Werken op afstand, enkele bespiegelingen op de gevolgen Geplaatst 26 juli 2021 door Alexander Crepin Er is al heel veel geschreven over de invloed van de COVID-19 pandemie en met name over de doorbraak c.q. acceptatie van thuiswerken. In deze blog een aantal zaken die mij opvallen. Hybride werken De term hybride werken is echt doorgebroken en levert in het Engels meer dan 1 miljoen zoekmachineresultaten op. De Boston Consulting Group positioneert hybride werken als het nieuwe werken op afstand. Bij hybride werken hebben medewerkers de mogelijkheid om vanuit huis te werken, maar kunnen ze ook gebruik kunnen van kantoorruimte. Zo heeft Dropbox de bestaande kantoorruimte in de grotere steden omgevormd tot zogenaamde Dropbox Studios, waar medewerkers kunnen komen werken en collega’s ontmoeten. Op andere locaties met een kleiner aantal medewerkers, is er de optie om op aanvraag bij partners zoals WeWork, Regus, Spaces, e.d. ruimtes te benutten. Dit is een branche die in eerste instantie door de lockdowns sterk getroffen leek, maar die nu juist lijkt te gaan profiteren. Lees ook: De Staffing Groep: een koploper in plaats- en tijdsonafhankelijk werken Niet voor iedereen We moeten ons natuurlijk niet blindstaren op de thuiswerkontwikkeling, want lang niet iedere functie kan vanuit huis ingevuld worden, al kan technologie hier natuurlijk verandering in brengen, zoals dit bericht illustreert. Uit analyses van McKinsey blijkt vooralsnog dat het potentieel voor werken op afstand sterk geconcentreerd is bij hooggekwalificeerde, hoogopgeleide werknemers in een handvol sectoren, beroepen en regio’s. Het zou volgens deze analyse zo maar kunnen dat van deze groep drie tot vier keer zoveel mensen thuis gaan werken als vóór de coronapandemie. Grenzen tussen werk en privé vervagen verder Bij de mogelijkheid tot hybride werken zullen overigens de grenzen tussen werk en privéleven verder vervagen. Kantoor aan huis en/of werken anywhere anytime? Dat laatste zal zeker niet overal kunnen, met name als er contactmomenten met klanten nodig zijn. Microsofts tweede Trendindex voor werk liet een interessant beeld zien: het aantal Microsoft Teams-chats buiten de typische werkdag van 9.00 tot 17.00 uur (van 8.00 tot 9.00 uur en van 18.00 tot 20.00 uur) is sterker gestegen dan op elk ander moment van de dag, namelijk tussen 15% en 23%. De typische tijden van woon-werkverkeer lijken nu reguliere werktijden te worden. Ook het weekendwerk neemt toe – het aantal Teams-chats op zaterdag en zondag was met meer dan 200% gestegen. Dit laatste is wellicht minder spectaculair, want als het voorheen niet gebeurde, is een stijging van 200% snel gemaakt. De tijd zal leren of dit ook typerend is voor de COVID-19 periode, waar het voor veel organisaties alle hens aan dek was/is. Kansen voor dienstverleners Werken op afstand, waar ook vandaan ter wereld, lijkt ook een groeimarkt te zijn voor bestaande en nieuwe dienstverleners. Zo’n nieuwe dienstverlener is Oyster. Zij bieden een alles-in-één platform voor hr en payroll en automatiseren de compliance in meer dan 180 landen. Ze maken een einde aan de noodzaak om lokaal de loonadministratie te regelen en versnellen de traditionele internationale werving en onboarding. Oyster is zelf een volledig op afstand, ‘remote’ werkende organisatie, zoals uit hun vacatures blijkt. Recentelijk kregen zij een kapitaalinjectie van 50 miljoen pond om de groei van het bedrijf te versnellen. Een ander voorbeeld met een Nederlands tintje is Remote.com. Een van de oprichters is in ieder geval een Nederlander, Job van der Voort. Ook zij zijn een virtuele netwerk organisatie en hebben recentelijk nog meer externe financiering aangetrokken en hebben daardoor de Unicorn status bereikt. Het is sowieso boeiend om te zien wat er allemaal aangeboden wordt om werken op afstand te faciliteren. Interessant zijn ook de verschillende VR platforms. Neem eens een kijkje bij bijvoorbeeld Glue, Spatial, Xuver, Connec2 en AltspaceVR. Het effect van thuiswerken op beloning Payroll is een mooie link naar een interessant aspect, namelijk beloning. Welke invloed heeft werken op afstand op beloning? In Nederland gaat het dan voornamelijk over het al dan niet krijgen van een thuiswerkvergoeding en de aanpassing van de vaste woon-werkvergoeding. In de VS ligt dat wat anders. Met name omdat de ‘cost-of-living’ in bepaalde regio’s zoals in Silicon Valley en New York erg hoog is en de salarissen daarop zijn ingeschaald. Zo kondigde Reddit vorig jaar aan dat werknemers de keuze hebben om voor altijd op afstand te werken en dat dit niet tot aanpassing van het loon zou leiden, ook niet als ze zouden verhuizen naar gebieden met lagere kosten van levensonderhoud. Spotify volgt dezelfde filosofie en volgt qua werkplekken eenzelfde weg als Dropbox. Facebook is een van de bedrijven die overigens wel aanleiding ziet om de beloning aan te passen aan de woonlocatie. In een klein land als Nederland speelt dit niet echt, al weet iedereen dat met name de woonlasten in de grote steden in het midden en zuidwesten aanzienlijk hoger liggen dan in het noorden en oosten van het land. Zo bezien zou je kunnen stellen dat het bieden van thuiswerkopties gunstiger is voor bepaalde sectoren in de Randstad. Er hoeft niet verhuisd te worden naar een duurdere of kleinere woning. Nog los van het voordeel van het continueren van sociale en familiaire verbanden. Internationaal Total Workforce Management Door de acceptatie en de mogelijkheden van de technologie, wordt het sowieso makkelijker om op afstand samen te werken. Dit