Monthly Archives: augustus 2013

Vijf trends ontwikkeling Amerikaanse freelancemarkt op een rij (infographic).

Een groot deel van de huidige groei op de Amerikaanse arbeidsmarkt gaat naar flexibele contracten. Niet iedereen is daar even blij mee. Voor anderen is de groei van de ´flexible workforce´ een zegen. Voor Hourly.com bijvoorbeeld, een website die vraag en aanbod van freelancers bij elkaar brengt (mooie en heldere site overigens). Voor hun zijn ´flexible workers the new rockstars of the workforce´.

Hourly zet in de onderstaande infografic een aantal cijfers uit verschillende onderzoeken over de Amerikaanse flexibele arbeidsmarkt onder elkaar. Waaronder:

  • 40% van de werkgevers neemt dit jaar tijdelijke medewerkers aan of huurt ze in, meer dan 80% is van plan dat aantal te laten groeien;
  • 25 miljoen Americans werkt parttime, 10 miljoen zijn ´independent contractors´ (zeg maar zpp, al gaan daar ook wel andere cijfers over de ronde)
  • 39% van de tijdelijke werknemers stapt over naar een vaste functie.

FlexWork_550

Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Vijf trends ontwikkeling Amerikaanse freelancemarkt op een rij (infographic).

Eenvoud op Vrijdag. Dynamische Oordeelsvorming: van chaos naar consensus.

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning. Is soms misschien ook te confronterend. Liever nemen we stereotypische beslissingen en passen ‘jumping to conclusions’ toe. Of drukken een mening door. Daar is niets mis mee. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk ‘oplosbaar’. Soms, als ik met een lastig vraagstuk te maken heb, waar helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk zijn, is een zorgvuldiger proces nodig. Dan maak ik regelmatig gebruik van het Model van Lex Bos (dissertatie 1974).

dynamische oordeelsvorming_ad komen_2

Dit model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten en Begrippen, waarna voor het vraagstuk relevante Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te bereiken. De lemniscaat duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 4 invalshoeken en méér nog, dat deze oordeelsvorming dynamisch is, omdat er vaak aanleidingen zijn, om die oordeelsvorming nog eens dunnetjes over te doen, te heroverwegen. Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over complexe vraagstukken denken.

De aanpak

Dit model iets puntiger geformuleerd en in het format, zoals ik het gebruik, ziet er als volgt uit:

dynamische oordeelsvorming_ad komen

Ik gebruik het woord Feiten voor parameters, welke objectief vast te stellen zijn. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en daar geen discussie over bestaat. Onder Meningen worden alles verzameld, wat men vindt over het vraagstuk, zolang het geen Doelen, Acties of Feiten zijn. Er zit een tijdselement in het model: Feiten en Meningen zijn in het Verleden gevormd. Ik of wij, als meer mensen zich samen over dit vraagstuk buigen, en ons vraagstuk bevinden zich in het Nu. De Doelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich nog voor ons in de Toekomst.

De vraag moet zó geformuleerd zijn, dat er geen onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Dat verifieer je liefst vooraf, maar zeker bij aanvang van de dialoog. Van belang is, dat er een neutrale moderator is, een procesleider, die helpt om de naar voren komende Feiten, Meningen, Doelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Dat regelmatig verifieert met de deelnemers. Zeer belangrijk is, dat geen enkele Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd wordt genoteerd (gehoord).

Praktijkvoorbeeld: Meningsverschillen tussen professionals

Meer dan 100 stronteigenwijze professionals (zp’ers) hadden in brancheverenigingsverband over een uiterst controversieel onderwerp meerdere keren flink van mening gewisseld. Zonder ook maar een stap verder te komen.  Het ging over het verplichten van toezicht en coaching op de uitvoering van een tijdelijk contract door een deskundige derde. Daar zagen de meeste professionals zeer weinig toegevoegde waarde in. De branchevereniging wilde dit uit kwaliteitsoogpunt ook nog verplichten als je zelf rechtstreeks een opdracht had gesloten en dat moest natuurlijk bekostigd worden uit het brutotarief voor de professional. Daar kwam bij, dat tussenkomstbureaus dit productaspect expliciet aan opdrachtgevers onderstreepten als van grote waarde en deze functie meestal lieten vervullen door hun contractmanager. Van hoog kwalitatieve coaching en toezicht kwam in de praktijk niet zoveel terecht, vonden veel professionals.

Resultaten

In het praktijkvoorbeeld waren we er in één sessie volgens het Model van Bos binnen 1,5 uur helemaal uit. Uitleg van de methode en het proces in enkele minuten was voldoende.  Input kwam snel los. Ze stonden op scherp. Alle mogelijke standpunten werden gewisseld en opgetekend. Op een bepaald moment bleek alles gezegd. Men was daar zeer verbaasd over en heel tevreden met het resultaat, zichzelf en elkaar. Het resultaat kon gemakkelijk op een A4tje samengevat worden. Dat het geen tijdelijk euforie was, bleek de weken daarna: de conclusies stonden en de overeengekomen acties werden opgevolgd. Het onderwerp kwam daarna nog regelmatig op de agenda, maar heeft nooit meer tot heftige confrontaties geleid.

Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot een volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen, samen met ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus over doelen en vervolgacties te bereiken.

Bij dit model is een aantal reflecties op zijn plaats

  • Zoals elk model is ook dit Model Dynamische Oordeelsvorming een abstractie (of constructie) van de werkelijkheid en daarmee niet ‘de’ werkelijkheid. Bijvoorbeeld: wat zijn ‘Feiten’? Niet alles is zo objectief meetbaar als de temperatuur van kokend water. En dat is ook nog eens afhankelijk van de hoogte boven zeeniveau, waarop we dat water koken. Feiten worden in de regel achteraf vastgesteld, gememoreerd of opgetekend. We weten, dat dit in belangrijke mate afhangt van de context en degene, die het Feit formuleert: wie over de definitiemacht beschikt. Wat drie mensen als Feit beschouwen, kan een vierde anders zien.
  • Meningen en Feiten lopen in de praktijk van het met elkaar spreken erg door elkaar heen. Mensen debiteren soms Meningen zonder acht te slaan op enig relevant Feit. En dan deze: mijn Mening, die ik ‘nu’ over een Feit heb, kan anders zijn dan gisteren of morgen.
  • Het is niet zeker, dat een inventarisatie van Feiten en Meningen door een groepje mensen tot dezelfde Doelen leidt. Wat te doen met tegenstrijdige of onverenigbare Doelen, die in een dialoog over dezelfde Feiten naar voren komen? Doelen en Acties, die per definitie in de toekomst liggen, of zich moeten gaan afspelen, worden in woorden en begrippen van ‘nu’ gedefinieerd. Een strikte scheiding in het model tussen ‘heden’ en ‘toekomst’ bestaat dan niet echt.
  • De lemniscaat symboliseert, dat de dialoog door de vier onderscheiden kwadranten nooit ophoudt en steeds weer opgepakt kan worden, als wijzigingen zich voordoen, nieuwe Feiten of interpretaties zich aandienen. Als mensen in dialoog zijn, met elkaar praten, houden ze daarbij echt niet dit model van Bos in gedachten. Ze maken allerlei gedachtesprongen en leggen verbindingen, waarbij het spoor gemakkelijk verloren gaat voor argeloze andere deelnemers.

Enkele tips voor gebruik

  • Gebruik vijf flipovers (werkt erg snel) of gebruik een beamer (werkt trager) om de notities per onderwerp te kunnen volgen.
  • Geef in enkele minuten een uitleg en begin.
  • Werk eerst Feiten af, dan Meningen, Doelen en tenslotte, Acties. Doe niet moeilijk als er een opmerking over Doelen wordt gemaakt, terwijl je met bijvoorbeeld Feiten bezig bent.
  • Let als schrijver/procesmanager goed op, dat vermomde Meningen vaak als Feiten worden geformuleerd. In de regel leren deelnemers snel dit onderscheid aan te brengen.
  • Check regelmatig of je een ingebrachte opmerking goed hebt verstaan of begrepen.
  • Wordt niet verrast door het geringe aantal Feiten, dat vaak maar naar voren wordt gebracht.
  • Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot een volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen, samen met ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus over doelen en vervolgacties te bereiken
  • Het geven van Meningen kan in de regel op de meeste energie rekenen.
  • Niet iedereen doet mee met elk punt. Maak daar geen punt van. Tenzij er, bijvoorbeeld, geen Doelen naar voren zouden worden gebracht.
  • Een dialoog met behulp van dit model verloopt vaak snel. Een half tot anderhalf uur in een groep is vaak al voldoende .
  • Doe dit gerust met grote groepen. De methode is beslist geschikt als large scale interventie techniek: zie praktijkvoorbeeld. Roept u maar! Zolang je elke opmerking respecteert, serieus neemt en noteert (vaak kan geturfd worden, omdat de opmerking eerder al is genoemd), komt elke opvatting heus wel naar voren.
  • Als een opmerking niet direct duidelijk is, parkeer die dan voor opname later op de vijfde flipover (dan is die in ieder geval genoteerd).
  • Als je een dialoog met jezelf voert, neemt dat niet veel méér tijd in beslag, al zul je zelf gauw kleine verbeteringen willen aanbrengen.
  • Geef liefst ter plekke of anders binnen 1-2 dagen het opgetekende resultaat terug aan de deelnemers en/of stop het in het vervolgproces: om directe Acties te nemen, of als input voor formele besluitvorming of een later voort te zetten dialoog.
  • Vergeet nooit dat een resultaat dynamisch is: met de woorden van professor Andre Wiersma, Business Universiteit Nijenrode,  zou je zo’n dialoog ‘de plek der moeite’ kunnen noemen en het resultaat ‘een tijdelijke overeenkomst’.
  • Doorloop dit proces zonodig in meerdere rondes. Een nacht slapen kan wonderen doen.

