Bewust leiderschap: niemand is gelijk, maar iedereen is gelijkwaardig Geplaatst 16 september 2019 door Joke Twigt “Het is D-Day. Harold doet de externe en Anna de interne communicatie. In de ochtend neemt Anna met enkele collega’s de laatste bijzonderheden rondom de fraude, het onderzoek en de communicatie door. Een half uur voor haar presentatie licht ze samen met Heleen de voorzitter van de ondernemingsraad in. Dan gaat ze naar de zaal, waar ze een positieve spanning voelt: omdat de eerste presentatie van Anna goed is ontvangen, zijn de verwachtingen van de tweede hoog. Voordat ze het podium beklimt….” In gesprek met auteur Jos Claessens Jos Claessens is expert in strategie-uitvoering en verbouwde jarenlang kritieke bedrijfsonderdelen bij internationale dienstverleners. Naar zeggen, altijd met een scherp oog voor resultaat en mens. Haar zakelijke en menselijke ervaringen komen samen in dit dagboek. Daarin staat de turnaround van de onderneming mHealth centraal, geleid door interim-manager Anna van Gemeren. Opvallend is dat het boek in romanvorm is geschreven en fictie en non-fictie hand in hand gaan. Een businessboek geschreven als ontwikkelingsroman, daarover ga ik in gesprek met Jos Claessens. We plannen een telefonisch interview omdat ik verhinderd ben bij de boekpresentatie van Dagboek van bewust leiderschap eind juni. Daarvan heb ik spijt als ik de impressie bekijk op haar website (josclaessens.com). De lancering van het boek is onderdeel van het minicongres De weg naar het succes, met een combinatie van theater en lezingen. Het maakt me nieuwsgierig naar de mens achter het boek. Het verhaal gaat over een organisatie in beweging verweven met individuele groei. Waarom wilde je een boek schrijven? ‘Allereerst, ik heb er nooit van gedroomd. Sterker nog: toen ik me van die innerlijke behoefte bewust werd, was mijn eerste gedachte ‘wie ben ik om een boek te schrijven’? Het verlangen kwam voort uit mijn passie voor strategie-uitvoering. Ik had een businessmodel ontwikkeld dat strategie met uitvoering verbindt en daarnaast werkte ik aan losse projecten rondom dit thema: storytelling, inspiratiekaarten waarin ik mijn businessmodel stap voor stap vervatte, een enquête, filmpje en masterclass. Ik paste mijn creaties toe, maar het kwam niet in mij op deze verder uit te werken. Tot ik onverwacht rust moest houden vanwege gezondheidsperikelen. Ik zag ineens in dat deze projecten een geheel vormden. Een boek.’ Dagboek van bewust leiderschap is een business- en ontwikkelingsroman ineen, dat is uniek. Je hebt het jezelf niet gemakkelijk gemaakt. Hoe kwam je op deze vorm? ‘Ik wist al snel dat ik de romanvorm wilde, omdat storytelling zo krachtig is. Mensen kunnen zich sneller vereenzelvigen met een verhaal dan met een theoretisch betoog. Mijn model voor strategie-uitvoering werd de rode draad. Tegelijkertijd ontstond het plan om een turnaroundcasus te nemen en een interim-manager op de voet te volgen. Zo kwamen managementmethode en storytelling samen. Tijdens het schrijven besefte ik dat het echt een vak apart is om het verhaal zo realistisch mogelijk over te kunnen brengen en heb ik een coach in de arm genomen.’ Jos Claessens is een van de sprekers op de congres “The Game is Changing, Change the Game” (29 nov, ABNAMRO) over de interim-management markt & de positie van bureaus én jurylid van de Interim Challenge: de game om te komen tot de Interim-Manager van het Jaar 2019. In jouw ontwikkelingsmodellen staat de lemniscaat [1] centraal, waaruit is dat voortgekomen? ‘Het model voor strategie-uitvoering is niet van de een op andere dag ontstaan, maar na veelvuldig sparren over organisaties en hun resultaten. Vaak constateerde ik dat strategie en uitvoering niet op elkaar aansloten. Om te laten zien hoe belangrijk het is dat dit wel gebeurt, schetste ik een strategische en een operationele cirkel die ik door een acht te tekenen met elkaar in verbinding stelde. Zo ontstond het ontwikkelingsmodel voor organisaties in de vorm van een lemniscaat, ook wel oneindig-teken genoemd. Met bewust leiderschap maak je het verschil, zeker als manager. Omdat mensen het resultaat van organisaties bepalen, heb ik de persoonsontwikkeling ook in lemniscaatvorm gemodelleerd. Als individu en systeem zich bewuster zijn van zichzelf en hun omgeving, kunnen ze maximaal resultaat behalen. Die bewustwording is een zichzelf herhalend proces en een interactie van communiceren, leren en veranderen. Dat vergt bewust leiderschap, een stijl die ik uitwerk in mijn boek.’ Met jouw methodiek worden boven- én onderstroom in kaart gebracht, leg dat eens uit. ‘Het boek gaat over turnaroundmanagement dat door een interim-manager makkelijker kan worden uitgevoerd dan door een vaste manager. In tegenstelling tot een vaste medewerker heeft een interim-manager vaak een duidelijker mandaat. Voor een succesvolle strategie-uitvoering heb je een theoretisch kader nodig, rationeel en methodisch, ik noem dat de bovenstroom. Hoe mensen zich tot elkaar verhouden en wat de krachten zijn van een groep in het systeem waarin zij zich bewegen, definieer ik als de onderstroom. Hoe je met die gevoelskant omgaat, beschrijf ik in het verhaal van de interim-manager die een turnaround leidt nadat ze zelf een burn-out heeft gehad. Die verandering in haar leven maakt de hoofdpersoon bewuster van het onzichtbare krachtenveld rondom veranderingen. Met bewust leiderschap maak je het verschil, zeker als manager.’ In je boek leg je de relatie tussen een turnaround en een burn-out. Jouw wens is een bijdrage te leveren aan een gezondere wereld. Is dit boek bedoeld als een wake-upcall voor degenen die op het randje lopen? ‘Mijn bedoeling is bewustwording te stimuleren. Bij zowel een turnaround als een burn-out sta je met de rug tegen de muur. In beide gevallen zijn grenzen overschreden: de cultuur was ongezond, de leefwijze niet vol te houden. Dan kun je alleen nog maar het roer omgooien: reflecteren, leren en in beweging komen. Ik heb gemerkt dat het zelfbeeld van organisaties en mensen vaak niet klopt. Het lijkt er zelfs op dat hoe hoger je in de managementlaag komt, hoe minder bereidheid er tot reflectie en transparantie is. Terwijl het heel belangrijk is dat managers realistisch zijn en kijken naar het talent van hun mensen. Dat leidt tot meer omzet, winst en werkplezier en ligt opgebrand raken van mensen minder op de loer.’ Organisaties bloeien als haar mensen zich kunnen ontplooien. Als een organisatie realiteitszin heeft en durft te managen op het talent van haar mensen, is het eindresultaat in termen van omzet, winst en werkplezier hoger en ligt opgebrand raken minder op de loer.’ Is dat waarom je in je boek stelt dat ‘mensen het kloppend hart van organisaties’ zijn? ‘Ja, mensen zijn gelijkwaardig, maar niet gelijk. De ontwikkeling van een manager verschilt niet van die van zijn of haar teamlid. Elk individu telt, je kunt jezelf veranderen maar niet anderen. Als je dat als manager weet en ermee om kan gaan, is de kans dat hij een optimale organisatie creëert groter. Dat betekent dat je traditionele vormen moet leren loslaten. Bijvoorbeeld strak omlijnde functies. Maak gebruik van de talenten van mensen en zet hen in de rol die bij hen past, los van het hokje van hun functie. Organisaties bloeien als haar mensen zich kunnen ontplooien.’ Je schrijft dat het boek niet autobiografisch is. Soms is dat nauwelijks te geloven, is Anna niet toch ergens Jos? ‘Ik heb twee jaar aan het boek gewerkt, waarbij het laatste jaar niet alleen in het teken van de romanvorm stond maar ook van het vierde deel verandering. Daarin verwoord ik de transitie van minder denken naar meer voelen. Ik zou liegen als ik zou beweren dat daar niet een persoonlijk deel wordt geraakt. Intimi zullen mij in de personages van Anna en Carolien herkennen. Mijn levenswijsheid heb ik verwerkt, in een sec managementboek zou dat niet gelukt zijn. In dit dagboek vertelt Anna over haar reis naar bewustwording, waarbij zij afstand doet van leefregels die haar belemmeren in haar vrijheid. Met het schrijven van dit boek ben ik ook bewuster geworden. Het gaat er niet om wat je doet maar hoe je het doet.’ Een aanrader! Met dit interview is mijn nieuwsgierigheid naar de mens achter het boek enigszins bevredigd. Er kwam een nieuwe nieuwsgierigheid voor terug: het boek zelf. En dat leest inderdaad als een spannende roman. Als voormalig interim-manager een feest van herkenning, maar niet alleen voor die doelgroep. Voor iedereen die zich wil verdiepen in de mensen in organisaties en verbinding een diepere betekenis wil geven is dit boek een aanrader! [1] Lemniscaat is een symbool dat lijkt op een liggende acht, ook wel oneindig-teken genoemd. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags interim management, Jos Claessens, managementboek | Laat een reactie achter
ABN AMRO heeft inhuur ‘eerlijker’ georganiseerd Geplaatst 16 september 2019 door Arthur Lubbers Direct na haar komst naar de bank in 2017 is Linda Beugeling gestart met het project ‘grip on inhuur’. De inhuur van externen was destijds ‘versnipperd’ binnen de bank en de business (hiring managers) schakelde veelvuldig hun eigen preferred candidates of leveranciers in. “We hadden geen grip op de kosten, wisten niet waar mensen rondliepen en managers shopten buiten ons om naar kandidaten”, zo zei Beugeling in een interview met ZiPconomy eerder dit jaar. “Er waren partijen waar wij een direct contract mee hadden (met strakke afspraken), maar met andere partijen niet en die konden dus alles vragen, bijvoorbeeld qua tarief. Dat leidt tot oneerlijke concurrentie en wij wilden juist een gelijk speelveld creëren.” Online marktplaats Om die grip op inhuur te krijgen werkt ABN AMRO sinds 2018 met het nieuwe inhuurmodel, ondersteund door een eigen marktplaats dat een gelijk speelveld biedt