gebeurde natuurlijk ook al voor COVID-19. Er is nu echter minder weerstand om teamleden aan te trekken die vanuit het buitenland te werk gaan. Zo sprak ik recentelijk een Nederlandse recruitmentmanager die zijn internationale team versterkt had met drie recruiters uit Argentinië. Maar dan zijn er ook opties zoals deze, waarbij men voor een vast bedrag per maand ‘alles’ biedt wat individuen, zoals freelancers en bedrijven, nodig hebben om van een maand tot een jaar in het buitenland op afstand te werken. Dat kan een aantrekkelijke optie zijn voor freelancers die bijvoorbeeld in de koude wintermaanden de voorkeur hebben om in een wat aangenamer klimaat te werken. Het kan ook lucratief zijn voor bedrijven die dit als een optie voor medewerkers aanbieden. Kom bij ons werken en in de wintermaanden kun je 2 maanden gaan werken vanuit een tropische locatie… Of medewerker van de maand bonus, 1 maand werken op een tropische locatie… Wat doe je als de permanente woonlocatie in een ander land is? Welke contractvorm hanteer je dan? Waarop baseer je de arbeidsrelatie? Op een arbeidsovereenkomst, op een payroll-relatie, op een freelance relatie? En wat houdt dit in? Wat is dan de hoogte van de beloning? Welke maatstaf hanteer je om een medewerker op afstand te belonen? Het zijn de vraagstukken die bij internationaal Total Workforce Management zullen opkomen en die snel om een antwoord vragen. Op zich zijn dit geen nieuwe vraagstukken, maar het is wel een verschil of je dit regelt in een of meerdere landen met een lokale vestiging of in een aantal verschillende landen waar je geen vestiging hebt. De Oysters van deze wereld spelen hierop in. Het lijkt niettemin raadzaam om niet direct de hele wereld als optie te benutten om met talent in zee te gaan, maar eerst ervaring op te doen in een beperkt aantal landen met een gering compliancerisico. Remote werk, een onderbelicht aspect in de War-for-Talent Zo zijn er nog tal van zaken die in de komende tijd verder zullen uitkristalliseren. Een ding staat voor mij als een paal boven water. Nu de arbeidsmarkt in binnen– en buitenland tekenen van oververhitting begint te vertonen, zal het werken op afstand nog meer aandacht krijgen en leiden tot creatieve oplossingen om talent aan te trekken, te verbinden, te faciliteren en te boeien. Grote spelers als LinkedIn en Indeed bieden in ieder geval al de mogelijkheid om te selecteren op ‘remote’ en er zijn tal van vacaturesites die zich exclusief richten op remote werk. Een aspect dat naar mijn idee nog onderbelicht is, is dat het voor de hand ligt dat in de ‘War-for- Talent’ de Nederlandse goed opgeleide en Engelssprekende beroepsbevolking vaker in beeld zal komen voor banen bij bedrijven elders in de wereld. Verhuizen is niet meer nodig. Het zullen niet langer alleen maar de freelancers zijn die in het ‘working from anywhere’ concept aan de slag gaan. Misschien mijn LinkedIn profiel maar eens aanpassen, open to remote working… 😉 Lees ook: Total Workforce Management, tijd voor een geïntegreerde aanpak Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags hybride werken, war-for-talent | 2s Reacties
‘Gevoel is de motor van verandering’ Geplaatst 23 juli 2021 door Pierre Spaninks Een vakidioot, noemt ze zichzelf. Annemarie Mars is al dertig jaar organisatieadviseur, waarvan twintig als zelfstandig ondernemer. Aan de ene kant een helper van veranderaars: ze stapt in, kijkt mee, adviseert, spart, en traint. Haar klanten zijn bestuurders, directeuren en managers in organisaties waar slimme, hoogopgeleide professionals werken. Aan de andere kant een denker als het gaat over verandermanagement. Auteur van drie eerdere boeken over haar vak: Hoe krijg je ze mee? over vijf krachten om verandering te laten slagen (2006), Jongleren met kwaliteiten over het veelzijdige krachtenveld van de middenmanager (2010), en Vat op verandering over waar organisatieveranderaars houvast vinden als elke situatie anders is (2015). En dan nu De functie van frictie, dat net als de andere drie werd uitgegeven door Van Gorcum. De rode draad in al haar boeken, zegt Mars, is dat verandering uiteindelijk gebeurt in het gesprek: “We kunnen alles mooi op papier zetten en we kunnen mooie theorieën bedenken, maar het gebeurt op het moment dat ik met jou aan het praten ben.” Op een gegeven moment merkte ze dat ze steeds vaker het woord frictie begon te gebruiken waar ze vroeger weerstand zei. “Als het goed is, is weerstand functionele frictie. Maar heel veel dingen waarvan wij denken dat het weerstand is, is helemaal geen weerstand, althans: er wrijft niks. Wreef het maar! Maar het is disfunctionele frictie. Dus ik heb een onderscheid gemaakt tussen functionele en disfunctionele frictie, en ik heb weerstand zo geformuleerd dat het samenvalt met functionele frictie.” Stagneren of progressie maken Over de functie van die frictie gaat dus Mars’ nieuwe boek. Wat is die functie, in een notendop? “De functie van frictie zie je op het moment dat jij in een gesprek zit en je merkt dat de ander geagiteerd of geactiveerd raakt. Je weet dan dat je nog niet klaar bent met zoeken. Dát is de functie van frictie. Het is altijd een signaal. En als je het signaal niet ziet of als je er boos of geïrriteerd door wordt en je wilt het weg hebben, dan weet je dat je juist die verandering mist.” In een veranderingsproces kunnen we stagneren of progressie maken. Dat laatste, laat Mars zien in De functie van frictie, kan langs vier lijnen: de solide richting, de gedeelde richting, de geleefde richting, en de verbondenheid. Op elk van die lijnen