Voor mee informatie zie Stichting Dialoog, Zwolle. www.dialoog.net  Stichting Dialoog is in 1990 opgericht, om het gedachtegoed van Lex Bos verder uit te dragen en te ontwikkelen.

pasfoto_ad_komenAd Komen is sinds 1995 afwisselend werkzaam in heel diverse private en publieke organisaties. Daarvoor werkte hij in de aannemerij in Nederland en verre buitenlanden. Hij schoolt en traint zich regelmatig bij. Als 2pS partner, initiator en associate in wisselende samenstellingen draagt Ad bij aan het ontwikkelen van nieuwe, waarde toevoegende activiteiten. De transitie naar een wel duurzame samenleving houdt hem als mede oprichter van Generous Minds en privé steeds meer bezig.

 

(Dit is de zestiende bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier ook als pdf te downloaden).

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Eenvoud op Vrijdag. Dynamische Oordeelsvorming: van chaos naar consensus.

Organisaties met flexibele schil investeren minder in opleidingen en HR beleid.

12172068_sOrganisaties met relatief veel tijdelijk personeel investeren minder in opleidingen. Deze organisaties worden ook gekenmerkt door minder HR-beleid. Hierdoor kan de kwaliteit van het personeel, daarmee van de organisatie, op termijn in het geding komen. Dit is een van de conclusies die Berenschot trekt uit het tweejaarlijkse onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’ dat is verschenen bij HR Strategie.

Uit het onderzoek, uitgevoerd door Berenschot adviseur Hella Sylva en Johan van Dam, blijkt dat naarmate het percentage tijdelijke contracten groeit er minder ruimte is voor personeelsbeleid en opleidingen. Hoewel de inzet van tijdelijke contracten op korte termijn voordelig lijkt te zijn voor organisaties, kan dit op de lange termijn juist weer voor kwaliteitsproblemen zorgen. Aldus Berenschot.

“Beperking van opleidingsmogelijkheden voor medewerkers met een tijdelijk contract is een gemiste kans,” stelt Hans van der Spek. “Juist opleiding en ontwikkeling creëert betrokkenheid en waarborgt kwaliteit en continuïteit van diensten. En dat vormt de grootste uitdaging voor organisaties ten aanzien van de flexibele schil.” Berenschot vindt het maatschappelijk gezien van belang om de gehele beroepsbevolking op een afdoende opleidingsniveau te brengen of te houden. Door niet te investeren in een deel hiervan ontstaat een tweedeling.

HR buiten spel

Ook komt in het onderzoek naar voren dat er minder beleidsmedewerkers op de personeelsafdeling werkzaam zijn, naarmate het aantal tijdelijke contracten stijgt. Tegelijkertijd neemt het aantal administratieve krachten toe. “Daar waar personeelsmanagers van oudsher een belangrijke rol spelen bij de capaciteitsplanning, beloningsbeleid, werving en selectie van het vaste personeel, staan ze met betrekking tot de flexibele schil enigszins buiten spel.”  Volgens Berenschot wordt daarmee een substantieel deel van het personeelsbestand aan de directe invloed van HR onttrokken.

Het onderzoek onderschrijft de conclusie die hier op ZiPconomy door diverse auteurs al vaker getrokken is in diverse artikelen over de flexibele schil. De wens tot flexibiliteit van de bezetting valt niet meer weg te denken; zaak dus om ook daar in te investeren via opleidingen en HR beleid. En naast goed werkgeverschap ook oog te hebben voor goed opdrachtgeverschap.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | 1 Reactie

Recruiters gehouden aan wettelijke beperking bij bekijken van social media profielen sollicitanten.

7642609_sWerknemers die ontslagen worden vanwege uitlatingen op sociale media. Recruiters die grasduinen in online profielen en op basis daarvan iemand toch maar niet aannemen. Werkgevers en vertrekkende werknemers die ruziën over van wie nu eigenlijk die het linkedin netwerk is dat is opgebouwd tijdens het dienstverband. Het zijn onderwerpen die met regelmaat te pers halen.

Sociale media is niet meer weg te denken uit de huidige samenleving. Daarmee krijgen die sociale media ook steeds meer invloed op de arbeidsverhouding tussen werkgever en werknemer. Voor, tijdens en na het dienstverband.

In haar masterthesis “De invloed van sociale media op de arbeidsverhouding” zet Michelle de Kip (Universiteit van Amsterdam) de juridische grenzen overzichtelijk op een rij. Ze concludeert onder andere dat werkgevers niet zo maar persoonlijke profielen van sollicitanten kunnen bekijken en dat Linkedin connecties een rol kunnen spelen bij toepassing van een relatiebeding. Het opstellen van een sociale mediacode kan volgens Michelle de Kip veel problemen voorkomen.

Michelle dingt met haar onderzoek mee naar de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Het onderstaande artikel van Michelle de Kip is gebaseerd op haar onderzoek.  

Aantal juridische procedures zal toenemen

Sociale media zullen naar verwachting een steeds grotere rol gaan spelen in het maatschappelijk leven. Door technologische ontwikkelingen wordt de scheidslijn tussen werk en privé steeds vager. Een werkgever heeft binnen zekere grenzen te aanvaarden dat onder werktijd privécontacten worden onderhouden, waarvan hij de privacy dient te waarborgen.  Sociale  media krijgt zo steeds meer invloed krijgt op de arbeidsverhouding. Er zijn steeds meer juridische procedures bij de rechter over sociale media en de arbeidsovereenkomst en naar verwachting zal dit alleen maar toenemen in de toekomst

De probleemstelling die in mijn onderzoek centraal staat is “ wat zijn de grenzen van het gebruik van sociale media op de arbeidsverhouding”. Voor, tijdens en direct na een dienstverband. Aangezien het arbeidsovereenkomstenrecht geenspecifieke regels met het gebruik van sociale media kent, wordt teruggevallen op het Internationale recht, de Grondwet, Wet bescherming persoonsgegevens en algemene arbeidsrechtelijke bepalingen. Op basis van het Internationale recht heeft de werknemer recht op privacy en recht op vrijheid van meningsuiting. Deze rechten zijn o.a. vastgelegd in de Europese Privacyrichtlijn, het EVRM en de Grondwet. De Europese Privacyrichtlijn is in Nederland geïmplementeerd in de Wet bescherming persoonsgegevens. Volgens de Wet bescherming persoonsgegevens heeft de werkgever een gerechtvaardigd belang nodig om persoonsgegevens te mogen verwerken of moet ondubbelzinnige toestemming van de werknemer zijn gevraagd. De werknemer is verplicht zich aan de regels of voorschriften van zijn werkgever te houden, waardoor hij kan worden beperkt in zijn handelingsvrijheid.

Bekijken social media profielen sollicitanten niet zo maar toegestaan

Een internet search naar een sollicitant is niet zonder meer gerechtvaardigd. Indien een werkgever op internet op een besloten en persoonlijk profiel stuit, heeft de werkgever een gerechtvaardigd belang of ondubbelzinnige toestemming van de werknemer nodig om het profiel te bekijken. De werkgever zal iedere keer zorgvuldig moeten afwegen of een internet search daadwerkelijk noodzakelijk en gerechtvaardigd is. Daarentegen wordt tegen een internet search niet of nauwelijks bezwaar gemaakt door sollicitanten; in Nederland wordt een internet search heel gewoon gevonden.

Mijns inziens dient de gevonden informatie aan de sollicitant te worden medegedeeld, dit geldt eveneens voor de gevonden informatie op basis van een gerechtvaardigde internet search. Sollicitanten kiezen er zelf voor zich te profileren via sociale media. Echter de sollicitant moet zich wel bewust zijn van de gevaren en zelf controle houden op het plaatsen van informatie op sociale media.

In principe dient de werkgever een internet search te melden bij het College bescherming persoonsgegevens. De verwerking van persoonsgegevens van sollicitanten valt onder een vrijstelling, hierdoor is een melding daarvan door de werkgever niet nodig. Wel moet de werkgever ervoor zorgen dat uiterlijk vier weken nadat de sollicitatieprocedure is beëindigd, de gegevens van de sollicitant verwijderd zijn, tenzij de sollicitant toestemming geeft deze gegevens één jaar te bewaren.De werkgever is verplicht de Wet bescherming persoonsgegevens na te leven. Het College bescherming persoonsgegevens ziet toe op deze naleving, zij hebben meerdere handhavingsinstrumenten tot hun beschikking om te zorgen dat de Wbp wordt nageleefd.

Negatieve uitlatingen op social media tijdens dienstverband

Indien een werknemer zich negatief uitlaat over zijn werkgever of collega’s op sociale media, kan dit imagoschade en ontslag tot gevolg hebben. De werkgever heeft in dergelijke situaties een sterkere positie bij het ontslag van de werknemer, als hij een sociale mediacode heeft.  Het invoeren van een sociale mediacode is met het oog op transparantie en zekerheid zeer wenselijk. Partijen weten waar ze aan toe zijn, wat is toegestaan en wanneer de privacy van de werknemer in het geding is.

Aangezien het opleggen van een sociale mediacode valt onder de bevordering van de goede orde in de onderneming, kan de werkgever op grond van het instructierecht ex artikel 7:660 BW, een sociale mediacode opleggen aan de werknemer. Wel moet de inhoud van de code binnen de grenzen van het  instructierecht blijven.

Mijn advies aan werkgevers is om een sociale mediacode op te nemen in de arbeidsovereenkomst, teneinde duidelijkheid te verschaffen over hetgeen wel en niet is toegestaan  op sociale media.

Klokkenluiders

Sociale media kan door klokkenluiders gebruikt worden om misstanden aan de kaak te stellen. Een direct gevolg van klokkenluider kan zijn dat de klokkenluider wordt ontslagen. Doordat geen wettelijke regeling is voor de te volgen procedure bij klokkenluiders, heeft de Stichting van de Arbeid een gedragscode opgesteld, die in een Cao/arbeidsovereenkomst kan worden opgenomen.