voor preferred suppliers. Alle preferred suppliers zijn aangesloten, waaronder bekende namen zoals Yacht en Brunel. De negen talent acquisition specialisten, met wie Beugeling vanuit de afdeling Flex Staffing verantwoordelijk is voor de externe inhuur, zetten daarop alle opdrachten uit. Alle kandidaten van de geselecteerde flexleveranciers die in het profiel passen – inclusief de voorkeurskandidaten van de hiring managers – worden op de online marktplaats voorgelegd aan de lijnmanagers en samen wordt dan de keuze bepaald. De talent acquisition specialisten zijn leidend in dit proces; zij zijn de ‘regisseurs’ die het hele inhuurproces begeleiden. Door deze transparantere werkwijze en het betere, bredere overzicht van het aanbod op de marktplaats was het aantal preferred candidates dat uiteindelijk wordt gekozen dit voorjaar al gedaald van 80% naar 60%. Overigens heeft ABN AMRO ook een interim-portal voor zzp’ers. Daar zit een team van talent sourcers achter. Beugeling: “Wij hebben sourcers voor vaste profielen en sourcers Flex voor zzp’ers. Onze sourcers Flex bieden eigen geworven kandidaten ook aan via de marktplaats. Zij onderhouden de contacten en hebben een netwerk aan zzp’ers die ze benaderen voor opdrachten.” “De nieuwe inrichting van ons inhuurmodel in de online marktplaats werkt naar behoren”, stelt Beugeling: “80% van aanvragen die wij via de online marktplaats uitzetten worden vervuld met talenten van de geselecteerde partijen. Daar zijn we heel blij mee. Dat 20% van de externen nog via het eigen netwerk van hiring managers binnenkomt, komt doordat sommige specialisten uit niche-profielen gewoon niet geleverd kunnen worden door de flexleveranciers.” Dit heeft het inhuurproces binnen de bank volgens Beugeling transparanter, efficiënter en flexibeler gemaakt. “Het doel was meer grip krijgen op de kosten, maar vooral meer kwaliteit. Je wilt de beste mensen die je op dat moment nodig hebt.” Linda Beugeling Linda Beugeling Als competence manager flex bij ABN AMRO is Linda Beugeling verantwoordelijk voor de inhuur van alle flex binnen de bank, van uitzenden, zzp tot detacheren. Beugeling ondersteunt hierbij de negen talent acquistion specialisten die voor de inhuur van flexpersoneel zorgen. Haar taak: het proces van inhuur zo goed mogelijk inrichten en de business (hiring managers) zo veel mogelijk ontlasten. Dit vereist de nodige ervaring en daarover beschikt Beugeling dan ook. Bij Manpower was zij ruim tien jaar geleden nauw betrokken bij het opzetten van Secretarial Solutions en later werkte zij als key accountmanager voor grote klanten als Post NL, DHL en ING. Bij MSP-dienstverlener Staffing MS specialiseerde zij zich in het inrichten van inhuurprocessen vanuit de leverancierskant. “Dat managen van die processen, dat vond ik heel gaaf. Daarin ben ik mij dus gaan specialiseren. En dat doe ik nu dus aan de klantzijde.” Leveranciersmeetings Om een idee te geven, de flexschil bij ABN AMRO is ongeveer 4.000 fte op jaarbasis; dit zijn zo’n 2.300 zzp’ers en gedetacheerden. Het andere deel bestaat voornamelijk uit uitzendkrachten, dat loopt via een ander inhuurproces. Overigens verzorgt contractbeheerder Yacht Externen Management (YEM) de administratie en het contracteren rondom de inhuur van freelancers en indirecte leveranciers bij ABN AMRO. De selectie van preferred suppliers gaat anders dan voorheen. “Van oudsher werkten wij met contracten met grote partijen die alle profielen leverden, nu gebeurt die sourcing veel meer doelgroepgericht. Die ene partij is goed in IT, de andere weer in bancaire professionals. Hier zitten dus ook kleinere partijen tussen die het heel goed doen voor een bepaalde doelgroep.” ABN AMRO evalueert jaarlijks haar inhuurleveranciers. Beugeling: “Voor ons is het uitganspunt de vraag ‘met welke partijen kunnen we het beste samenwerken om de juiste specialisten binnen te halen en dat door te ontwikkelen, want ook binnen de bank verandert de inhoud van functies voortdurend. Elk jaar bekijken wij dan ook of we nog dezelfde leveranciers nodig hebben of moeten gaan wisselen. Daarin nemen we de feedback van de business mee en natuurlijk ook de performance van de partijen. Eind oktober doen we dat weer voor 2020.” Door het gelijk speelveld, een eerlijk inhuurproces, krijg je volgens Beugeling ook meer commitment van preferred suppliers. En dat is heel belangrijk, want de bank zoekt nadrukkelijk de samenwerking. “Natuurlijk zit je contractueel in een klant-leveranciersverhouding, maar wij zoeken vooral het partnerschap met onze flexleveranciers. Wij zijn heel open in onze strategie en nemen hen hierin mee door hen uit te nodigen voor leveranciersmeetings die wij een of twee keer per jaar houden. Hiervoor nodigen wij ook de indirecte partijen uit. Contractvorm is voor ons daarbij ondergeschikt.” Strijd om schaars talent ABN AMRO investeert dus in haar inhuurpartners en verwacht daar ook iets voor