liggen meerdere spanningsvelden waar een veranderaar zich toe heeft te verhouden. We lopen die lijnen een voor een langs, te beginnen met de solide richting. Wat kan de lezer daarmee? “Negentig procent van de gesprekken over een verandering in een organisatie gaan over de inhoud van die verandering, over wat we willen veranderen. In zulke gesprekken kun je ontzettend langs elkaar heen praten, waardoor er disfunctionele frictie ontstaat. Het deel van de solide richting gaat over hoe je die inhoud zo scherp mogelijk kunt krijgen door de juiste vragen te stellen, aan jezelf en aan de ander, zodat je de goede frictie losmaakt, de goede zoektocht, dat het goed knettert. Dat als iemand een antwoord geeft, je kunt denken: Oké, we zijn een stapje verder maar we zijn er toch nog steeds niet helemaal, we zoeken verder. Hoe meer je van elkaar weet wat je wilt, hoe makkelijker het is om bij elkaar te komen. Sterker nog: als je niet van elkaar weet wat je wilt, dan kun je überhaupt niet samen bewegen.” Beweging maken Wat is dan het verschil met de tweede, gedeelde richting? “Ik trek twee dingen uit elkaar. Tot nu toe hadden we het over de vraag of de richting van de verandering solide genoeg is om überhaupt tot leven te komen. De gedeelde richting gaat over hoe we bij elkaar krijgen wat jij wilt en wat ik wil. Dat gaat dus over zeggenschap. Het klinkt heel makkelijk om te zeggen dat we het allemaal samen moeten doen, maar dat betekent wel dat je het eens moet zien te worden en dat je het allebei moet willen. In organisaties gaat het vaak helemaal niet zo. Daarin kan de een tegen de ander zeggen: ik bepaal dat jij het gaat doen. Wanneer is dat nou geëigend en wanneer niet? Dat wilde ik ontrafelen. Ook om het hele idee van dat we het allemaal samen moeten doen, een beetje te ont-romantiseren. Want samen kan hartstikke kil zijn: je kunt tot elkaar veroordeeld zijn. We hebben ook de tegenhanger nodig, het bepalersmodel. De ontdekkingsreis hier is: wanneer moet je het samen doen en wanneer moet je directief zijn?” De derde lijn om progressie te maken met onze verandering noemt Mars de geleefde richting. “Eerst ben je bezig met: hoe zorgen wij dat we allebei dezelfde beweging willen maken? Maar daarna komt natuurlijk dat je het ook samen moet gaan doen. Dan hebben we het over het verkennen van hoe je nou het gesprek voert over gedrag. Want hij kan wel zeggen dat hij iets wil, maar dat wil niet altijd zeggen dat hij het doet. En dan komen de reacties op verandering die ik in Hoe krijg je ze mee? centraal heb gesteld. Er komt iets bij de ander binnen en dat gaat wrijven. Maar je kunt ook op ontkenning stuiten, een veel grotere uitdaging dan weerstand. Want bij weerstand is er al iets binnengekomen, bij ontkenning komt het niet binnen.” Net als voor de andere drie richtingen bespreekt Mars in De functie van frictie ook voor deze geleefde richting allerlei manieren waarop de veranderaar daarin succesvol kan interveniëren. Knetteren op de relatie Het meest tot de verbeelding spreekt misschien wel de vierde lijn die Mars behandelt om progressie te maken in een veranderingsproces: de verbondenheid. “Dan hebben we het over de relatie. Waar we als mens het diepst naar verlangen, is te worden gezien als degene die we zijn. Disfunctionele frictie die is ontstaan in de eerste drie lijnen – wat ik dus vroeger weerstand noemde – werkt onvermijdelijk door in de relatie. Het is een symptoom van wat er fout gaat in de inhoud, in de zeggenschap en in het gedrag. Je zou natuurlijk liefst willen dat alles daar goed gaat, maar vaker wel dan niet moeten we alsnog in gesprek over onze relatie en over wanneer het mag knetteren op die relatie.” Een spannend punt daarbij is volgens Mars dat het dan ook gaat over de boosheid die je als veranderaar kunt voelen. “Een boze veranderaar kan een enorme stoorzender zijn. Dus wat doe je met je eigen boosheid? Wat ik hier zo paradoxaal vind, is dat boosheid ook een enorm scheppende kracht kan zijn. De functie van frictie is ontstaan uit boosheid. Ik stoorde me wel aan allerlei discussies in de veranderkunde, maar ik wist natuurlijk inmiddels ook: zolang ik boos ben begrijp ik het nog niet. De kunst is dan om je boosheid te onderkennen, om überhaupt je gevoel te onderkennen – want gevoel is de motor van de verandering. En natuurlijk word je daar iedere dag op uitgedaagd, in een complexe wereld waarin iedereen wat wil en waarin we elkaar hartstikke in de weg zitten.” Het mooie van zoeken Tot zover die vier richtingen waarin we het moeten zoeken als we stagnatie willen vermijden en in verandering progressie willen maken. Een mooi moment om terug te keren naar de rode draad die Mars door De functie van frictie heeft geregen. “We zijn nu die vier lijnen af geweest, maar daaronder ligt natuurlijk het onderscheid tussen gevoel en verstand. Mijn eerste boek Hoe krijg ik ze mee? was een zoektocht naar hoe de ander verandert. Mijn tweede, Jongleren met loyaliteiten, een zoektocht naar relaties. Vat op verandering naar vloeibaarheid en complexiteit. De functie van frictie op zijn beurt is een zoektocht naar de gevoelskant van verandering. Ik heb mijn sterke hoofd gebruikt om dat te kraken. Want veranderen is gevoel. Alles wat je doet gaat over gevoel. Dat is de rode draad die door alle vier de delen loopt, waarbij we proberen te snappen wat dat gevoel allemaal met ons doet.” Het is en blijft een zoektocht, ook voor Annemarie Mars; ze is zelf de eerste om dat toe te geven. “Ik ben nog steeds iemand die moeilijk haar gevoel op tafel legt, maar ik ervaar wel hoeveel meer ruimte het geeft om het toch maar te doen. In die zin is De functie van frictie ook mijn verhaal over mijn eigen zoektocht, en over hoe mooi zoeken kan zijn.” Annemarie Mars is een bevlogen veranderkundige die al bijna drie decennia middenin de weerbarstige veranderpraktijk staat. Haar boek Hoe krijg je ze mee? won de Gids-prijs, is al ruim 20.000 keer verkocht en wordt in vele managementopleidingen gebruikt. Daarnaast schreef ze Jongleren met Loyaliteiten (nominatie Boek van het Jaar van de Orde van Organisatieadviseurs), Vat op verandering en De functie van frictie. Dit artikel verscheen eerder op Managementboek.nl. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags organisatie ontwikkeling | Laat een reactie achter
