Bouwen van een leiderschapsprogramma bij Facebook. Boeiende casus. HCSummit Liveblog #3

facebookofficeEen leiderschapsprogramma ontwikkelen bij Facebook. Ik kan me saaiere opdrachten voorstellen.

Stuart Crabb is bij Facebook verantwoordelijk voor ‘Learing & Development’. Als vertegenwoordiger van Facebook hoeft hij zijn case niet in een achteraf zaaltje te houden, maar hij krijgt de ‘mainstage’ van de Human Capital Summit. Als een van de laatste keynotespeakers van de eerste dag. Reden waarom dit blog dinsdagochtend verschijnt, terwijl het hier in Florida nog midden in de nacht is.

Facebook is natuurlijk enorm hard gegroeid, vooral de afgelopen jaren. Van 700 medewerkers naar 5.500 in de afgelopen vier jaar tijd. Al zijn dat misschien nog wel bescheiden cijfers, als je kijkt naar de wereldwijde impact die Facebook heeft. Over de cultuur van Facebook is al genoeg geschreven. Een ‘community of disruptors and innovators’, zo vat Crabb die cultuur samen. Een cultuur die gecultiveerd wordt, terwijl vier jaar geleden ook het besef ontstond dat Facebook geen ‘start-up’ meer was en een leiderschapsprogramma nodig was om de groei en ontwikkeling van Facebook vast te houden. Cultuur is belangrijk, geld en andere vormen van binding ook. Voor Facebook staat overeind dat managers een doorslaggevende factor zijn in het wel of niet kunnen aantrekken van talent. Daarbij zijn ze belangrijk in het uitbouwen en bewaken van het merk Facebook. ’Manager Trumps the Brand’, zo luidt de titel van het verhaal van Crabb dan ook.

Leiderschapsprogramma zonder leiderschapsgeschiedenis

Het ontwikkelen van een leiderschapsprogramma werd een interessant proces. Interessant, omdat Facebook zo weinig geschiedenis heeft op dat gebied. Geen oude culturen waar je mee te maken had (zoals in een verhaal dat ik van Sony hoorde) of bijvoorbeeld een historie van mislukte strategische keuzes die kleefde aan het management (zoals in een verhaal van AOL). Bij het ontwerpen van het MD programma van Facebook moest eerst bedacht worden wat men eigenlijk vind van leiderschap.

Op basis van het gedachtegoed van Marcus Buckingham (leuke keynotespeaker voor ons congres in november, hij vraagt alleen $125.000 plus onkosten…) zoals dat ook in zijn boek First Break All The Rules staat, werd als eerste stap gedefinieerd wat de medewerkers bij Facebook belangrijk vinden. Vertaalt in vier kernachtige statements:

  • Set Me Free (ik heb elke dag de gelegenheid te doen wat ik wil; een punt dat  –dat zien we later– niet voor niets boven aan staat bij Facebook)
  • Be Clear With Me (ik weet wat er van me verwacht word; een valkuil bij innovatieve, jonge startups)
  • Care About Me (werkelijke interesse in de persoon; geen vanzelfsprekendheid in een tech omgeving als Facebook, aldus Crabb)
  • Recognize Me (professionals voelen zich erkend en herkend in wat ze doen)

Vier elementen die de basis vormden voor het MD programma. Immers, ook voor de managers geldt dat voor hen helder moet zijn wat van hen verwacht wordt.

Heldere taken voor de managers

Specifiek in de verdere uitwerking van wat deze elementen betekenen voor de stijl van leidinggeven, is de gemiddelde leeftijd van de medewerkers bij Facebook. Meer dan de helft behoort tot de Y-generatie. Een generatie die behoefte heeft aan continue feedback, heldere, korte termijn doelen en constante uitdaging. Met daarbij een heel andere houding tegen over autoriteit.

De bovenstaande set elementen werden zo vertaald naar concrete punten voor leidinggevende. Punten die zij te doen hebben en daarmee ook input leveren voor het MD programma.