terug. Beugeling: “Wij verwachten van hen dat zij meedenken, eerlijke feedback durven geven als we iets vragen wat niet kan. Zij moeten de adviesrol oppakken. CV’s schuiven, daar kom je niet meer mee weg. Als je dat te vaak doet –en er regelmatig geen goede match is – dan willen onze hiring managers ook geen kandidaten meer van zo’n flexleverancier.” Want de bank heeft goede flexleveranciers hard nodig in de strijd om het schaarse talent aan te gaan. “Het is veel moeilijker dan voorheen. Waar je vroeger twintig kandidaten aangeboden kreeg, mag je nu blij zijn met vier profielen. En die krapte blijft voorlopig nog wel even aanhouden, denkt Beugeling. “Was voorheen IT heel kritisch, kostte het veel moeite om rollen vervuld te krijgen, nu zijn het vooral de analisten en quants, bijvoorbeeld modellers, die niet of nauwelijks te vinden zijn. “Daar is niet meer aan te komen. Zo erg hebben we dat nog niet meegemaakt. We moeten nu ook kijken naar kandidaten uit het buitenland.” Op weg naar TTA Het project grip op inhuur ‘staat’ en de volgende stap is die naar total talent acquisition (TTA). Beugeling: “Daar willen we naartoe. Vanuit de doelgroepgedachte hebben we sinds kort multidisciplinaire ‘end to end’-teams ingericht naar doelgroepen (vakgebieden). Daarin zitten de talent acquisition specialisten voor vast recuitment, talent acquisition specialisten voor flex en de talent sourcers vast en flex. Die zitten nu ook in één ruimte en die leren dus veel van elkaar.” Het zijn natuurlijk twee totaal verschillende processen aan de achterkant, werving en selectie voor vast of flex. De uitdaging is volgens Beugeling dan ook om ‘de winkel gewoon open te houden terwijl je midden in die verandering zit’. Maar volgens haar werkt het aan de voorkant al prima, zeker in deze tijd van schaarste. “Omdat we meer los van contracten denken, kunnen we ook beter adviseren. Als een vraag van een hiring manager binnenkomt, maar we niet iemand voor vast kunnen krijgen, kijken we binnen het multidisciplinaire team hoe we dit extern kunnen invullen. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit, eigenschappen en ervaring van de kandidaat, niet om het contract. Het maakt dus niet meer uit wie vanuit het team met de business praat.” En door het doelgroepgericht werken in multidisciplinaire teams krijgen de talent acquisition specialisten een bredere scope binnen de organisatie. Beugeling: “Er zitten analisten in de hele organisatie, dus als het niet klikt binnen de I&T business line, kunnen we kijken of die kandidaat qua persoon misschien wel past binnen een andere business line.” Fijne flexjourney ABN AMRO zoekt daarnaast naar wegen om de candidate journey voor externen zo aangenaam en succesvol mogelijk te maken. Beugeling: “Het onboardingsproces voor vaste medewerkers is vorig jaar verbeterd, zo hebben we onder meer een eigen onboardingapp. Dat gaan we nu ook voor flex doen.” Zo ver is het nog niet, geeft Beugeling toe. “We zitten nog in de ontwikkelfase van het aansluiten van flex op de onboardingapp.” Om een goede start te maken heeft de bank externen gevraagd wat zij belangrijk vinden. Uitkomst: de externen willen vooral ‘gelijk behandeld als vaste medewerkers’. Beugeling: “Daarin mag dus geen onderscheid zijn tussen vast en flex. Het is heel belangrijk wat hun eerste indruk is als zij bij dit mooie hoofdkantoor binnen stappen, hoe hebben zij het eerste gesprek ervaren, wordt er de tijd en moeite genomen voor hen? Vinden ze het fijn hier, voelen zij zich hier thuis? Ons doel is dat iedereen als ambassadeurs van onze merknaam de deur uit gaat. Wij werken er keihard aan om een opdrachtgever te zijn waarvan externen weten dat je hier heel gave projecten kunt doen.” Sociale disruptie Han Mesters “Er wordt heel veel gesproken over technische disruptie, maar er vindt tegelijkertijd een sociale disruptie plaats”, stelde Han Mesters, sector banker van ABN AMRO, vorig jaar al bij de presentatie van het rapport ‘De kracht van flex en sociale disruptie’, van ABN AMRO en FastFlex. De onderzoekers stellen in dit rapport dat het onvermogen om werknemers met de juiste competenties aan te trekken en te behouden voor grote, hiërarchische bedrijven een van de voornaamste barrières is om de veranderslag te maken die in de huidige tijd van disruptie en razendsnelle innovaties noodzakelijk is. “De nieuwe wereld tekent zich allang af en het verandervermogen van veel grote organisaties is veel te beperkt”, stelt Mesters. Volgens het rapport moeten grote organisaties dan ook leren ‘nieuw te organiseren’. Zelfsturend vermogen wordt steeds belangrijker, net als een focus op project- en resultaatgerichte teams, die bestaan uit een mix van vaste en flexibele medewerkers. Die cultuuromslag wordt in ieder geval door ABN AMRO zeker gemaakt. Het oude imago van een strakke, formele bankiers die in maatpak achter een groot bureau zitten, klopt allang niet meer. Linda