Vaak wordt gedacht dat de meeste individuen gedwongen zzp’er zijn geworden, maar is dat zo? Geplaatst 22 juli 2021 door Sjanne Marie van den Groenendaal In mijn promotieonderzoek onderzocht ik de startmotieven van zzp’ers. Oftewel: de redenen waarom individuen voor zichzelf beginnen. Door kennis te hebben van de startmotieven van zzp’ers kunnen HR-professionals de arbeidsrelaties met zzp’ers vormgeven op een manier zodat betrokken, talentvolle zzp’ers “ambassadeurs” van de organisatie worden. Push vs. pull Literatuur naar ondernemers onderscheidt push en pull motieven. Push startmotieven zijn negatieve redenen om zzp’er te worden, bijvoorbeeld ontslag of een crisis. Pull startmotieven daarentegen zijn positieve factoren, zoals meer vrijheid, autonomie en een nieuwe uitdaging. In de media spreekt men vaak over deze negatieve startmotieven. Maar zijn deze wel het meest dominant? Het antwoord is: nee! Aan de hand van een groot nationaal onderzoek van CBS/TNO heb ik de startmotieven van zzp’ers onderzocht. Deelnemers werden gevraagd naar hun beweegredenen om zzp’er te worden. Antwoordmogelijkheden waren bijvoorbeeld: ik zocht een nieuwe uitdaging, meer controle over werkuren, ontslag, slechte werksfeer in loondienst, geen baan kunnen vinden, het gekozen beroep wordt meestal als zelfstandige uitgeoefend et cetera. 7 motivatieprofielen Op basis van diverse combinaties van startmotieven identificeerden we zeven verschillende motivatieprofielen: de autonomen (30%), beroepsmatige zzp’ers (17%), uitdagingzoekers (14%), vluchters (13%), familiebedrijven zzp’ers (11%), rasechte ondernemers (8%) en gedwongen zzp’ers (7%). In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, vertegenwoordigen de gedwongen zzp’ers de kleinste groep. Veel vaker worden individuen zzp’er omwille van hun behoefte tot het zelf bepalen hoeveel en wanneer te werken, werk en privé beter willen combineren, het willen uitoefenen van een bepaald beroep of het zoeken van een nieuwe uitdaging. In gesprek over startmotieven Wat deze inzichten over de startmotieven van zzp’ers o.a. laten zien aan opdrachtgevers en HR-professionals: de meerderheid van de zzp’ers is niet vanuit noodzaak zzp’er geworden, zzp’ers vormen een heterogene groep wat blijkt door alleen al te kijken naar hun startmotieven, het kan waardevol zijn het gesprek aan te gaan met de zzp’ers in de organisatie over zijn of haar startmotieven en de daaruit volgende behoeften. Wil men vooral optimaal haar of zijn autonomie benutten? Is hij of zij vooral op zoek naar een nieuwe uitdaging? Door aandacht te besteden aan de behoeften van zzp’ers en te kijken hoe daarop ingespeeld kan worden door de organisatie, creëer je een waardevolle arbeidsrelatie waarin wederzijds begrip centraal komt te staan. Wil jij ook een pool creëren van talentvolle, betrokken zzp’ers? Ga het gesprek aan met de zzp’ers: welke startmotieven hadden zij om zzp’er te worden en welke behoeften komen daar vandaag de dag uit voort? Onderdeel van de toolkit zijn de Kennisclips – korte informatieve filmpjes waarin Sjanne Marie inzichten uit haar promotieonderzoek toelicht, steeds vanuit een ander perspectief. Kennisclip #3 – De eerste stap naar goed opdrachtgeverschap. Vaak wordt gedacht dat de meeste zzp’ers vanuit noodzaak zzp’er zijn geworden. Is dat wel zo? Lees en bekijken zo de hele serie van vier kennisclips &-artikelen: blog 1: Een HR-perspectief op arbeidsrelaties met zzp’ers blog 2: De rol van HR bij duurzame inzetbaarheid van zzp’ers blog 3: Vaak wordt gedacht dat de meeste individuen gedwongen zzp’er zijn geworden, maar is dat zo? blog 4: Als opdrachtgever inspelen op de top drie uitdagingen van zzp’ers Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags goed opdrachtgeverschap | 2s Reacties
Assessmenttechnieken bevorderen objectiviteit: de RIM neemt twee instrumenten onder de loep Geplaatst 22 juli 2021 door Raad voor Interim Management Assessmenttechnieken geven een objectief beeld van kandidaten en kunnen zo het werving- en selectieproces ondersteunen. Welke technieken zijn er zoal en wat zijn de voordelen? De Raad voor Interim Management (RIM) is een netwerkorganisatie van bureaus die interim-managers bemiddelen. Tijdens hun strategiedagen lieten de RIM-bureaus zich bijpraten over het gebruik van dit soort instrumenten. In een vorige bijeenkomst leerde men al over de toepassing van videoscreening. Deze keer staan twee technieken centraal die meer zicht geven op de sterktes en zwaktes of drijfveren van de interim-manager: InterimSelector en Management Drives. InterimSelector Het eerste instrument is ontwikkeld door een RIM-lid, namelijk Beteor. Dit bureau is actief in het onderwijs. De InterimSelector is een instrument dat zowel van pas komt bij de selectie als de persoonlijke ontwikkeling van een interim-manager. Het