  • Set Context (het grote plaatje schetsen, veel en heldere communicatie, teams helpen inzicht te krijgen in waarom het zo belangrijk is continu te veranderen)
  • Create Focus (heldere taken geven, focus op een paar zaken die er toe doen i.p.v. veel te veel taken die alleen maar afleiden, helder zijn over verwachtingen, ambitie in die verwachtingen leggen en realtime feedback).
  • Drive Impact (sturen op het resultaat, niet op het proces; ondersteun wilde plannen, geef eerder te veel verantwoordelijkheid dan te weinig; herken uitzonderlijke prestaties;  vertrouwen; kom op voor je mensen en bevorder en eigen verantwoordelijkheid).
  • Cultivate Growth (zorg dat iedereen zijn kracht weet en die ook gebruikt, coachen op groei, gepassioneerd zijn over wat je team bereikt i.p.v. wat jij als manager bereikt).

Opvallende punten bij de implementatie

Bij het verhaal over de implementatie (tuurlijk: veel posters, communicatie, video, social media) van deze filosofie en het MD programma vielen nog een paar dingen op.

  • De meeste bestaande MD programma’s werden door Facebook als te conservatief beschouwt (zoals ik hier wel meer kritische geluiden hoor over leveranciers van HR programma ’s of tooling als MSP’s).
  • Harde en uitgebreide selectie van managers. Dat word je niet omdat je ‘er aan toe bent’ of de meest ervaren professional bent, ook niet omdat je het ‘graag wil’. Dat is natuurlijk belangrijk, maar de selectie is harder en serieuzer dan je wellicht zou verwachten.
  • Niemand is bij Facebook full-time manager. Iedereen heeft ook nog een andere functionele rol. Dat houdt de manager dichter bij de business, zorgt vanzelf dat hij contact houdt met de ‘werkvloer’ en maakt het makkelijker voor (nieuwe) managers om die managers rol weer los te laten als het toch niet zo bevalt. 10% stapt bij Facebook binnen het jaar weer uit zijn managementrol, ook al omdat managers veelvuldig gescreend worden of ze de rol nog wel leuk vinden.
  • Gebaseerd op de bekende uitspraak van John Kotter over MD (‘The boss is only half of the relationship. You are the other half, as well as the part over which you have more direct control’) is er veel geïnvesteerd om helder te maken dat er maar één iemand verantwoordelijk is voor zijn ontwikkeling. En dat is de professional zelf. “Seek out your path to impact. Be a player, not a victim”, in Facebook taal.
  • De totale focus van ontwikkeling van medewerkers op hun ‘sterke’ punten. Die zijn interessant, die geven energie. Onder andere via video’s worden medewerkers aangespoord die sterke punten te herkennen en verder te ontwikkelen. Ruimte te claimen om daar gebruik van te kunnen maken. En sterke punten zijn niet de punten waar je goed in bent; maar de punten waar je energie van krijgt. Je managers, je ouders, die kunnen alleen maar beoordelen wat je goed doet. Jij weet als geen ander waar je energie van krijgt. Dat zijn je sterke punten, die moet je verder ontwikkelen.

Heel vernieuwend dit alles? Nee, misschien niet echt. Eigenlijk ook wel een tamelijk ‘gewone’ opvatting over de rol van managers. Ik hoor verder veel bestaande en bekende MD-taal. Maar het klinkt allemaal wel echt. Geen textbook oplossingen. Hele heldere taal (dat zie je ook wel eens anders). Het komt me over als een overtuigende vertaling van de waarden en visie van Facebook. En dan staat het als een huis.

(alle blogs over de Human Capital Summit zijn te vinden via deze link).

Hugo-Jan Ruts is 'editor-in-chief' en uitgever van ZiPconomy. Bekijk alle berichten van Hugo-Jan Ruts

Eén reactie op dit bericht