Beugeling. “Wij werken al een hele tijd agile en scrum. Voor alle changetrajecten geldt dat wij niets opleveren dat niet steeds tussentijds getoetst is. Dat toetsen doen wij constant. Ook werken wij binnen de bank met zelfsturende teams. Binnen deze teams bestaat geen hiërarchie meer. Je moet met elkaar bedenken hoe je iets het beste kunt opleveren.” Zo zijn binnen de bank voor werving en multidisciplinaire teams ingericht naar doelgroepen (IT, analisten, commercial banking, etc). Daarin zitten recruiters voor vast personeel en onze talent acquisition die samen een vraag van een hiring manager invullen. Vast of flex, zolang het maar de juiste kandidaat op het juiste moment is. Lees ook: “Flexbedrijven zijn de leveranciers van vernieuwing.” Toch? Cultuurmatch Bedrijven zullen volgens Mesters vol aan de bak moeten om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe generaties werknemers. Want hoogopgeleide zp’ers voelen zich in de traditionele organisatie steeds minder thuis, stelt Mesters. De moderne werkende heeft volgens hem ‘geen zin meer om in zo’n traditionele omgeving te werken, die zoeken veel meer naar een cultuur waar zingeving centraal staat’. Om het juiste talent aan te trekken en te behouden is de cultuurmatch veel belangrijker geworden, stelt Mesters. Dat besef is zeker ook doorgedrongen binnen de bank, zegt Beugeling: “Vroeger keken wij vooral functieniveau, had iemand een WO/HBO-opleiding. dat was heel belangrijk. Nu kijken wij veel meer naar iemands competenties, hoe welwillend is iemand om te leren, is er qua persoonlijkheid een match. Ook daarin moeten flexleveranciers meedenken.” Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags ABN AMRO, inhuurcase, talent management | Laat een reactie achter
PZO en ZZP Nederland presenteren manifest Moderne Arbeidsmarkt. ‘Geen zzp-maatregelen, maar arbeidsmarktmaatregelen’ Geplaatst 13 september 2019 door Claartje Vogel Een modern arbeidsmarktbeleid moet gaan over alle werkenden in Nederland. Of ze nu werken als freelancer, uitzendkracht, werknemer of mkb’er. Toch lijkt het alsof de politiek vooral bezig is met extra regels voor zelfstandig ondernemers, vinden belangenhartigers ZZP Nederland en PZO. Ze vinden dat er teveel óver zzp’ers wordt gepraat en dat er te weinig naar ze wordt geluisterd. Daarom presenteerden Maarten Post voorzitter van Stichting ZZP Nederland en Margreet Drijvers directeur van PZO, samen het Zelfstandigenforum, woensdag, minder dan een week voor Prinsjesdag, hun Manifest Moderne Arbeidsmarkt. Advies voor de adviescommissie In een bioscoopzaal vol belangenbehartigers, politici en zzp’ers overhandigden Post en Drijvers het manifest aan Hans Borstlap. Borstlap is door minister Wouter Koolmees (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) benoemd tot voorzitter van de adviescommissie over reguling van werk. Aan hem de taak om met nieuwe, toekomstbestendige regels te komen. Post (ZZP Nederland): “Wat wij willen, is dat alles in verband wordt gezien. Geen zzp-maatregelen, maar arbeidsmarktmaatregelen. We willen meepraten over een inclusieve arbeidsmarkt met rechtszekerheid voor zelfstandigen.” Eigen rechtspositie, geen verplichte AOV Hoe ziet dat eruit? In het manifest pleiten PZO en ZZP Nederland onder andere voor een eigen rechtspositie voor zelfstandigen en een basisvoorziening tegen arbeidsongeschiktheid voor alle werkenden. Wie het wil, kan zich aanvullend verzekeren. Bovendien moet iedereen zelf weten hoe hij zijn pensioen regelt, vinden zij. De adviezen zijn onder andere gebaseerd op enquêtes die PZO en ZZP Nederland hielden onder duizenden zelfstandigen. Ongeveer 90% van de zzp’ers is tegen een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) en wil zelf bepalen hoe hij een buffer opbouwt. Gepolariseerd debat Hans Borstlap gaat niet specifiek in op de punten uit het manifest, maar geeft wel aan dat hij ook voorstander is van ‘een gelijk speelveld voor iedereen’. Borstlap: “Het valt me op dat de discussie is gepolariseerd. In de krant lees ik koppen als ‘zzp’ertje pesten’ of ‘het vaste contract is heilig’. Dat is niet meer van deze tijd.” “Regels rond werk moeten ondernemerschap niet in de weg zitten en wendbaarheid van alle werkenden stimuleren” Hans Borstlap. — ZiPconomy (@ZiPconomy) September 11, 2019 “Wij kunnen de toekomst niet voorspellen, dus we willen regels opstellen die functioneren ongeacht wat de toekomst brengt”, vertelt hij. Zijn commissie presenteert dit najaar het advies. Borstlap noemt vier uitgangspunten van de nieuwe regels. “Ze moeten aanzetten tot ondernemerschap, zorgen voor inclusiviteit, een gelijk speelveld creëren voor iedereen en zorgen voor wendbaarheid.” Extra lasten Zzp’ers investeren te weinig in zichzelf, aldus Borstlap. Hij spreekt de zaal aan: “Voor de wendbaarheid is het hartstikke belangrijk dat u voortdurend bezig bent met ontwikkeling. En dat geldt ook voor mensen