instrument geeft onderbouwde verwachtingen over het toekomstig functioneren van een kandidaat in een interim-managementfunctie. Daarnaast geeft de techniek inzicht in zijn sterktes en zwaktes. De basis voor de verwachtingen zijn de resultaten van drie online intellectuele capaciteitentests en onderzoek naar relevante competenties. Bij de ontwikkeling van de InterimSelector vond Beteor het belangrijk aan te sluiten op de specifieke kenmerken van de interim-manager. De te onderzoeken competenties horen bij het competentieprofiel voor interim-managers, dat mede geënt is op onderzoek van Jaap Schaveling (2010, meer info). In dat onderzoek zijn vijf belangrijke kwaliteiten van een interim-manager benoemd met bijbehorende competenties: Evenwichtigheid en stabiliteit met de competenties stressbestendigheid en flexibiliteit. Contextualiseren en analysekracht met de competenties probleemanalyse en cognitieve vaardigheden. Sociaal-machtsbekwaam handelen met de competenties opbouwen en onderhouden van relaties, overtuigingskracht en organisatiesensitiviteit. Planmatig en doelgericht handelen met de competenties sturen, besluitvaardigheid en plannen & organiseren. Verandering en verbetering realiseren met de competenties strategische visie, innoveren en empoweren. Management Drives De assessmenttechniek Management Drives is geen test, maar een onderzoek naar drijfveren. Een vragenlijst of een test leidt namelijk tot een oordeel, terwijl een drijfverenprofiel aangeeft wat een persoon belangrijk vindt en waar hij waarde aan toekent. Management Drives voorspelt waar de aandacht naar toe gaat, wat ‘logisch’ is voor een persoon. De kracht van het instrument is ‘waarderend onderzoeken’. Dat betekent op zoek gaan naar wat iemand kan en waar hij gelukkig van wordt. Dat is beter dan zoeken naar wat iemand niet kan of wat hij kan verbeteren, want bij ‘fout’ stopt ons leren. Bij ‘fout’ stopt ons leren. Iedereen heeft een andere perceptie op de wereld en daar zijn in Management Drives zes kleuren aan gekoppeld. Bij deze zes drijfverenprofielen horen weer zes verschillende stijlen van (interim-)leiderschap. Die van bestuurder, nestor, autoriteit, people manager, ondernemer en visionair. In het persoonlijk Management Drive-profiel wordt in kaart gebracht wat logisch is voor een persoon en wat hij verwerpt. Ook zie je hoe het gesteld is met zijn energiebalans en mindset, zowel onder druk als potentiële kracht. Toepassing Bij interim-managementbureaus wordt vaak geworven uit een pool van bekende interim-managers. Het bureau heeft niet alleen een cv van een kandidaat, maar ook kennis van diens prestaties en de omstandigheden waaronder die prestaties zijn behaald. Er wordt veelal intuïtief geselecteerd. Dan kan een niet-subjectief instrument als een assessmentmethodiek waarde toevoegen. De leden van de RIM zien zowel de InterimSelector als Management Drives als aanvullende instrumenten om de persoonlijkheid van de kandidaat beter te kunnen beoordelen en de mens achter het cv te ontmoeten. Inzet van een assessmentinstrument voorkomt vooroordeel, verdiept en is wat hen betreft een optelsom van selectiemethoden. Bovendien zijn zulke technieken makkelijk in een regulier selectieproces in te voegen, terwijl ze waarde toevoegen voor alle partijen. Als interim-managementbureau geef je alle partijen een ‘cadeautje’. Zowel de interim-manager die op basis hiervan de opdracht krijgt, als degene die het niet wordt, krijgt inzicht in zijn persoonlijkheid. En de opdrachtgever krijgt inzicht in het profiel voor een individuele positie of teamsamenstelling. Jaarlijks organiseert de RIM een aantal ledenbijeenkomsten waarbij aan de hand van actuele onderwerpen de complexiteit en ontwikkeling van het interim-management vak centraal staat. De netwerkorganisatie voor de interim-managementbureaus bevordert op deze manier de kwaliteit van interim-management en streeft naar verbetering van de eigen identiteit van het vak. Drie gemeenschappelijke thema’s staan daarin centraal: governance, ontwikkelingen in de markt, en ons vak, een ambacht. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags assessment, RIM | Laat een reactie achter
‘Fiscale en civiele beoordeling splitsen en webmodule aanpassen’ Geplaatst 21 juli 2021 door Malini Witlox De ene zzp’er is de andere niet. Dat weet Boot, die eerder in opdracht van toenmalig staatssecretaris Wiebes (Financiën) de Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelatie (DBA) evalueerde, maar al te goed. “Dat maakt het ook zo ingewikkeld. Het gaat om een hele brede doelgroep. Als er een eenvoudige oplossing was geweest hadden we die allang. De tijden veranderen, er komen steeds meer zelfstandigen bij, ook door de fiscale voordelen. En vroeger was het ondenkbaar dat die hulp van de overheid kregen, maar nu heb je de Tozo.” Een goede zzp’er kan zichzelf redden en verdient genoeg om ook zijn pensioen en arbeidsongeschiktheidsverzekering te regelen, meent Boot. Bovendien kan een zelfstandige zelf bepalen hoe en wanneer hij zijn werk doet en is er geen gezagsverhouding. Toch komen er steeds meer zelfstandigen bij waarbij dat in de praktijk anders is. Cassières als zzp’ers “Toen ik in de commissie zat die de wet DBA evalueerde, lag er bij de belastingdienst een vraag van een supermarktketen. Mogen wij onze caissières als zzp’er inhuren? Iedereen voelt aan; dat is idioot. Er is nul ondernemerschap, het is pure uitbuiting. Maar toch had de Belastingdienst moeite om een antwoord op de vraag te geven.” Inmiddels is het in Frankrijk zo ver, las Boot vorige maand in