verschuilen achter de schijnzekerheid van een vast contract. Organisaties moeten meer aandacht hebben hoe ze, met een flexibel werknemersbestand, samenhang in hun bedrijf realiseren. En snel naar een sociaal zekerheid zekerheidstelsel en afspraken die passen bij de (arbeids)markt van vandaag. Immers, de realiteit van die flexibele arbeidsmarkt is natuurlijk al. Hugo-Jan Ruts (mede namens mijn co-hosts van de avond en kernteamleden van ZiPconomy Patricia Becker en Arjan van den Born) Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags arbeidsmarkt, Compagnon, scriptieprijs 2013, sourcing, trends | 6s Reacties