Bij het Europese Hof speelt het recht op vrijheid van meningsuiting ex artikel 10 EVRM een grote rol in procedures over klokkenluiders. In Nederland wordt klokkenluiden voornamelijk beoordeeld aan de hand van goed werknemerschap ex artikel 7:611 BW en overtreding van het geheimhoudingsbeding in de arbeidsovereenkomst. In Nederland is veel onduidelijkheid over klokkenluiden. Hierdoor worden werknemers waarschijnlijk afgeschrikt, te meer aangezien er weinig jurisprudentie is over klokkenluiden.

Wanneer een werknemer geen misstanden aan de kaak stelt kan het gebruik van sociale media reden zijn voor ontslag. In het algemeen kan men stellen dat de werknemer eerst een waarschuwing dient te krijgen, voordat sprake kan zijn van een rechtsgeldig ontslag. Bij de beoordeling over de rechtsgeldigheid van het ontslag, kan de positie die de werknemer heeft in het maatschappelijk leven, een rol spelen. Een werknemer met een voorbeeldfunctie kan eerder worden ontslagen dan een werknemer zonder voorbeeldfunctie. Tot slot kan de aanwezigheid van een sociale mediacode van belang zijn voor de houdbaarheid van een ontslag.

Linkedin connecties en het relatiebeding

Werkgever en werknemer hebben na het einde van de arbeidsovereenkomst geen verplichtingen meer ten opzichte van elkaar, tenzij zij schriftelijk een concurrentiebeding of relatiebeding zijn overeengekomen. In een concurrentie- en/of relatiebeding kunnen echter afspraken zijn opgenomen die een ex-werknemer beperken in zijn of haar nieuwe werkzaamheden. Zo kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat voor een bepaalde periode geen relaties – opgebouwd tijdens het dienstverband –  mogen benaderd worden,

Het gebruik van sociale media kan als bewijs dienen voor een stelling dat er sprake is van het overtreden van bepalingen uit het concurrentie of relatiebeding. . De werkgever kan de gevonden informatie op een persoonlijke pagina over het algemeen gebruiken in een civiele procedure. Indien er sprake is van onrechtmatig verkregen bewijs, zal de rechter dit niet snel buiten toepassing verklaren. De rechter vindt waarheidsvinding over het algemeen belangrijker dan onrechtmatig verkregen bewijs.

Ook het benaderen van relaties door ex-werknemers via LinkedIn of Facebook is onrechtmatig indien het relatiebeding dit verbiedt. Ook het  accepteren van bijvoorbeeld een link-verzoek van een klant van de oud-werkgever op Linkedin kan  een schending van het relatiebeding zijn, indien de schending binnen de reikwijdte en de inhoud van het relatiebeding valt. Daarentegen is bij het plaatsen van een Twitterbericht geen sprake van schending van het relatiebeding, aangezien op Twitter geen sprake is van uitnodiging of acceptatie van volgers.

De beste oplossing rond mogelijke onduidelijkheid hierover is vooraf een opschoonbeding op te nemen in de arbeidsovereenkomst. Hierin wordt bepaald dat de werknemer en werkgever op de laatste dag gezamenlijk het sociale media account doornemen om verboden relaties te verwijderen. Dit is effectiever dan een juridische procedure bij de rechter.

Duidelijke afspraken: voorkomen is beter dan genezen.

Hierboven is de invloed en de grenzen van het gebruik van sociale media op de arbeidsverhouding in kaart gebracht. De werknemer en werkgever hebben beide rechten en plichten bij het gebruik van sociale media. Partijen doen er goed aan te allen tijde duidelijkheid te creëren door bijvoorbeeld een sociale mediacode op te stellen of een opschoonbeding op te nemen in de arbeidsovereenkomst. Door deze preventieve acties worden juridische procedures voorkomen. Tenslotte is voorkomen beter dan genezen.

Michelle de Kip

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | 1 Reactie

Het recht op een baas. Prikkelend en openhartig boek over de basis van leidinggeven.

het recht op een baas boekWard Grootens schreef met Het recht op een baas een scherp, prikkelend en openhartig boek waarin hij leidinggeven terugbrengt tot de basis: aandacht en tijd geven aan medewerkers.

Het was in het begin even zoeken naar de juiste vorm, erkent Grootens. ‘Het is puzzelen geweest om de goede balans te vinden. De uitgever stuurde met name aan op een prikkelend boek, waarin het de uitdaging was om alles supersimpel te houden. Ik heb af en toe gedacht: nu maak ik het wel erg makkelijk. Maar elke keer dat ik op LinkedIn of Twitter een simpele, bijna platte quote uit mijn boek postte, leverde me dat heel veel positieve reacties op. Blijkbaar is het echt zo simpel, of beter gezegd: blijkbaar helpt het om het simpel te houden. Wat in elk geval niet helpt is het ingewikkeld te maken. We verheffen het leidinggeven bijna toch iets wetenschappelijks, inclusief ingewikkelde formulieren, POP’s en PAP’s, die mensen zowat dwingen om deel te nemen aan een door HR verzonnen toneelstukje. Er worden ingewikkelde competentieprofielen opgesteld met minstens acht competenties waar medewerkers aan moeten voldoen, of er wordt besloten dat de kernwaarden van de organisatie door de medewerkers moeten worden overgenomen. Nu geloof ik wel in het naar buiten toe uitdragen van kernwaarden, als je wilt laten zien hoe duurzaam of innovatief je organisatie is, maar ik zie geen meerwaarde in het hanteren van die kernwaarden bij het aansturen van medewerkers.

Ambitieus antwoord

Ik heb in de praktijk gezien waar dit zoal toe kan leiden. Ik kwam eens bij een bedrijf dat landbouwmachines maakte en waar de medewerkers nauwelijks werden aangestuurd. Geen bericht was goed bericht. Vanuit de cao en sectorale scholingsfondsen werd het voeren van ontwikkelingsgesprekken zwaar gestimuleerd. Plots moesten de managers en medewerkers dus POP-gesprekken gaan voeren, terwijl ze nooit eerder over hun functioneren hadden gepraat. Of de office manager die bij een vraag over haar toekomst maar roept dat ze accountmanager wil worden, omdat ze denkt dat haar baas, die eigenlijk helemaal niet wil weten waar zij over drie jaar staat, een ambitieus antwoord wil horen. Door dat soort systemen kunnen er hele surrealistische gesprekken ontstaan, waarin managers en medewerkers echt een toneelstukje opvoeren.’

In zijn boek gaat Grootens consequent uit van wat een gesprekssetting genoemd kan worden. Het gesprek tussen manager en medewerker is waar het bij Grootens gebeurt? ‘Dat klopt, het uitgangspunt is de individuele aanpak, met als doel een open, volwassen relatie met je medewerkers op te bouwen, waarbij je in normale mensentaal hun prestaties en gedrag bespreekt. Leidinggeven is simpel: je stelt doelen, en als je merkt dat die doelen niet gehaald gaan worden, probeer je in een gesprek met de verantwoordelijke de oorzaak te achterhalen. Uit ervaring weet ik inmiddels dat in negentig procent van de gevallen motivatieproblemen de oorzaak zijn.’

Een belangrijk instrument in een gesprek om prestatiebelemmerende hindernissen weg te nemen wordt door Grootens het waar-wringt-de-schoen-gesprek-genoemd. ‘De kunst is om in deze gesprekken toe te werken naar een punt waar je de medewerker wilt hebben, namelijk het punt dat hij gaat nadenken over zijn eigen gedrag, en dan de zogenoemde kraakvraag te stellen, die het inzicht in het eigen gedrag vergroot. Op die manier kun je tot de kern komen: waar zit nou werkelijk het prestatieprobleem. Wees echt geïnteresseerd, nieuwsgierig: wat zorgt er nou echt voor dat mijn medewerker de helft van de tijd zijn afspraken niet nakomt?’

Teams

Wat het stellen van groepsdoelen betreft is Grootens enigszins sceptisch: ‘Als je met echt autonome teams wilt gaan werken, zullen de medewerkers onderling vrijwel over dezelfde skills moeten beschikken als een leidinggevende. Er moet helder gecommuniceerd worden over doelen, de taken moeten worden verdeeld, men zal elkaar moeten aanspreken als er zaken niet gaan zoals afgesproken, er moeten consequenties worden doorgevoerd. Als ik zie hoe menig manager, die er dus bewust voor gekozen heeft om die taken op zich te nemen, hier al mee worstelt, vind ik het bijna naïef om te denken dat het team als collectief – zonder manager – deze managementtaken wel even op zich kan nemen. Ik denk dat er vaak sprake is van overschatting van wat de gemiddelde werknemer of teamlid op het vlak van (onderlinge) aansturing zou willen en kunnen. Bovendien moet de manager al bijna een trainer zijn om zelfsturing met alles wat daarbij hoort los te krijgen uit zijn team. Het vraagt nogal wat. Ik ben dus sceptisch over de haalbaarheid van zelfsturende of autonome teams. Het doorbreken van rolpatronen maakt het ingewikkeld. Binnen het team heeft iedereen zijn vertrouwde rol, het is juist fijn dat iedereen weet dat juist de manager degene is die binnen het team de doelen stelt. Binnen een autonoom team valt die vanzelfsprekendheid weg.’