Le Monde. “In Frankrijk zijn de caissières van de Monoprix al zzp’ers. Dat sterkt me in mijn overtuiging dat we in Nederland ook die kant opgaan als we niet ingrijpen.” Boot pleit er voor om de fiscale en civiele beoordeling uit elkaar te trekken. Hij legt uit waarom het voor de Belastingdienst lastig was de vraag van de supermarktketen te beoordelen, terwijl ieder weldenkend mens aan zijn water kon voelen dat caissières gewoon in loondienst horen te werken. “In 2012 heeft de Hoge Raad bepaald (arrest De Gouden Kooi) dat de manier waarop je civielrechtelijk naar een arbeidsrelatie kijkt, op dezelfde manier moet gebeuren als hoe je er fiscaalrechtelijk naar kijkt. Het lijkt an sich logisch dat je op één manier naar arbeidsrecht aankijkt. Maar het zorgt in de praktijk voor problemen dus naar mijn mening moeten we ervan af.” De civiele vraag gaat onder meer over de vraag of een werknemer recht heeft op vakantiedagen en ontslagbescherming. “Dat kun je achteraf wel beoordelen door te kijken naar de werkelijke situatie. Is het wel of geen schijnconstructie? Maar als het gaat om de fiscale vraag, dan moet daar op eenvoudige manier direct een antwoord op gegeven kunnen worden. Moet er loonbelasting worden afgedragen en sociale zekerheidspremies? Een bedrijf wil op de eerste dag al weten waar ze aan toe zijn.” Nederland telde in 2020 volgens het CBS 1,1 miljoen zelfstandigen zonder personeel. Het gaat om mensen die hun hoofdinkomen uit het werk als zzp’ er halen. Een deel daarvan verdient minder dan 22.000 euro en betaalt weinig belasting. Er moet iets gebeuren, meent Boot. “De belastingverschillen tussen zzp’ers en mensen in loondienst zijn te groot. Bovendien brokkelt door het groot aantal zelfstandigen het draagvlak voor cao’s af en doen zelfstandigen vaak weinig aan scholing. Bovendien komen veel zelfstandigen in de problemen in slechte tijden en zijn ze onverzekerd.” Het probleem volgens hem: de groep met lage tarieven heeft vaak geen keuze. Het is kiezen of delen soms. “Als zij het niet doen, dan gaat de klus naar een ander. Je moet werkgevers dus stimuleren mensen in dienst te nemen.” Beslissende antwoorden in de webmodule De webmodule is al een hele verbetering, volgens Boot. Het geeft deels zekerheid: is het groen, oranje of rood. “Ik denk wel dat er aanpassingen nodig zijn. Wat vragen eruit en andere vragen erin. Bovendien mogen sommige antwoorden wat mij betreft beslissend zijn. Als je eenmalig twee uur ergens voor een opdrachtgever werkt is dat volgens de huidige webmodule een aanwijzing voor een opdrachtovereenkomst. Wat mij betreft is er dan geen enkele twijfel. Voor twee uur ga je iemand niet in loondienst nemen.” Andersom; als exact dezelfde werkzaamheden ook door een werknemer gedaan kunnen worden, dan ziet Boot niet waarom er niet met 100 procent zekerheid sprake is van een arbeidsovereenkomst. “Een hogeschool heeft zes docenten Frans rondlopen. Die hebben bijna allemaal een arbeidscontract. Maar ééntje, die net afgestudeerd is, moet aan de slag als zelfstandige. Dat is toch vreemd, die docent doet precies hetzelfde werk.” “Nu ruikt zoiets alleen naar schijnzelfstandigheid. Weer even het voorbeeld van die caissières. De supermarkt zei: ik ruik het niet. De caissière mag zelf beslissen wanneer ze komt werken, loopt alle risico’s, we hebben tegen haar gezegd dat ze zich moet verzekeren. Op papier voldoet zo’n supermarkt aan de eisen, maar iedereen weet dat de werkelijkheid anders is. Zo’n supermarktketen, die gebruikt gewoon drogredenen. Daar heb ik niets mee.” Duidelijkere criteria dan tariefverschillen Zulke groepen, bijvoorbeeld caissières en maaltijdbezorgers, moet je beschermen, meent Boot. Volgens het nieuwste SER-advies is er mogelijk sprake van een rechtsvermoeden voor loondienst als het tarief lager dan 35 euro is. “Er is ook zoiets als vrij ondernemerschap, je mag zelf weten voor welk tarief je als zelfstandige wilt werken. Maar een ondergrens zou niet verkeerd zijn, bij 35 euro heb je het al niet echt breed. Maar om rechtsvermoedens te ontkrachten, heb je duidelijkere criteria nodig.” Hij doet een schot voor de boeg. Kijk naar de omvang van de werkzaamheden. “Als het om een eenmalige klus gaat of wekelijks een paar uur, dan heeft het geen zin een arbeidsovereenkomst te maken. Ik zou zeggen: stel een ondergrens vast van 3 uur per week. Als je boven die uren zit maar onder de 35 euro, dat moet je een contract krijgen, tenzij je kunt aantonen dat je een echte zelfstandige bent.” Nog een criterium dat er hoort te zijn: “Is iemand ingeschreven bij de KvK en draagt hij BTW af?” Ook is ondernemerschap belangrijk. “Een caissière hoort in loondienst, maar wat als het nu een student is die echt alle vrijheid heeft om te werken wanneer hij wil en als dat ook uit de praktijk blijft? Qua gezag is het geen werknemer. Maar je moet ook kijken naar ondernemerskansen. Die heeft een caissière niet, tenzij ze meer betaald wordt als ze snel werkt.” Verschuiving in perspectief Zzp’ers werden eerst door de overheid verwelkomd. Het is nog maar 11 jaar geleden (2010) dat de SER een advies publiceerde waarin zzp’ers werden geprezen vanwege hun ‘waardevolle bijdrage aan de sociaaleconomische dynamiek’. Volgens de SER was er geen reden om veranderingen in het sociale stelsel aan te brengen vanwege de zzp’er. Inmiddels zijn de tijden fors veranderd. In het nieuwste rapport stelt de SER voor de zelfstandigenaftrek af te bouwen en zzp’ers te verplichten zich tegen arbeidsongeschiktheid te verzekeren. Boot: “Zzp’ers hebben te veel belastingvoordelen. Niet alleen