in loondienst. Zij zitten vaak opgesloten in een vast contract. Als ze toch werkloos worden, is dat een ramp omdat ze niet voorbereid zijn op ander werk.” Hans Borstlap Hij pleit dus voor voortdurende kennisontwikkeling. “En we moeten goed nadenken over hoe we in dit land omgaan met onzekerheid bij ouderdom en arbeidsongeschiktheid. Ik vind het leuk om dit ook terug te zien in het manifest. Maar let wel, dit betekent extra lasten voor zzp’ers.” Visie van de politiek De rest van de avond debatteren Tweede Kamerleden Hilde Palland (CDA), Steven van Weyenberg (D66), Judith Tielen (VVD) en Paul Smeulders (Groenlinks, ‘ik was de enige die zich geroepen voelde de linkse gedachte te vertegenwoordigen’) over de stellingen in het manifest. Pitch @svanweyenberg pic.twitter.com/FrnRo9JXbg — ZiPconomy (@ZiPconomy) September 11, 2019 PZO en ZZP Nederland pleiten voor een eigen rechtspositie voor zelfstandig ondernemers. Eigenlijk is iedere partij het daarmee eens. Van Weyenberg (D66): “Je wilt niet eerst bewijzen dat je geen werknemer bent.” Judith Tielen, Steven van Weyenberg en Hilde Palland Maar hoe dan? Smeulders (Groenlinks): “Dit past in het idee van een minimumtarief. Tenminste, als dat hoger zou zijn dan 16 euro. Gisteren is helaas ons voorstel weggestemd om dit minimum te relateren aan minimumloon.” Van Weyenberg legt uit dat dit minimumuurtarief niet hoger kan zijn volgens Europese afspraken. “Ik blijf voorstander. Liever een laag tarief, dan helemaal niet.” De pitch van @JudithTielenVVD pic.twitter.com/IkVDKECBOQ — ZiPconomy (@ZiPconomy) September 11, 2019 Ondernemersovereenkomst Politieke partijen zijn het veelal eens over de uitgangspunten, maar minder vaak over de oplossingen. Bijvoorbeeld ook over de ondernemersovereenkomst, een suggestie uit het manifest. Met zo’n contract zouden opdrachtgever en opdrachtnemer rechtszekerheid moeten krijgen. Dit doet denken aan de zelfstandigenverklaring, die er waarschijnlijk komt voor zzp’ers met een hoog uurtarief. Maar dan voor alle zzp’ers. Palland (CDA): “Ik ben ervoor, als die afspraak daadwerkelijk zekerheid geeft aan beide partijen. Het mag niet zo zijn dat je afspreekt om 10 jaar voor de opdrachtgever achter een bureau te zitten, dan is het alsnog verkapt dienstverband.” Smeulders (Groenlinks): “Dat er duidelijkheid moet komen, daar is iedereen het over eens. Maar dit mag niet betekenen dat jij kunt afspreken dat je goedkoper gaat werken dan een gewone werknemer. Dan ben ik ertegen. Voor hoogopgeleide zp’ers met een goede onderhandelingspositie kan het werken, maar onderaan de arbeidsmarkt is het een race to the bottom.” De PvdA kon er niet bij zijn, maar Gijs van Dijk reageerde wel per videoboodschap: “Van groot belang dat kwetsbare zzp’ers beschermd worden via het collectieve stelsels. En pas op: niet te veel een aparte rechtspositie voor zzp. Dat lokt misbruik uit” @dijkvangijs van PvdA. pic.twitter.com/yp6kuecz43 — ZiPconomy (@ZiPconomy) September 11, 2019 Belasting moet simpeler en eerlijker Ook de stelling over de vernieuwing van het fiscaal stelsel leverde geen verhitte discussie op. Een vernieuwd fiscaal stelsel moet simpeler en eerlijker, dat vindt eigenlijk iedereen. Post (ZZP Nederland) roept de politiek op na te denken over een voorziening, waarmee ondernemers hun pensioen, buffer en verzekering kunnen regelen. Dat vinden de partijen niet zo’n raar idee. Maar hoe dat dan moet, blijft vaag. ‘Standaard aov past niemand’ Een laatste belangrijk punt uit het manifest is een basisvoorziening arbeidsongeschiktheid voor alle werkenden. Roos Wouters (de Werkvereniging): “Wij begonnen een petitie tegen een verplichte aov voor zzp’ers, omdat zo’n regel oneerlijk is. Het moet niet alleen gaan over zelfstandigen, wij willen dat alle werkenden een basis krijgen.” Harold Herbert (directeur Verbond van Verzekeraars): “Een verplichte standaard verzekering is een slecht idee. Die past voor niemand. En ik wil geen product verkopen dat niet past. Ik denk dat we op zoek moeten naar nieuwe oplossingen.” Hugo-Jan Ruts Aan het eind van het debat vat Hugo-Jan Ruts de discussie samen. “Eigenlijk zijn de verschillen in opvatting zijn niet zo groot”, zegt hij. “We zijn het aardig eens en toch is er zoveel polarisatie in het debat. Volgens mij moeten we niet te snel met oplossingen komen, maar eerst goed kijken naar onze uitgangspunten. Wat willen en vinden we? Dan pas kunnen we antwoord geven op fundamentele vragen.” Tot slot van boeiende avond krijgen ook de SER en ministerie van FIN en SZW het manifest van @PZO_ZZP en @stzzpnederland in handen. pic.twitter.com/HJLlviKAIh — ZiPconomy (@ZiPconomy) September 11, 2019 Zie hier het volledige manifest Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags CDA, D66, Groenlinks, Hans Borstlap, miljoenennota 2019, PZO, regelgeving, VVD, ZZP Nederland | Laat een reactie achter