Bricks en Bytes

Een ander in het oog springend kenmerk van Het recht op een baas is de traditionele sfeer die het boek ademt. Het lijkt toegespitst op de slaafse medewerker die elke dag naar kantoor gaat, waar hij te maken heeft met een autoritaire baas, die hij pas ziet op het moment dat er iets te klagen valt. Is dat niet een te ouderwets beeld? ‘Ik beschrijf inderdaad een vrij klassieke situatie. Maar waar het om gaat is dat de manager op een professionele manier omgaat met het presteren van zijn medewerkers, of die nu aan de lopende band staan of in het kader van het nieuwe werken een keer per week op kantoor verschijnen. Die vaardigheid van de manager is in beide situaties even belangrijk. Ook bij het nieuwe werken is de basis dat je op een volwassen manier met de prestaties van je werknemers omgaat. We hebben het volop over Bricks, Bytes en Behaviour, maar als ik naar implementatie van het nieuwe werken kijk, zie ik dat er vooral veel aandacht en geld wordt besteed aan de Bricks en de Bytes, dus de inrichting van de thuiswerkplek en de gadgets en IT-voorzieningen, maar dat de aandacht voor Behaviour, het managen van de nieuw ontstane arbeidsrelatie, achterblijft. Ik lees geregeld over nieuwe werkinitiatieven die juist gesneuveld zijn omdat men er op managementgebied nog niet aan toe was. Wat die slaafsheid betreft, dat is een beetje aangezet natuurlijk, het past bij de invalshoek van dit boek. Leiders hebben als eerste verantwoordelijkheid om problemen op te lossen, ook eventuele problemen binnen de arbeidsrelatie. Maar natuurlijk heeft de medewerker ook verantwoordelijkheid als het niet loopt, als hij gedoe heeft met collega’s. Het is natuurlijk niet erg volwassen om te blijven wachten tot je baas het voor je oplost.’

Patronen en incidenten

Over het aansturen van medewerkers zijn ‘ontelbaar veel’ boeken geschreven, aldus Grootens. Wat heeft zijn boek daar aan toe te voegen? ‘Ik moet bekennen dat er op zich niet heel veel nieuws in het boek staat. Ik stel dat de meeste managers ooit wel hebben geleerd hoe het zou moeten, maar er om een of andere reden niet in slagen dit in de praktijk te brengen. Ze zijn vergeten dat ze het weten. Toch denk ik dat mijn boek op twee vlakken wel degelijk iets toevoegt. Ten eerste beschrijf ik een aanpak die ervoor zorgt dat je met medewerkers in gesprek gaat als de prestaties uitblijven, maar dat je dat wel in normale mensentaal doet. Terug naar de basis; dat is misschien niet origineel maar wel effectief. Het tweede aspect durf wil wel vernieuwend te noemen, ik ben het althans nog nergens tegengekomen, en dat is de expliciete aandacht voor het richten op prestatiepatronen. Als manager dien je iemand aan te spreken op incidenten die je ook zou moeten aangrijpen om patronen bloot te leggen. Als de manager dat patroon kan teruggeven aan de medewerker, maak je het voor hem inzichtelijk. Voor een incident is altijd wel een verklaring te geven, maar een excuus verzinnen om een patroon te verklaren, is al heel wat moeilijker. Pas als je het patroon snapt, kan de manager gericht de problemen oplossen die de prestaties van de medewerker in de weg staan. Dit vraagt er wel om dat managers moet gaan loggen. Geen enkele manager kan alle details omtrent het gedrag en de prestaties van zijn medewerkers onthouden. Outputcijfers zijn vaak nog wel uit een of ander ERP-systeem te trekken, zeker in productie- of administratieve omgevingen. Maar hoe mensen zich gedragen, zul je zelf moeten registeren. Hier bestaat nog enige weerstand tegen, mensen vinden het wellicht toch raar om dat bij te gaan houden. Dat is ook logisch, omdat het nu vrijwel alleen gebeurt als er een situatie ontstaat waarin er een dossier tegen de medewerker moet worden aangelegd. Maar het lijkt me helemaal niet gek en evenwichtiger om ook een dossier op te bouwen van goed gedrag.’

Dit interview van Erik de Vries met Ward Grootens is eerder verschenen op Managementboek.nl. Zijn boek kunt u hier bestellen.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Het recht op een baas. Prikkelend en openhartig boek over de basis van leidinggeven.

ZZP’ers: deel die keukentafel toch!

16375095_sRemco is 32 jaar en sinds een half jaar Freelance communicatieadviseur. Barstensvol energie, optimisme en goede ideeën is hij gestart. Met een aantal verrassende, innovatieve diensten binnen zijn vakgebied. Vrienden, familie en direct netwerk zijn razend enthousiast. Hiermee moet je scoren is de meest gehoorde reactie. Maar de opdrachten blijven uit. Remco is nogal introvert en doodsbenauwd voor acquisitie, netwerken en klantgesprekken. Desillusie alom en een gefrustreerd ZZP’er achter de keukentafel.

Jantine, 28 jaar en als ZZP’er actief in dezelfde branche. Zit een paar kilometer verderop even sip achter haar kop koffie te peinzen. Jantine is een echte netwerker en ‘lult’ zichzelf bij ieder bedrijf naar binnen. Mensen praten graag met haar. Tot veel opdrachten komt het helaas niet, Jantine mist op een aantal cruciale vlakken de juiste vaardigheden en ervaring.

Alleen ploeteren of samen scoren?

Twee flauwe voorbeelden misschien, maar in ZZP land vaak realiteit. Niet iedereen kan de ‘helemaal in je eentje show’ met succes spelen. Het is niet iedereen gegeven om inhoudelijk sterk te zijn én een commerciële inslag te hebben én ook nog eens een administratieve knobbel te hebben. Tuurlijk, Open Coffee’s, Twitter en Linkedin zijn deuren naar andere ZZP’ers en klanten. De bemiddelingsbureaus, boekhouders en andere dienstverleners helpen graag. Ik pleit echter voor meer echte en hechte samenwerking tussen ZZP’ers. Remco’s en Jantine’s die elkaar gaan vinden en aanvullen.

Samenwerkende ZZP’ers

Ha, dat is er toch allang (hoor ik u denken). Ja en nee. Er ontstaan inderdaad op veel plekken samenwerkingsverbanden. Spontaan, informeel of georganiseerd in een coöperatie of andere rechtsvorm. Vaak alleen vanwege een project(omvang) of door de opdrachtgever geïnitieerd. De meeste samenwerkingen houden vaak op waar het spannend wordt: het volledig delen van je netwerk, kennis, klanten, omzet en middelen. Op een paar voorzichtige alternatieven daargelaten.

Ik pleit voor verdergaande, intensievere samenwerking. ZZP’ers democratisch en gelijkwaardig georganiseerd in een organische entiteit. Echt samenwerken met ruimte en respect voor ieder zijn eigen professie en ambitie. Een hecht collectief waarin gezamenlijk wordt ondernomen, kansen worden gepakt en risico’s gedeeld.

Terug met de voetjes op de grond. Hoe ziet dit er in de praktijk uit? En welke beren kunnen we bedenken?

De ZZP Toko

Zomaar een bedacht voorbeeld: De ZZP Toko (BV, CV, VOF, Coop, u mag kiezen), gevestigd in Den Bosch met eigen kantoorruimte. Een marketing & communicatiebureau met 25 partners (ZZP’ers). Specialisten die elkaar aanvullen en die gezamenlijk een totaalpakket aan diensten kunnen leveren. Begonnen als club van 3 en langzaam gegroeid door democratisch gekozen nieuwe partners. Bij ZZP’er nr 10 waren de keukentafels te klein en werd eigen kantoorruimte gezocht. Bij nr 15 werd een gezamenlijke accountmanager aangetrokken. Partner 20 betekende administratieve ondersteuning. En nu er 25 zielen zijn wordt er nagedacht over een gezamenlijk fonds voor ziekte en andere calamiteiten. Uiteraard wordt er gezamenlijk ingekocht, diensten ontwikkeld en kennis uitgewisseld.

Ja die beren zijn er zeker. Hoe zorg je dat het schip met 25 lui niet stuurloos raakt? Hoe bewaak je de gelijkwaardige inbreng van klanten en kennis door iedere partner? Blijven de partners wel zelfstandig genoeg voor VAR en (fiscale) zelfstandigenfaciliteiten? Enzovoort…

Collectief ondernemerschap

Stuk voor stuk op te lossen, ben ik van overtuigd. En dé manier om al die versnipperde professionals en kennis te bundelen. Denk ook eens aan de innovativiteit die hieruit kan ontstaan. Wie dit niet wil blijft -met alle respect- zelf en individueel zijn eigen route kiezen. Voor al die anderen kan dit de redding zijn van hun ondernemerschap. En een verrijking van het ondernemerslandschap in Nederland!

De komende periode zal Paul van der Heijden op zoek gaan naar praktijkverhalen over samenwerkende ZZP’ers. Wat zijn de succesfactoren, waar liggen de valkuilen en hoe vindt interactie met opdrachtgevers plaats? Suggesties kunnen gemailed worden naar: paul[at]linkedfreelancers.nl 

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | 11s Reacties

Eenvoud op vrijdag: Veranderen wordt nooit gemakkelijk, maar eenvoud helpt: van intenties naar interventies.

13713579_sVeel verandertrajecten stranden in goede intenties. Eén van de oorzaken is dat er te weinig rekening wordt gehouden met natuurlijk en onbewust gedrag. Gewoontegedrag wint het namelijk bijna altijd van (zelfs bewuste) voornemens. Gedrag is de link tussen doel en resultaat, en is vaak een bepalende factor tussen falen of slagen. Maar hoe ziet zo’n verandertraject er dan uit? En wat hebben interventies met veranderend gedrag te maken? Waarom werken eenvoudige middelen? En waarom kunnen we ‘de grote cultuuromslag’ maar beter vergeten? Onderstaand artikel helpt je op weg.

Stranden in intenties

Ik werk als adviseur bij een overheidsorganisatie. Deze organisatie wil graag resultaatgericht werken invoeren. In essentie het meten van werk tegen afgesproken doelstellingen. Een verschuiving van focus op inhoud naar focus op resultaat. Alhoewel niet iedereen volledige vrijheid heeft binnen zijn of haar functie, kunnen ze toch keuzes maken. Denk bijvoorbeeld aan de volgorde van taken, de plaats waar de taak gedaan wordt, of het zelf bepalen van de acties binnen een taak. Het idee er achter is dat als medewerkers (deels) zelf mogen bepalen waar hun energie heen gaat, dit een hogere interne arbeidsmotivatie, hogere kwaliteit van het werk, hogere algemene arbeidstevredenheid en een lager verzuim oplevert.
Tot nu toe stranden verandertrajecten in deze organisatie vaak in goede intenties. De voorbereiding gaat over het algemeen goed, maar in de uitvoering loopt het vaak niet zoals verwacht. Dit komt mede omdat de organisatie nog vaak geneigd is denken en doen te scheiden. Participatie is niet altijd vanzelfsprekend.