door de zelfstandigenaftrek maar er zijn ook veel aftrekposten, voor materiaal, werkkamer en computer bijvoorbeeld. En dan hebben ze ook nog arbeidskorting. Alle aftrekposten op elkaar gestapeld is het verschil te groot. Als je een echte zelfstandige bent, heb je die hulp van de Belastingdienst toch helemaal niet nodig. En als je niet kunt rondkomen zonder fiscale voordelen, moet je maar wat anders gaan doen.” Hypocriet Als je product of dienst uniek genoeg is, betalen bedrijven je vraagprijs wel, denkt Boot. “Als een zzp’er 50 euro per uur wil en de markt wil maar 25 euro betalen, dan heeft de markt duidelijk geen behoefte aan je dienst. Dan heb je pech. Maar dan moet je geen hulp van de belastingdienst gaan vragen.” Hij refereert aan de coronacrisis. “Zzp’ers willen niet dat de overheid zich met hen bemoeit. Ze keerden zich tegen een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering. Maar toen door de coronacrisis in maart 2020 hun werk wegviel, omarmden ze die overheid opeens. Help ons! Dat is hypocriet.” Als maatschappij zullen we bij sommige beroepen moeten beslissen of we die belangrijk genoeg vinden. “Als de thuiszorg alle zelfstandigen in dienst moet nemen, wordt dat duurder ja. Maar dan moet de overheid maar kiezen. Willen we meer geld in de zorg steken. Of willen we dat de gebruikers meer gaan betalen. Dat geldt ook voor cultuur. Vroeger waren alle muziekdocenten in dienst. Toen werd er bezuinigd en werden ze ontslagen om terug te komen als zelfstandige. Dan moet je gewoon meer geld aan ouders vragen voor de muzieklessen en als die dat er niet voor over hebben, dan stopt het gewoon. Maar je moet het niet afwentelen op anderen via belastingvoordelen. Wel snap ik dat niet alles van vandaag op morgen kan veranderen. Bij een nieuw systeem moet je wel een overgangsperiode inbouwen. Maar er moeten aanpassingen komen.” Lees ook: ‘De webmodule kan blijven, maar moet wel aangepast worden’ Geplaatst in ZP en Politiek | Tags formatie2021, SER-advies, Webmodule | 8s Reacties
“In de basis zijn we natuurlijk allemaal zp’ers” Geplaatst 20 juli 2021 door Peter Runhaar De arbeidsmarkt is flink in beweging en politiek Den Haag lijkt die beweging maar moeilijk te kunnen volgen, zegt Maudie Derks: “De overheid zit in een spagaat. Er is in Nederland enerzijds een trend die inzet op grotere zelfredzaamheid van burgers. Paradoxaal genoeg zie je tegelijkertijd een steeds verdere detaillering van de rol van de overheid met betrekking tot de taken die ze uitvoeren. Op de kleinste uitzonderingen moet wet- en regelgeving worden gemaakt en daar ontstaan de problemen: je verheft de uitzondering tot de norm en dat werkt niet. Kijk maar naar de toeslagenaffaire: de instructie werd leidend gemaakt ten opzichte van het gezond verstand van de ambtenaar. Diezelfde drang om regels te maken op basis van de uitzondering zie je op het gebied van flexibele arbeid. Er wordt veel gesproken over doorgeschoten flex, maar ik zie vooral doorgeschoten wet- en regelgeving. Ik vind dat de politiek moet kijken hoe mensen inkomen verwerven en niet welke arbeidsverhouding eronder zit. En politici moeten echt vooruit gaan kijken. De politiek kijkt momenteel via de achteruitkijkspiegel naar de arbeidsmarkt: ‘Wat lag het er vroeger toch vredig en goed aangeharkt bij’. Als ze vervolgens vooruit kijken zien ze vooral chaos en weten ze niet hoe ze moeten handelen.” Deze zomer interviewen we 10 experts. Over de toekomst van werk het debat over de arbeidsmarkt in de politiek en polder. Lees de interviews met Fabian Dekker (SEOR), Jovana Karanovic (EUR), Zakaria Boufangacha (FNV), Maudie Derks (Tulpenfonds), Anne Megens (AWVN), Damian Boeselager (Volt), Martin Visser (Telegraaf), Erik Stam (UU), Ingrid Thijssen (VNO-NCW) en Henk Wesselo terug in dit overzicht. Sociaal vangnet voor zelfstandigen Maudie Derks is CEO van de Acture Groep, uitvoerder van sociale zekerheid voor de Nederlandse flexbranche. Waar het de overheid niet lukt om op het juiste moment de juiste stap te zetten, is de markt uitstekend in staat om dingen zelf op te lossen, stelt zij: “Uiteindelijk volgt de wet- en regelgeving de markt en dat is ook de ruimte die ik momenteel zie. Wij zijn in 2009 begonnen met private invulling geven aan sociale zekerheid op basis van de ruimte die de wet- en regelgeving geeft en we kijken altijd naar dingen die we vanuit de markt kunnen oppakken. Neem het Tulpenfonds, een sociaal vangnet voor zelfstandigen. Er wordt erg de nadruk gelegd op een vangnet voor alle werkenden, maar je kunt het beste beginnen dat te organiseren voor zelfstandigen, want voor hen is momenteel niets geregeld. De rest van de werkenden heeft gewoon een luxe matras, dat is veel meer dan een vangnet. Wij zeggen: ga niet wachten op oplossingen die er toch niet gaan komen en kijk liever waar je zelf invulling kunt geven en waar je zelf dingen kunt regelen. Wij zoeken naar collectieve oplossingen die het individu volgen, als je daar volume hebt zal de markt volgen. Vanuit die instelling blijkt er veel meer mogelijk te zijn dan mensen vaak denken. Oplossingen waarvan wordt gezegd dat ze alleen publiek geregeld kunnen worden, blijken privaat prima georganiseerd te kunnen worden en dat vind ik mooi. Je hoort bijvoorbeeld dat verzekeraars voortdurend aan cherry picking doen en alleen maar mensen aannemen waarbij ze geen risico lopen. Maar juist als je dingen vanuit het collectief organiseert zie je dat je met de verzekeraars goede afspraken kunt maken. Als je maar voldoende volume hebt maakt die ene lastige case niet uit, die wordt