Zo verandert externe inhuur: van uurtje-factuurtje naar resultaatgericht inhuren

Wat verandert er aan het inhuurbeleid van grote organisaties in 2025? Hoofdredacteur Jan-Willem Weijers duidt de resultaten van het laatste ZiPconomy-onderzoek onder opdrachtgevers. ‘De verschuiving van uurtje-factuurtje naar resultaatgericht inhuren is merkbaar.’

Organisaties staan op een kantelpunt. Ze hebben te maken met aangescherpte wetgeving, stijgende kosten en aanhoudende arbeidsmarktkrapte. En dus herijken ze hun strategie voor externe inhuur en nemen ze vaker zelf de regie. Dat blijkt ook uit het nieuwste ZiPconomy-onderzoek onder ruim honderd grote opdrachtgevers.

Minder zzp, meer alternatieve flexvormen

De verwachting voor 2025 is dat grote organisaties terughoudender worden met de inhuur van externen in zzp-constructies. “Belangrijkste reden is natuurlijk de verscherpte handhaving op schijnzelfstandigheid. Dit leidt tot herformulering van contracten, het aanbieden van vaste banen aan zelfstandigen en de inzet van alternatieve flexvormen,” zegt Jan-Willem Weijers, hoofdredacteur van ZiPconomy.

Tegelijkertijd blijft de vraag naar inhuur van consultants op peil, net als de inzet via een resultaatovereenkomst ofwel Statement of Work (SOW). “De verschuiving van ‘uurtje-factuurtje’ naar resultaatgericht inhuren is merkbaar,” schetst Jan-Willem. Interne mobiliteit krijgt ook meer aandacht en Total Talent Acquisition komt op de radar bij steeds meer organisaties, al blijkt de daadwerkelijke integratie van vast en flex in de praktijk nog lastig.

Centralisatie van inhuur

Opvallend is de toenemende centralisatie van inhuur. Organisaties kiezen voor een centrale regie om beter grip te krijgen op kwaliteit, compliance en kosten. Deze beweging gaat vaak samen met een sterkere positie van HR in het inhuurproces, vaak wel in nauwe samenwerking met inkoop om de processen te stroomlijnen. “Interessant zou de toevoeging van een flexmanager met een inkoopachtergrond aan het HR team kunnen zijn. Die heeft zowel verstand van het selectieproces als resultaatgericht inkopen. Met name bij SOW-constructies is deze gecombineerde expertise cruciaal.”

Lees ook: ZiPconomy onderzoek: flink minder inhuur, helft organisaties vindt informatie handhaving nog onduidelijk.

Toegevoegde waarde van leveranciers

Kostenbeheersing blijft verder een belangrijke drijfveer. Organisaties zoeken manieren om uitgaven terug te dringen en de directe inkoop van arbeid draagt hieraan bij. Dit stelt ook andere eisen aan leveranciers: hun waardepropositie moet verder gaan dan alleen de prijs en de beschikbaarheid van mensen. Ze moeten toegevoegde waarde bieden, bijvoorbeeld wat betreft kennis, kwaliteit of flexibiliteit.

Hoewel er in de markt veel wordt gesproken over een heropleving van detachering, blijkt dat nog niet uit de cijfers. Integendeel: het aantal gedetacheerden daalde in het eerste kwartaal van 2025 zelfs met twaalf procent. “Dit roept de vraag op: waar zijn al deze mensen gebleven? Zijn ze in loondienst gegaan of in andere flexvormen terechtgekomen?” vraagt Jan-Willem zich af.

Op weg naar een duurzaam inhuurbeleid

Voor de komende jaren ligt de prioriteit bij veel organisaties op drie fronten: verdere centralisatie van inhuur, het vergroten van interne mobiliteit en bredere toepassing van SOW-constructies. Total Talent Acquisition staat bij velen op de agenda, maar veel organisaties bevinden zich nog in de fase van ‘onbewust bekwaam’. Bewustwording, datagedreven inzicht en een beter samenspel tussen HR en inkoop zijn nodig om de volgende stap te zetten richting een duurzaam inhuurbeleid.

inhuur, onderzoek, schijnzelfstandigheid, sow, Total Talent Acquisition, zzp

Over ZiPredactie

De ZiPredactie plaatst hier interviews en eigen artikelen. Daarnaast persberichten, aankondigingen of (met toestemming) overgenomen artikelen. (contact: info[AT]zipconomy.nl) Bekijk alle berichten van ZiPredactie

Eén reactie op dit bericht

Marvin schreef:

30 juni 2025 om 12:02

In sommige branches is resultaatgericht factureren beperkt of helemaal niet mogelijk. In consultancy werk geef je advies waarover op bestuurlijk niveau beslissingen genomen moeten worden. Je kunt hele scenario’s uitwerken, maar wat doe je als een bestuur dan maanden nodig heeft om die beslissing te nemen, of je moet 3 maanden wachten totdat hardware geleverd wordt? Ga je tussentijds bij een andere opdracht aan de slag? Dan kom je weer in de knel met de tijd en planning. Een bestuur wil immers niet wachten, zodra zij de beslissingen hebben genomen.
En dan hebben we het nog niet eens over het meerwerk dat je tijdens een project tegenkomt, omdat er nieuwe productupdates zijn uitgekomen met nieuwe features of weggevallen functies en nieuwe inzichten, enzovoort. Moet je telkens in gesprek, dat resultaat niet binnen de tijd niet gehaald kan worden, omdat leverancier hun product hebben verandert?
Nu kun je nog zeggen dat je tot die tijd mee gaat helpen met operationele zaken.
Je maakt toch ook geen afspraak met een schilder waarbij je een vaste prijs afspreekt voor twee weken schilderwerk, om vervolgens – zodra de schilder er is – te zeggen: “Ik weet eigenlijk nog niet welke kleur mijn muren moeten worden, kun je niet over 2 weken weer komen?”
Hetzelfde als je meerdere opdrachten tegelijk hebt: je kunt wel afspreken dat je maandag en dinsdag voor klant A werkt, woensdag en donderdag voor klant B en vrijdag bij klant C. Uiteindelijk bellen klant B en C altijd met spoedgevallen als je voor klant A aan het werk bent.
Dus wat krijg je dan? Opdrachtgevers willen vaak dat je minimaal 4 dagen per week beschikbaar bent.
Je kunt ook in vaste dienst treden, maar wie gaat er nou bij een werkgever in dienst waarbij je weet dat je een project doet van slechts enkele maanden of hooguit 1-2 jaar?

Beantwoorden