Maar hoe voorkomt de organisatie dat ze weer in dezelfde valkuilen stappen? Ik ben in mijn werk als bedrijfskundige gefascineerd geraakt in natuurlijk en onbewust gedrag. Iets waar, naar mijn ervaring, tijdens verandertrajecten weinig tot geen rekening mee wordt gehouden. In deze bijdrage beschrijf ik een verandertraject waarin ik een aantal interventies heb toegepast die helpen bij het veranderen van (gewoonte)gedrag. Bij mijn organisatie richting resultaatgericht werken, maar rekening houden met gedrag helpt bij elk verandertraject. Het traject loopt nog, maar de eerste leerervaringen wil ik jullie niet onthouden.
Om de interventies beter te begrijpen, eerst een kort intermezzo over gedrag.

Gewoontegedrag, groepsgedrag en leiderschap

Stel dat we in Nederland nieuwe verkeersregels krijgen. Netjes op papier, onder andere dat voortaan links voorrang heeft. Je krijgt een week om ze te lezen en dan: de weg op! Wat denk je dat er gaat gebeuren? Durf je meteen voorrang te nemen als je van links komt? Vertrouw je er op dat die ander de nieuwe regels ook kent, en niet – zoals gewoon was – doorrijdt? Iedereen voelt wel aan dat er meer voor nodig is om zo’n verandering te laten slagen. Helaas gebeurt dit in organisaties vaak niet, omdat we vaak vergeten dat de mens een gewoontedier is. Aan de ene kant is het handig dat het lichaam al ‘weet’ dat rechts normaal voorrang heeft, en automatisch afremt. Ook als je met je gedachten er niet bij bent. Aan de andere kant is dit ook hetgene wat veranderen zo lastig maakt. Gewoontegedrag wint het bijna altijd van (zelfs bewuste) voornemens. Gedrag is echter wel de bepalende factor tussen doel en resultaat.

De basis van gedrag is de energie die je ervoor nodig hebt. Ons lichaam heeft door de eeuwen heen geleerd zeer zuinig met energie om te gaan. Het geeft alleen energie aan dingen die nuttig zijn. In de basis: alles is gericht op het voortbestaan van de eigen soort. Energie gaat dus in de basis naar overleven (eten, vechten of verdedigen, reproduceren). In tweede instantie gaat er energie naar de sociale groep. De mens heeft geleerd dat samenwerken meer kans op overleven bood.

Het lichaam houdt van gewoontes, routine scheelt energie. Dat het lichaam hier goed in is geslaagd, blijkt wel uit het gegeven dat 95% van ons gedrag onbewust is.

Dit automatisch gedrag verklaart een aantal zaken. Zo zijn we gevoeliger zijn voor negatieve informatie (want: dreiging) dan positieve informatie (kans). Een kans moet 2,5x zo groot zijn voor dezelfde actiebereidheid. Ook kunnen we erg vasthoudend zijn als we ergens energie in hebben gestoken. Het vasthouden aan een eerder gekozen overtuiging kost nu eenmaal minder energie dan het bewust heroverwegen. Energie is schaars, het kan volgens jezelf natuurlijk niet zo zijn dat je het hebt verspild! En zoeken we dus voortdurend naar bevestiging. En: we willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Als iemand bepaalt waar onze energie in moet gaat zitten, voelt dat onbewust onprettig.

Zoals gezegd speelt energie ook een rol in onze sociale relaties. De basis in groepen is wederkerigheid. Je geeft aan de groep (steek er energie in) in de hoop dat je er wat voor terugkrijgt. Dit leidt tot vertrouwen, en tot samenwerking. Vaak is er een langdurig contact nodig zodat geven en nemen bijgehouden kan worden. Zo ontstaat cultuur, je leert van elkaar hoe het hoort. Cultuurveranderingen zijn daarom ook zo moeilijk, omdat een gedeelte van iemands leerproces overgedaan moet worden. En dat kost energie. (Bij het voorbeeld van de verkeersregels: het kost energie om te wennen aan het feit dat links nu voorrang krijgt).

Het bij de groep horen was altijd van cruciaal belang. Zelfs als de mening van de meerderheid botst met die van onszelf, volgen we nog steeds omdat we de groepscohesie niet willen ondermijnen. Uitsluiting betekende vroeger een zekere dood. Dit groepsgedrag verklaart bijvoorbeeld het bystander effect: er verdrinkt iemand en kijkt de groep toe. De groepsdruk laat amper toe dat er individuele mensen toch hulp gaan bieden.

In groepen heeft leiderschap zich ontwikkeld om sociale coördinatieproblemen op te lossen. Omdat niet iedereen kan leiden is ‘volgen’ de standaard instelling in onze hersenen. Als mensen macht krijgen worden ze als vanzelf assertiever en zekerder. Ze gaan in een meer directe lijn op hun doel af. In vroegere omstandigheden heel adequaat, maar daar zit nu juist het addertje onder het gras bij het hedendaags veranderen! Als mensen onderdeel zijn van een verandering willen ze inspraak en bottom-up veranderen. We willen zelf bepalen waar onze energie heen gaat. Als dezelfde mensen echter leiding geven aan verandertrajecten kiezen ze door de macht die ze gekregen hebben onbewust voor top-down plannen en implementeren. En houden hierdoor minder rekening met anderen. Iets waar ze als volger tegen waren…

Werken met interventies

Hoe kunnen we nu deze kennis gebruiken in verandertrajecten? Door gebruik te maken van een aantal bewuste interventies. Een interventie is een gebeurtenis die een verandering in gedrag veroorzaakt. Niet meer en niet minder. Met als doel: meer gewenst gedrag. Interventies zij als grensrechters bij voetbal, ze geven de vrije ruimte aan op het veld, maar zijn onverbiddelijk zodra de bal over de lijn gaat. Over het algemeen werken interventies het best als ze de 5% bewustzijn prikkelen, want dan zijn ze eenvoudig genoeg om te proberen. Een kleine stap daagt uit, een grote stap schrikt vaak af.

De praktijk

Bij mijn organisatie heb ik in het verandertraject interventies toegepast bij het verandertraject naar resultaatgericht werken. Alhoewel het traject nog loopt, zijn er al wel een aantal interventies die hebben gewerkt. In deze bijdrage noem ik er vijf. Twee werden toegepast vóór de start, en drie tijdens het traject.

De eerste interventie noem ik “zoek de balans”. We hebben medewerkers zelf een plan laten ontwikkelen hoe ze weer evenwicht kunnen aanbrengen tussen wat ze bijdragen aan de organisatie en wat ze er uit krijgen. Bij veranderingen verandert deze balans. Door hier vooraf goed bij stil te staan groeit het besef dat het anders gaat worden. Bij resultaatgericht werken krijgen de medewerkers onder andere meer vrijheid van handelen, maar hier hoort nu ook verantwoording afleggen bij. Dit was men niet gewend, dit was niet de bestaande cultuur. Door de medewerkers hier zelf over na te laten denken (“energie in steken”) werd het een stukje van henzelf. Door deze interventie zagen ze zichzelf als het ware in de nieuwe situatie.

Een tweede interventie was het “openbaar maken”. We weten dat groepsdruk beter werkt dan regels. Door aan anderen te vertellen wat je gaat doen, creëer je verwachtingen. De kans op succes stijgt hierdoor, omdat je dan meer geneigd bent je er aan te houden. De acties die de medewerkers hadden afgesproken werden met iedereen gedeeld. Alhoewel we dit niet met cijfers konden onderbouwen, had iedereen het gevoel dat er significant meer acties waren uitgevoerd dan in eerdere verandertrajecten. Niet alleen werd er uit eigen initiatief meer op de acties gelet, er werd ook meer over gesproken. Collega’s waren bijvoorbeeld benieuwd hoe anderen het er vanaf gebracht hadden. Ook werd meer kennis gedeeld. Omdat de acties openbaar waren, werd de samenwerking gezocht bij gelijksoortige acties.

Niet alleen de medewerkers kregen interventies. Ook de managers moesten aan de bak met een interventie die we “vragen stellen” hebben genoemd. Managers hebben vaak een denkvoorsprong en zijn geneigd uit te gaan leggen. Dit wordt door medewerkers vaak opgevat als kritiek. Door juist vragen te stellen wordt het bewustwordingsproces bij medewerkers op gang gebracht. Hierdoor wordt de energiebesteding bij de juiste groep neergelegd. Daar waar uitleggen vaak de nadruk legt op wat niet goed gaat (waarom moet je het anders uitleggen), gaat vragen stellen juist over progressie richting het doel. Bijkomend voordeel is dat je bij vragen stellen het denkproces bij de ander legt. Het resultaat? Door de interventie “Zoek de balans” hadden medewerkers al wel meer begrip gekregen voor de verandering, maar er in de praktijk naar handelen bleef lastig. Door de kritische, maar opbouwende vragen van de managers werden medewerkers gedwongen goed na te denken over wat ze beloofd hadden, en wat ze in de praktijk lieten zien. Het ging over de te nemen stappen naar het gewenste gedrag. Er werden meer eigen initiatieven genomen, en medewerkers kwamen met goede voorstellen die aansloten bij hun eigen verandertraject.

De vierde, en één van de belangrijkste interventies zijn de “geheugensteuntjes”. Geheugensteuntjes helpen als je in een stressmoment terug dreigt te vallen in oud gewoontegedrag. Een voorbeeld van een geheugensteuntje is om even bewust een time out te nemen om te voorkomen dat je te snel (onbewust) reageert. De geheugensteuntje hielpen om ingesleten routines te doorbreken.