Het Flexicon: de ene zp-dienstverlener is de andere niet Geplaatst 12 september 2019 door Claartje Vogel ‘Bedrijven die zp’ers bemiddelen, dat zijn toch uitzendbureaus?’ Fout: maar een heel klein deel van de flexbemiddelaars is uitzendbureau. Omdat dit niet zo bekend is, zorgt het nogal eens voor verwarring. Denk bijvoorbeeld aan de berichtgeving in het Financieele Dagblad (en andere media) over TCP Solutions en ING. ‘Flexwerkers bij ING in de problemen door geldnood payrollbedrijf’, luidde de kop. TCP Solutions verzorgt weliswaar payrolling aan bedrijven, maar niet voor ING. Voor ING was TCP contractbeheerder. Om de juiste conclusies te trekken uit problemen zoals zich die bij TCP en ING hebben voorgedaan, is het belangrijk de verschillen tussen de dienstverleners te begrijpen. Verschillende soorten dienstverlening Kort gezegd schakelen grote organisaties en overheden dienstverleners in om tijdelijke arbeidskrachten (uitzendkrachten, gedetacheerden, zelfstandige professionals of consultants) te vinden, contracteren en betalen. Terwijl het ene bedrijf ervoor kiest om een van die activiteiten uit te besteden, wil een ander volledig ontzorgd worden. Er zijn ook nog organisaties die alleen advies willen, om daarna alles zelf te doen. Voorbeeld: FrieslandCampina Bij FrieslandCampina is alles ondergebracht bij Hays. Deskundigen van Hays zitten inhouse op het hoofdkantoor van de zuivelcoöperatie. Als Friesland Campina interim-managers of andere hoger opgeleide flexwerkers nodig heeft, zet Hays de aanvraag uit bij zp-bemiddelaars of interim-management bureaus. Hays maakt ook de voorselectie en contracteert uiteindelijk de professionals namens FrieslandCampina. Als de zuivelcoöperatie mensen nodig heeft in de fabrieken, werkt FrieslandCampina samen met uitzendbureaus. In dit geval Randstad en Startpeople. Professional moet weten met wie hij werkt Als je freelancer bent is het belangrijk te weten met wat voor tussenpartij je te maken hebt, zodat je weet wat je kunt verwachten. Zo is een payrollbedrijf jouw juridisch werkgever en ben jij dus als werknemer bij dit bedrijf in dienst. Daar horen werknemersrechten bij. Een contractbeheerder is juist niet jouw werkgever, maar de juridisch opdrachtgever. Zo’n bedrijf verzorgt de administratie en de uitbetaling van facturen van zelfstandig ondernemers. Meerdere dienstverleners, één opdracht Je kunt als professional en opdrachtgever ook met meerdere vormen van dienstverlening te maken hebben bij één opdracht. Zo kan een grote organisatie bijvoorbeeld een Managed Service Provider (MSP) inzetten om zijn externe inhuur te organiseren. De MSP verzamelt opdrachten bij het bedrijf en zet ze uit in de markt. Een zp-bemiddelaar zoekt en selecteert zelfstandig professionals. Als de klant een kandidaat gekozen heeft, laat hij de contractering over aan een contractbeheerder. Dat is soms de MSP zelf, maar het kan ook een andere partij zijn. Eén tussenpartij, meerdere soorten dienstverlening Vaak bieden grote flexbedrijven al deze vormen van dienstverlening. Randstad Holding heeft bijvoorbeeld Randstad Nederland als uitzendbureau, Yacht als detacheerder en zp-bemiddelaar, BMC als leverancier van consultants, Randstad Sourceright voor MSP-dienstverlening, YEM voor contractbeheer en Twago als online platform. Dat geldt ook voor HeadFirst Group en Hays. Organisaties als Between, Driessen Groep, Staffing Groep en HarveyNash combineren een aantal van deze vormen. Zij bieden diverse diensten naast elkaar of gelijktijdig, vaak in aparte bv’s met aparte merken. Er zijn ook specialistische bureaus die bewust bepaalde dingen niet doen. Zo is Brainnet een MSP-dienstverlener die de regie houdt over het proces en de sourcing, services en tooling organiseert voor de klant, maar zelf niet bemiddelt. Daarnaast zijn er veel zp-bemiddelaars die zich specialiseren op type opdrachten (bijvoorbeeld AIM 4 met interim-management), functiegebied (Compagnon als HR-specialist) of branche (Driessen). Voorbeeld: ABN AMRO Ook financieel dienstverleners werken vaak met veel verschillende tussenpartijen. ABN AMRO huurt bijvoorbeeld zo’n 4.300 mensen per jaar in. De helft daarvan zijn uitzendkrachten, die via vijf verschillende uitzendbureaus (Randstad, Unique, Youngcapital, Susa en Fintrex) bij ABN AMRO terecht komen. De andere helft zijn zelfstandig professionals en gedetacheerden. ABN AMRO werkt met tientallen verschillende detacheringsbureau, afhankelijk van het type professional dat het bedrijf zoekt. Om zp’ers te vinden, heeft ABN AMRO een eigen online marktplaats waar alle geselecteerde leveranciers van externen op zijn aangesloten. Daar zet de bank opdrachten op uit. Bureaus dragen kandidaten – in loondienst gedetacheerden of zp’ers – aan en ABN AMRO kiest uiteindelijk zelf wie met de klus aan de slag gaat. Vervolgens gaat de leverancier ‘ertussenuit’. Yacht Externen Management (YEM) regelt het contractbeheer en verzorgt de betaling van de zelfstandig professionals. Overzicht