wel opgevangen door het collectief.” Oplossingen waarvan wordt gezegd dat ze alleen publiek geregeld kunnen worden, blijken privaat prima georganiseerd te kunnen worden en dat vind ik mooi Acture is een soort privaat UWV. Zijn er verschillen tussen de aanpak van de publieke en de private partij? Maudie Derks: “Ja, die zijn er zeker. Wij zijn gericht op het activeren van mensen en zorgen dat mensen weer in staat zijn zelfstandig inkomen te hebben. Wij zeggen: het hebben van werk is de beste sociale zekerheid. We kijken daarom altijd wat mensen wél kunnen. Het UWV is er in principe op gericht om te zorgen dat uitkeringen goed geadministreerd worden. Kijk maar naar de naam: Uitvoeringsorganisatie Werknemersvoorzieningen. Daaromheen is wel andere dienstverlening gekomen, maar de basis van het bestaansrecht van het UWV blijft die administratieve taak. Wat het verschil tussen UWV en Acture is voor de werkende? Wij hebben sowieso in de eerste 24 uur van een melding meteen contact. Door die inventarisatie op voorhand kun je direct zaken op elkaar afstemmen. Wij hebben 80.000 meldingen op jaarbasis en die zijn allemaal gekoppeld aan een individuele casemanager. Daarmee creëer je eigenaarschap en daarmee zorg je dat we benaderbaar zijn, en dat de casemanager en de deelnemer elkaar kennen. Bij het UWV hebben mensen nooit dezelfde contactpersoon. Ze hebben een telefoonnummer, en de telefoon wordt door een willekeurig persoon ergens in het land opgenomen. Op die manier kun je nooit zorgen dat je het proces goed inricht.” Veranderen Maudie Derks is een groot voorstander van een hybride stelsel, waar publiek en privaat elkaar versterken. Maar dan moeten er wel een aantal dingen veranderen, legt zij uit: “Wij hebben er als land voor gekozen om niet alles wat collectief is bij de overheid neer te leggen. We hebben ervoor gekozen om te zeggen: je kunt ofwel publiek ofwel privaat verzekerd zijn als werkgever. Maar de laatste stap bij het ontvlechten van het geheel zetten we niet, want het UWV heeft twee petten op: enerzijds zijn we concurrenten van elkaar, maar anderzijds beslist het UWV voor ons op een aantal cruciale terreinen. Het UWV voert bijvoorbeeld de eerstejaarskeuring uit. Op dat moment kijk je of iemand geschikt is om weer te werken. Maar als het UWV die keuring nalaat of bijvoorbeeld pas in maand 16 keurt in plaats van in maand 13, dan kunnen wij alleen maar wachten en stokt dus het proces. Wij hebben dezelfde specialisten als het UWV en kunnen die keuringen ook uitvoeren. We hebben het UWV aangeboden dat ze van ons capaciteit kunnen krijgen, maar kregen een hele verbaasde reactie: ‘Hoezo? Kunnen jullie dat dan ook?’. Dat laat een hele collectivistische denkwijze zien, alsof zij de enigen op aarde zijn die zulke keuringen zouden kunnen doen. Gelukkig zijn we inmiddels wel constructief met elkaar in gesprek over de vraag hoe wij het UWV met capaciteit kunnen ondersteunen. Ook het hele traject van bezwaar en beroep zit bij het UWV. Dat voelt heel erg alsof je een voetbalwedstrijd speelt met twee teams, en een speler van een van die teams is tegelijk de scheidsrechter.” Het voelt alsof je een voetbalwedstrijd speelt met twee teams, en een speler van een van die teams is tegelijk de scheidsrechter Langzaamaan komt er in het denken over een modernere inrichting van de arbeidsmarkt wel beweging, ziet Maudie Derks. Welke kant gaat het op termijn op met die bewegingen? Hoe ziet de arbeidsmarkt er over tien jaar uit? “Ik denk om te beginnen dat we door corona tien jaar vooruit gekatapulteerd zijn als het gaat over de vraag waar je moet zijn om je werk goed uit te kunnen voeren. De individualisering gaat zich steeds verder doorontwikkelen en de technologie maakt dat mogelijk. Autonoom In de basis zijn we natuurlijk allemaal zp’ers. Dat past goed bij wie we zijn. We willen individuele keuzes maken, we willen autonoom zijn in wat we doen. Die ontwikkeling is niet te stuiten. Dat zie je overal hoor, echt niet alleen bij hoger opgeleiden. Een van onze klanten is een bedrijf dat sauzen maakt. Daar werken al generaties lang dezelfde mensen. Op een gegeven moment gingen ze daar over op voice picking: je krijgt als werknemer een koptelefoon op en die zegt ‘E3 drie stuks’. Je loopt vervolgens naar E3 en pakt drie stuks die je op een karretje legt. Daarna stuurt de voice je naar F5 waar je twee stuks moet pakken. Op die manier maak je van de mens een robot. Dan kun je veel beter heel dat magazijn robotiseren en de mensen inhoudsvol werk geven. Uiteindelijk is dat in de kern waar de maatschappij naartoe gaat: mensen willen beleving, eigenaarschap en autonomie. En daarmee is de cirkel rond als we weer teruggaan naar het verschil tussen UWV en Acture. Als je kijkt naar eigenaarschap, dan is bij het UWV iemand een klein onderdeel in een groot proces en bij ons is de casemanager eigenaar van het dossier en daarvoor volledig verantwoordelijk. Ik geloof in de maakbaarheid van de samenleving. Er is een beweging in de richting van die autonome werkende en die beweging an sich is een onderstroom die niet meer te stoppen is. De excessen moeten we de kop indrukken. Een goed sociaal vangnet voor alle werkenden is heel belangrijk. Maar daarboven moet iedereen in staat worden gesteld om inkomen te verwerven op de manier die het beste bij hem of haar past om welvaart te creëren en welvaart te beheren.” De hele serie Zomerinterviews is hier terug te lezen. Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags acture, publiek versus privaat, tulpenfonds, UWV, zomerinterview | 2s Reacties