Een mooi voorbeeld van een resultaat is de volgende situatie. Een manager had vaak te maken met een slecht lopend afdelingsoverleg. Hij merkte dat hij dit vaak ‘liet gebeuren’, en zocht een resultaatgerichte verbetering. Een eerste stap was de beschrijving van de moeilijke situatie. Wat maakte het lastig en wat zijn de eventuele gevolgen? Hij maakte samen met de afdeling onderstaand overzicht:

veranderen wordt nooit gemakkelijk 1

Op basis hiervan hebben ze vanuit het gewenste gedrag (resultaat) de geheugensteuntjes beschreven die hen moesten helpen het gewenst gedrag te blijven vertonen. Dit is wat ze opschreven:

veranderen wordt nooit gemakkelijk 2

Er werd voor gezorgd dat de geheugensteuntjes (de tweede en vierde kolom) beschikbaar waren op de moeilijke momenten. Ze stonden op de agenda, bij de manager op het whiteboard (openbaar maken!), en lagen als checklist op de vergadertafel. Na drie maanden is de groep op kosten van de organisatie uit eten geweest, om te vieren dat de overleggen structureel waren verbeterd.

De vijfde en laatste interventie is “terugkoppelen” van de gemaakte voortgang. Terugkoppelen is één van de communicatiemomenten in een verandertraject. Ik heb ervaren dat je beter veel kunt terugkoppelen over weinig dan te weinig terugkoppelen over veel. Door terug te koppelen blijven betrokkenen op de hoogte, en hou je het verandertraject in de aandacht (continu de 5% bewustzijn prikkelen).
Interventies werken het beste als ze klein zijn en vaker herhaald worden. Terugkoppelen is zo’n interventie. In het verandertraject is er op verschillende manieren terug gekoppeld. Denk hierbij aan voortgangsrapportages, nieuwsbrieven, meldingen bij de koffie automaat, en projectleden die aan afdelingsoverleggen deelnamen.

Wat veel gewaardeerd werd was de “projectmuur”. Op één van de afdelingen is op een tussenwand alle relevante informatie van het verandertraject te vinden. Statussen en afgeronde acties werden gedeeld. De projectmuur werd een centrale plaats waar er veel over het traject werd gesproken.veranderen wordt nooit gemakkelijk 3

Tips voor de lezer

De belangrijkste tip: neem natuurlijk gedrag en groepsgedrag serieus. Het is hoe we als mens zijn, en het verklaart waarom verandertrajecten vaak zo moeizaam verlopen. Een andere tip is dat niet alle interventies werken.

Probeer van de volgende interventies weg te blijven:

  • Intenties. Werk niet met voornemens. Heisessies werken daarom ook niet voor gedragsverandering.
  • Als een interventie te veel tijd kost.
  • Straffen. Stimuleer nieuw gedrag, in plaats van het afleren van oud gedrag. Straffen voelt stoer voor de straffer, maar dat wil nog niet zeggen dat het effectief is.
  • Dicteren. Levert alleen maar weerstand op.
  • De grote omslag. Cultuur is een leerproces en heeft zijn eigen tempo. Stapje voor stapje.

Literatuur

Bij het schrijven van deze bijdrage heb ik me laten inspireren door de volgende auteurs:

Boeken:
• Busscher, J. (2007), “Pimp je afdeling!”, Den Haag: Sdu Uitgevers.
• Buunk, B. (2010), “Oerdriften op de werkvloer”, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
• Darwin, C. (1859), vert.: R. Rook (2010), “Het ontstaan van soorten”, Olympus.
• Tiggelaar, B. (2004), “Doen!”, Utrecht: Uitgeverij Het Spectrum.
• Veen, P. van (2008), “Help mijn baas is een aap! Een biologische kijk op sociaal gedrag in organisaties”, Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
• Vugt, M. van, Ahuja, A. (2010), “De natuurlijke leider”, Utrecht: A.W. Bruna Uitgevers.

Artikelen:
• Tiggelaar (2011), “Changemanagement: tijd voor verandering”, In: Kluwer in bedrijf, juli 2011, blz 22-25.
• Wierdsma, A. (2004), “Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid, Co-creatie van verandering”, In: Filosofie in bedrijf, jaargang 15, nr 3, blz 1-12.

Internet:
• Visser (2006), “Het testen-en-leren model van verandering”
• Visser (2011),  “Veranderen door in actie te komen”

pasfoto_gerben_feddes Gerben Feddes is bedrijfskundige met een technische achtergrond. Ooit begonnen met de LTS, MTS en HTS, en naast een full time baan heeft hij de universiteit en later de MBA opleiding gedaan. Hij kan hierdoor goed schakelen tussen diverse niveaus. Hij heeft zowel voor profit als non-profit bedrijven gewerkt. Hij werkt nu als adviseur bij een non-profit organisatie. Zijn specifieke deskundigheid heeft betrekking op veranderkunde, leiderschap, gedrag en leren. Zijn drijfveer is om mensen samen te brengen. Vanuit verschillende afdelingen, achtergronden of standpunten toch werken aan een gezamenlijk belang. Zie ook zijn Linkedinprofiel.

(Dit is de vijftiende bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier ook als pdf te downloaden).

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Eenvoud op vrijdag: Veranderen wordt nooit gemakkelijk, maar eenvoud helpt: van intenties naar interventies.

Operational exellence. Een kwestie van leiderschap. (interview)

operational excellence boekDe operationele organisatie van je bedrijf zo inrichten dat die zowel doeltreffend is als doelmatig. Om op die manier de juiste klantwaarde voort te brengen tegen de laagste kosten. Een mooi streven voor iedere manager – maar in de praktijk lastig om te realiseren. Hoe komt dat toch, en wat is eraan te doen? Daarover spraken we met Marcel F. van Assen, auteur van Operational Excellence. ‘Meestal is het een kwestie van leiderschap.’

Bijna verontschuldigend waarschuwt hij dat de informatiedichtheid van zijn boek ‘nogal hoog’ is. Is hij soms bang om potentieel geïnteresseerde lezers af te schrikken? ‘Een beetje wel ja,’ zegt Marcel F. Van Assen, auteur van Operational Excellence, van industrie tot dienstverlening. Niet helemaal ten onrechte, opper ik. Het getuigt van lef om in een managementboek al op pagina 24 met de formule L=λW te komen: de wet van Little, die het verband aangeeft tussen de bezettingsgraad van een proces en de gemiddelde doorlooptijd. Aan de andere kant: het gaat hier om een serieus onderwerp, een belangrijke opgave voor iedere manager, en dan moet je lezers ook niet op het verkeerde been zetten door daar geforceerd luchtig over te doen.

Gelukkig blijkt het uiteindelijk wel mee te vallen met de moeilijkheidsgraad. Van Assen toont zich een begaafd docent die graag en veel uit eigen ervaring put. Daarmee geeft hij zijn lezers ook echt wat in handen waar ze wat mee kunnen – en vooral ook: wat hen de ogen opent voor het probleem en voor de mogelijke oplossingen. Zodat ik zelf na ons gesprek in een wegrestaurant ineens zie hoe knullig de routing van de bezoekers er is geregeld: straal langs de buffetten meteen de zaal in. Wie hier iets wil nuttigen moet zich terug worstelen tegen de stroom. En wie alleen maar goedkoop wil confereren wordt geen moment verleid om alsnog iets te gebruiken. De directie laat hier kansen op omzet liggen, zo veel is wel duidelijk.

Utopie

Van Assen moet grinniken om de observatie van deze leunstoelmanager, en concludeert dat er dan misschien toch nog hoop is. ‘Mijn vorige boek Operational Excellence nieuwe stijl wordt veel gebruikt op hogescholen en universiteiten. Dat was echt een basisboek over begrippen als kostprijs, flexibiliteit, snelheid en innovatie. Nu ga ik veel meer in op het toepassen, het implementeren en het realiseren van Operational Excellence in de praktijk. Het zou mooi zijn als dit boek ook zo zijn weg vond.’

Operational Excellence dus oftewel OpX, zoals Van Assen het graag afkort. Dat gaat over het doelmatig en doeltreffend inrichten en managen van de operationele organisatie, zodat die steeds weer in staat is de juiste klantwaarde te realiseren tegen de laagste kosten. Daar zijn allerlei theorieën over, maar waar Van Assen het nu over wil hebben is de vertaling van die modellen naar de praktijk. Hoe doe je dat: de operationele organisatie van je bedrijf verbeteren voor wat betreft de processen, de besturing, de organisatie en de informatievoorziening?

‘Als ik het over Operational Excellence gaat, hoor ik vaak: Honderd procent kwaliteit, dat gaat nooit lukken, dat is toch een utopie? Dat klopt, het kan altijd beter. Want welke organisatie is nu echt over de hele linie operationeel excellent? Maar dat is geen excuus om er niet naar te streven.’ Een voorbeeld dat Van Assen graag aanhaalt is Scania, dat in Zwolle vrachtwagens produceert. ‘Ik denk dat die heel ver zijn, net als DAF Trucks overigens. Maar als je daar rondloopt – ze ontvangen graag andere bedrijven – dan zie je toch ook dingen waarvan je denkt: Dat moet toch beter kunnen? Vooral in het primaire proces is Scania heel goed, in de productie en in de logistiek. Maar op andere aspecten van de operationele organisatie valt er nog best wat te verbeteren, met name bij de interne serviceafdelingen. Dat zie je wel vaker in de maakindustrie, dat ze de productie heel goed op orde hebben maar dat er op kantoor nog sprake is van verspilling.’

Complexiteit

Blijkbaar is het nog best lastig om een heel bedrijf in al zijn functies excellent te organiseren. Waar ligt dat aan? ‘Meestal is het een kwestie van leiderschap,’ denkt Van Assen. ‘Men kiest binnen Operational Excellence vaak voor een subconcept en richt zich daar helemaal op. Als je alle kaarten zet op Lean Management slaag je er vast wel in om de verspilling flink te reduceren maar dan lever je waarschijnlijk aan de andere kant in aan flexibiliteit. Lean gaat namelijk uit van standaardisatie, van verbeteren in kleine stappen en het vasthouden aan de best practices. De Standard Operating Procedure is heilig in een Lean-organisatie. Als dan de markt verandert en je kunt niet meebewegen, is je oplossing het probleem geworden. In zekere zin speelt dat ook Scania parten. Die hebben hun productie heel lean georganiseerd. Maar om op order vrachtwagens te kunnen leveren – wat zij graag willen – moet je heel flexibel zijn. Dat kun je doen door met tijdelijk personeel te werken, maar dat maakt je bedrijfsvoering weer complexer. Die complexiteit geeft een hogere kans op fouten, die moet je tijdig ontdekken en herstellen, en dat jaagt je op kosten.’

Dat doet denken aan Renco Bakker, die in het juninummer van Managementboek Magazine een pleidooi hield voor Horizontaal organiseren als middel om de alsmaar toenemende complexiteit te bestrijden die managers ongewild creëren door de manier waarop ze bepaalde problemen in hun organisatie oplossen. Hoe verhouden zijn werk en dat van Van Assen zich tot elkaar? ‘Ik ken Renco goed doordat hij vroeger ook bij Berenschot heeft gezeten. We hebben daar allebei met dezelfde modellen gewerkt, en dat zie je terug in wat we nu doen. In zijn laatste boek neemt hij ook aspecten mee van Lean Management en Six Sigma. Werken aan een resultaatgerichte cultuur, sturen op kpi’s – dat past daar helemaal in. Maar er zijn ook verschillen tussen ons. Ik leg veel meer dan hij de nadruk op variabiliteit en ik ben meer bezig met de implementatie.’

Peters en Waterman

Waar komt zijn fascinatie voor Operational Excellence eigenlijk vandaan? Van Assen vertelt over zijn werktuigbouwkundige achtergrond – ook iets wat hij deelt met Renco Bakker. ‘Aan de Universiteit Twente was destijds een vakgroep die zich bezighield met operations management in productieomgevingen. Dat deden ze op een heel wetenschappelijke, wiskundige manier. Daar heb je aan de ene kant heel veel aan en aan de andere kant ook helemaal niks.’ Dat komt door de paradoxen die wij hebben in ons leven, legt hij uit. De basisparadox, vanuit het Taylorisme, is die van standaardisatie en beheersing versus creativiteit en vrijheid.

‘Managementmodellen slingeren eigenlijk altijd tussen die twee polen. Je hebt in organisaties niet alleen de harde elementen nodig maar ook de zachte. Het analyseren van je procesorganisatie is net zo belangrijk als een cultuur van leiderschap en continu verbeteren. Excellente organisaties zijn excellent omdat ze met zulke paradoxen kunnen omgaan. Ze slagen erin steeds de juiste balans te vinden en te blijven mee ademen met hun omgeving.’

‘Peters en Waterman hadden dat begin jaren tachtig al in de gaten. Helaas zijn in de praktijk excellente organisaties vaak maar een tijdje excellent, op een aantal aspecten. Daarna slaat ook daar de zelfgenoegzaamheid toe. De marktomstandigheden veranderen en de concurrentie streeft hen voorbij. Dat is ook gebeurd met veel van de bedrijven die Peters en Waterman ons ten voorbeeld stelden in Excellente ondernemingen.’

Terug in de tijd

Als consultant en hoogleraar heeft Van Assen een dubbele opgave. Aan de ene kant helpt hij organisaties te creëren die minder verspillend zijn, die blijven innoveren en die daardoor steeds de beste klantwaarde leveren. Aan de andere kant wil hij de academische discipline verder brengen die zich daarmee bezighoudt. Jeuken zijn handen niet om zelf eens een bedrijf te runnen en het spel te spelen met die paradoxen? ‘Nee,’ zegt hij, ‘tenminste niet echt als manager. Ik heb in het verleden wel een aantal keren als interim-manager gewerkt in productiebedrijven. Maar daar komen dan ook heel veel uitvoerende operationele taken bij, die nu voor mij niet meer zo aantrekkelijk zijn.’

Wel is Van Assen als commissaris betrokken bij Gorenje, een beursgenoteerde producent van huishoudelijke apparatuur in Slovenië. Een heel leerzame ervaring, vindt hij dat. ‘In sommige opzichten is het een stapje terug in de tijd. Ondanks alle veranderingen die er al hebben plaatsgevonden, vertoont het management op de Balkan nog steeds invloeden van de centraal geleide economie uit de vorige eeuw. Je ziet de mensen worstelen met die cultuur die ze hebben geërfd. Daar moet je terdege rekening mee houden als je daar westerse managementinzichten wilt introduceren.’

Leiderschap is dus een belangrijke factor in het wel of niet slagen van Operational Excellence, volgens Van Assen. En daar schort het vaak aan, naar zijn oordeel. Niet alleen in Slovenië maar ook in Nederland. Hoe komt dat toch? Van Assen: ‘Organisatieproblemen zijn vaak managementproblemen. Eigenlijk altijd zelfs: het management is immers eindverantwoordelijk. Zeker aan de top mist men vaak de inhoudelijke kennis van het product en van het productieproces. En minstens zo vaak ontbreekt het hen aan de juiste instelling die nodig is om mensen mee te krijgen, dus om daadwerkelijk leiding te geven.’

Niet sexy

Managers moeten zowel beschikken over technische vaardigheden als over sociale, communicatieve vaardigheden. Ze moeten competent zijn aan de harde kant en aan de zachte kant. Maar ook hier gaat het Peter Principle op, stelt Van Assen vast: mensen worden gepromoveerd tot het niveau waarop ze eigenlijk incapabel zijn. ‘Als het over Operational Excellence gaat zie je dat er zeker in grote beursgenoteerde organisaties bij secties als Strategie, Finance en HRM weinig mensen werken met operationele ervaring. Daar is men niet zo geïnteresseerd in de productie en het supply chain management, want dat is niet sexy. Terwijl daar wel het geld wordt verdiend.’

De implementatie van Operational Excellence gaat ook vaak mank aan wat Van Assen definitieproblemen noemt. ‘De top besluit: We gaan Lean Management invoeren. HRM denkt dan: Ha, we gaan investeren in de ontwikkeling van mensen, laten we alvast cursussen gaan inkopen. Finance denkt: Ha, we gaan bezuinigen, laten we alvast de opbrengst inboeken. Dan komt er dus niks van terecht. Als je op dit vlak echt wat wilt bereiken zul je samen moeten bedenken wàt precies. Waar willen we heen, hoe staan we er nu voor, wat gaan we daaraan doen, wat zal daarvan de impact zijn en hoe gaan we die hanteren? Dat is bij uitstek iets wat je samen doet met medewerkers uit alle lagen van de organisatie, want die moeten er door hun gedragsverandering inhoud aan geven.’ Dat besef ontbreekt nog vaak, stelt Van Assen met leedwezen vast. ‘Te veel managers houden zich bezig met leuke hypes terwijl ze de basis niet op orde hebben. Nieuwe modes kennen ze beter dan de fundamentele wetten van het vak.’

Variabiliteit

Als het besluit eenmaal is genomen om aan Operational Excellence te gaan werken, zijn er allerlei technieken die je daarvoor kunt gebruiken. De belangrijkste daarvan behandelt Van Assen in zijn boek. Min of meer bekend zijn methoden als Lean Management en Six Sigma. Ook de Theory of Constraints komt aan de orde. Wat was dat ook alweer? ‘Bij Lean-denken mensen vooral aan het elimineren van verspilling. Maar eigenlijk gaat het erom dat je het werk laat stromen door je organisatie en dat je een cultuur van perfectie ontwikkelt. In het kader daarvan probeer je vervolgens activiteiten te achterhalen die geen waarde toevoegen, en die schrap je dan.’

‘Vanuit de Theory of Constraints probeer je ook het werk te laten stromen, maar dan door naar de knelpunten te zoeken die de stroom ophouden. Als de totale output onvoldoende blijft zelfs wanneer de bottleneck maximaal presteert, zet je extra capaciteit in. Het nadeel daarvan is wel – net als bij het verkeer op de weg – dat als je op de ene plek meer asfalt legt er verderop alsnog files ontstaan. Six Sigma is dan weer specifiek gericht op variabiliteit als knelpunt. Elke variatie betekent een verstoring van je proces. Er moeten tien vliegtuigen landen, het grondpersoneel maakt bij het tweede vliegtuig een foutje, en er komen er negen te laat aan en er vertrekken er tien te laat. Dus die variabiliteit ga je proberen terug te dringen.’

Het nieuwe werken

Van Assen ziet potentieel interessante alternatieven in Agility en misschien zelfs ook in het nieuwe werken. Maar daarbij houdt hij wel een flinke slag om de arm. ‘De klassieke benaderingen van Operational Excellence zitten allemaal aan de technische kant en zijn tot in de details uitgewerkt. Agility en het nieuwe werken zitten aan de kant van de vrijheid, de autonomie. Wendbaar organiseren is op dit moment hot maar het moet nog vorm en inhoud krijgen.’

‘Bij het nieuwe werken denken mensen vooral aan thuiswerken en onderweg, in plaats van met zijn allen op kantoor. Dat klinkt leuk maar je ziet nu de tegenbeweging al, met name in de kennisintensieve organisaties die zich er eerst zo goed voor leken te lenen. Hoogopgeleide creatieve professionals hebben behoefte aan dagelijks intensief onderling contact om te blijven leren. Voor de innovatie en de productontwikkeling is het beter dat ze ‘s avonds samen een pizza eten en ervaringen uitwisselen dan dat ze thuis achter hun notebook zitten.’

Draagvlak

In Operational Excellence staat Van Assen uitvoerig stil bij de implementatie, en dan met name bij het creëren van draagvlak daarvoor. Aan de hand van de case van een assemblagebedrijf laat hij zien dat een uitgekiende combinatie van top down en bottom up het beste werkt. ‘De ontwerpgerichte expertbenadering

heb je nodig om de richting aan te geven, om coördinatie en afstemming met de strategie te houden, om snel een grote stap te maken. Maar het risico is dat je de medewerkers er te weinig bij betrekt, dat je hun input mist, dat zij het nut er niet van inzien en dat zij dus niet gemotiveerd zijn om eraan mee te werken. Daarom moet je zorgen dat top down zo snel mogelijk overvloeit in ontwikkelen, wat per definitie bottom up is. Voor verbeteren is ruimte nodig, en als het topmanagement alle beslissingen neemt is die ruimte nul.’

Ergens halverwege zijn boek, als het gaat over Lean Management, komt Van Assen met een opmerkelijke voetnoot. Hij heeft dan net uitgelegd dat een belangrijke bron van verspilling in administratieve organisaties de onjuiste frequentie is: te vaak vergaderen, te veel bijeenkomsten, te veel publicaties, en het vaker verspreiden van managementrapportages dan nodig. ‘Hier treedt de wet van de afnemende meeropbrengst in werking.’

Aan die constatering koppelt hij dan onderaan de pagina de verzuchting dat eigenlijk elk proces daaraan onderhevig is. Ook het plegen van investeringen in het verder optimaliseren van processen en systemen wordt daardoor steeds minder interessant. Haalt Van Assen daar nu zijn eigen levenswerk onderuit? ‘Nee hoor,’ lacht hij. ‘Er zijn maar weinig bedrijven zo ver met Operational Excellence dat er niks meer te doen valt. Voorlopig kan ik nog vooruit.’

Dit interview van Pierre Spaninks met Marcel F. van Assen is eerder verschenen op Managementboek.nl. Het besproken boek kunt u hier bestellen.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | 1 Reactie

Zelfstandig ondernemerschap verheerlijkt!

10514701_sWaarom zou je net als al die andere zelfstandig ondernemers, ZZPers en DGA’s in Nederland eigenlijk ook moeten gaan ondernemen? Als je jarenlang voor een baas hebt gewerkt en daar de nodige kennis en ervaring hebt opgebouwd lonkt op een gegeven moment het voor je zelf beginnen. Maar is het voor eigen kosten en risico werken wel zo heerlijk en zo mooi als dat de zelfstandig ondernemer het doorgaans doet voorkomen? Wordt het niet teveel verheerlijkt?

Patrick Terranea – zelfstandig ondernemer en initiatiefnemer van ondernemersplatform ZIP | zorgeloos en vrij ondernemen – kijkt vier artikelen lang door de ogen van de zelfstandig ondernemer en geeft ons zijn beeld van ondernemerschap, de groeiende onvrede, idealen en tenslotte de wensen en eisen van deze eigenzinnige heterogene en maar moeilijk te vangen groep. Verrassende stellingen en rebelse statements zullen uiteindelijk samenkomen tot een logisch antwoord waarom zelfstandig ondernemers in Nederland in actie moeten komen! Na het eerste blog uit deze serie “Zelfstandig ondernemerschap rules!” en het tweede blog “Zelfstandig onderschap verketterd” nu het derde blog “Zelfstandig ondernemerschap verheerlijkt!”

“People always say what we are looking for is a meaning for life…I don’t think that’s what we’re looking for. I think what we’re looking for is the experience of being alive. Follow your bliss!” Joseph John Campbell

Is dat zelfstandig ondernemerschap en voor jezelf werken nou werkelijk zo mooi? In de ogen van werknemers wel! ‘Jij hebt tenminste vrijheid en jij kan jouw eigen tijd indelen, jij bent van niemand afhankelijk en jij kan beginnen wanneer je wilt! Nou, ik kan je na jaren van ondernemerschap wel vertellen dat dat allemaal klopt, maar er moet wel wat gebeuren om dat ook aantrekkelijk te houden voor de BV Nederland! Maar daarover later meer in dit blog. Laten we eerst eens kijken naar wat de ontwikkelingen zijn.

Trends achter het ondernemerschap

Het ondernemerschap is de laatste tien jaar steeds populairder geworden en in maatschappelijk aanzien gestegen. Een grote groeiende groep, veelal oudere werknemers is het werken in loondienst om verschillende redenen zat en begint voor zichzelf. De redenering is dat wat ze in loondienst doen, ze ook als zelfstandige kunnen doen, alleen dan beter en voor eigen rekening.

Een tweede ontwikkeling is de toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt. Vast personeel brengt hoge vaste kosten met zich mee, zeker in tijden van economische tegenwind. Werkgevers huren liever flexibel personeel in, zodat ze in mindere tijden geen extra loonkosten hebben. Ook hoeven ze geen ontslagvergoedingen te betalen aan flexibel personeel. Het aantal werknemers met een vast contract is de afgelopen tien jaar dan ook sterk afgenomen, al blijft het nog altijd veruit de grootste groep werknemers.

Door de economische crisis zijn veel werknemers de afgelopen jaren ontslagen. Velen daarvan zijn vrijwillig voor zichzelf begonnen, maar er is ook een groep werknemers die noodgedwongen als zelfstandig ondernemer aan de slag is gegaan. Omdat de kansen op de arbeidsmarkt miniem zijn, proberen ze het maar als zelfstandige terwijl ze geen echte ondernemers zijn.

Inhoudelijke motivatie voor ondernemerschap

Zakelijk wil een zelfstandig ondernemer op basis van zijn vakkennis en opgebouwde ervaring een eigen business en daarmee (financiële) zekerheid bouwen voor de toekomst. Ze willen buiten detacheerders om rechtstreeks contact met aantrekkelijke potentiële opdrachtgevers. Ze willen hun netwerk en vakkennis vergroten en hun horizon verbreden, in contact komen met andere zelfstandig ondernemers met vergelijkbare ideeën, samenwerken en vorm geven aan hun ideeën, een onderneming starten, funding, partners en/of opdrachtgevers vinden voor opdrachten en om een eigen bedrijf te kunnen beginnen en daarmee een toekomst te bouwen

Persoonlijke redenen om zelfstandig te gaan ondernemen zijn vooral dat je werk doet wat je leuk vindt en financieel onafhankelijk bent. En de werknemers hebben gelijk, je kunt doen wat je wilt, jouw eigen tijd indelen en ideeën vorm geven. Zelfstandigheid betekent dus vooral werk doen wat je leuk vindt. Als zelfstandige ondernemer bouw je niet alleen je eigen product of dienst, je bouwt ook continu aan jezelf. Je staat op scherp om jezelf, je product of dienst te verbeteren. Die zelfreflectie verdiept ook je leven. Je ontdekt wat je krachten zijn en je sterke en zwakke kanten.

De betrokkenheid van een zelfstandig ondernemer met zijn werk is groter dan dat van een willekeurige werknemer bij een bedrijf. Je zit in je werk, je bent je werk. Alles wat je ontdekt kun je weer gebruiken in volgende opdrachten. Opdrachten selecteer je op grond van vragen die jou boeien. Het is van jou. Jouw naam staat eronder. Van elk project leer je en word je alsmaar beter. Het verrijkt je! De routine en noodzaak van een vaste baan leiden tot slaafsheid en stilstand.

Ondernemerschap: heerlijk, en onzeker

Als zelfstandig ondernemer neem je de dingen zoals ze komen, met heel veel zorg, maar minder serieus. Je bent niet bang voor onvoorspelbare uitkomsten, koerst niet af op vastliggende conclusies. De liefde voor je vak straalt over op anderen. Ook al is niet alles wat je maakt even geslaagd. Je geeft je wel helemaal, stelt je kwetsbaar op. Dat raakt mensen. Het is beter nieuwe paden in te durven slaan, vol verrassingen, voor jezelf zowel als voor anderen. Je speel niet op veilig uit angst te mislukken. Echtheid wordt altijd gewaardeerd.

Zelfstandig ondernemerschap is heerlijk en wordt terecht verheerlijkt, maar heeft ook veel onzekere kanten! Politiek, maatschappij en industrie hebben vrijwel geen oog voor de steeds groter groeiende groep eenpitters. Als het economisch even tegenzit gaan zij er meestal als eerste uit en dan heb je meteen geen inkomen en zekerheden meer. De risico’s zijn groot en veelal te duur om te verzekeren zoals in het geval van arbeidsongeschiktheid. En als je dan als ondernemer eindelijk op gang bent en voor de groei van jouw florerende onderneming financiering nodig hebt of de overwaarde van jouw hypotheek wilt aanspreken kan je bij geen bank terecht, maar als je na hard sparen wat op zij kan zetten, voor bijv. jouw oude dag, zien ze je graag komen. In plaats van ondernemerschap te stimuleren om de economie op gang te krijgen, gaat onze regering keihard bezuinigen en pakken ze de ondernemer aan door het belastingvoordeel af te bouwen…

Wie komt op voor ons belang?

Kortom, zelfstandig ondernemerschap is heerlijk, maar er mist wat! Een centrale en vertrouwde plek waar je als zelfstandig ondernemer gehoord wordt, waar je samen met andere ondernemers een vuist kan maken tegen de politiek en de overheid, een plek waar je terecht kan voor actualiteit, zekerheid, eerlijk advies en (financiering van) jouw ideeën en zakelijke en persoonlijke groei.

Waar krijg je de heterogene groep zelfstandig ondernemers van Nederland nou warm voor? Politiek, commercieel of eigen belang? Ik zal daar in mijn volgende blog een antwoord op proberen te geven, maar wat denk jij? Moeten we een politieke partij oprichten om betere omstandigheden af te dwingen, wil je op basis van collectiviteit voordelige en beter passende producten en diensten of geen van beide en ga je het allemaal zelf regelen?

Volgende blog: Zelfstandig ondernemers verenig!

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Zelfstandig ondernemerschap verheerlijkt!