in de markt Met onderstaande definities geven we inzicht in al die verschillende types dienstverlening. Daarbij sluiten we zo veel mogelijk aan bij nu gebruikte definities van brancheverenigingen of specialisten. Dit overzicht is niet af: branches werken momenteen samen met opdrachtgevers aan verdere definiëring. En let op, de meeste partijen die als voorbeeld genoemd staan leveren meerdere diensten. Om de branche van zp-dienstverleners inzichtelijker te maken ontwikkelde ZIPconomy in samenwerking met IRIS CF de ZiPArena. Deze ZiPArena geeft een beeld van alle aanbieders op het gebied van (het organiseren van) de inhuur van externe arbeid; de aanbieders zijn per categorie geordend. Bezoek de ZiPArena om per categorie een overzicht te krijgen van de leveranciers die onderstaande diensten aanbieden. 1. SERVICES Payroll Uitbesteding van het (juridisch) werkgeverschap, zonder allocatiefunctie, waarmee gehele personeel-, arbo- en loonadministratie overgenomen wordt door het payroll-bedrijf. Bij payroll komen de medewerkers in dienst van de tussenpartij. Via een opdrachtovereenkomst neemt het payrollbedrijf de salarisadministratie en het juridisch werkgeverschap (ook wel formeel werkgeverschap) over van het bedrijf waar de medewerker zijn werkzaamheden uitvoert. De opdrachtgever draagt meestal zelf de arbeidskrachten aan bij het payrollbedrijf. In tegenstelling tot uitzendbureaus heeft het payrollbedrijf dus in principe geen ‘allocatiefunctie’. Bekende payroll-partijen zijn Payroll Select en Tentoo. Het eerdergenoemde TCP Solutions werkt voor sommige opdrachtgevers ook als payroll-bedrijf. Om het nog ingewikkelder te maken, bestaat er nog een tweede vorm van payroll. Dan werkt het payroll-bedrijf als backoffice voor een uitzendbureau. Dit deed TCP Solutions bijvoorbeeld voor uitzendbureau De Graaf Contracting. Toen De Graaf niet meer betaalde, kwam TCP in de problemen. Contractbeheer Een contractbeheerder neemt de verantwoordelijkheid (over) van de opdrachtgever voor de administratie, het beheer en de aansprakelijkheden van de contracten van de externe inhuur (de leveranciers en/of de zzp’ers). Een contractbeheerder stelt de contracten op, beheert deze, verzamelt voor haar klant alle facturen van de freelancers, bundelt die tot een factuur en betaalt de freelancers uit. Vaak (maar niet altijd) wordt de contractbeheerder ook de formele opdrachtgever van de freelancer. Deze vorm van dienstverlening werd populair toen het aantal zzp’ers toenam en bedrijven meer inzicht wilden hebben in de kosten van ingehuurd personeel. Een grote organisatie als ING werkte voorheen met een MSP, maar koos later voor ‘self-sourcing’. Oftewel, ING wilde zijn eigen zzp’ers vinden en selecteren. Voor het managen en beheren van de contracten schakelt de bank contractbeheerders in. ING werkte met drie verschillende contractbeheerders (de zzp’er mag kiezen), waaronder TCP. Behalve TCP zijn Harvey Nash, Brainnet, HeadFirst, Between en Source (onderdeel van HeadFirst Group) bekende partijen die soms werken als contractbeheerder. MSP Een Managed Service Provider organiseert de inhuur en sourcing (zoeken en vinden) van het personeel van organisaties. Zo’n bedrijf is verantwoordelijk voor het beheren van contracten met leveranciers van personeelsdiensten (o.a. uitzendbureaus, detacheringsbureaus, zzp-bemiddelaars, bureaus die aanbesteed werk managen en andere hr-dienstverleners). Het MSP-concept komt uit de Verenigde Staten. Aanleiding voor de opkomt van deze vorm van dienstverlening is dat het aantal zelfstandigen groeit en organisaties het overzicht verloren over wie er in het bedrijf rondloopt. Bedrijven wilden ‘meer grip op inhuur’. Door complexe wetgeving als de Wet DBA, de AVG, Europese aanbesteding en WWZ, wilden meer bedrijven hun inhuur overlaten aan tussenpartijen. Bekende MSP-aanbieders zijn Brainnet, StaffingMS (onderdeel van HeadFirst Group), Pontoon (Adecco) en Randstad Sourceright. Lees op de website van het MSPnetwerk alles over MSP’s. Adviesbureau inhuur Een adviesbureau inhuur adviseert organisaties onafhankelijk (het adviesbureau heeft geen eigen wervingskanalen) bij het organiseren van inhuur of Total Talent Management (lees hier wat dat is). Voorbeelden zijn Labor Redimo en Buyflex. Er zijn ook dienstverleners die werken als consultants en daarnaast sourcingsoplossingen bieden. Dat doen bijvoorbeeld Staffing MS (onderdeel van HeadFirst Group) en Hays. RPO Recruitment Process Outsourcing. Dienstverleners gericht op het uitbesteden (volledig of op onderdelen) van recruitment. Dit doen onder andere Compagnon, Hays Talent Solutions en People4Office. 2. SOURCING Uitzenden Ter beschikking stellen van arbeid. De loonbetaling verloopt via het uitzendbureau, maar de regie over het werk ligt bij het bedrijf waar de uitzendkracht aan het werk is. Als uitzendkracht heb je een contract met het uitzendbureau. Deze tussenpartij zorgt voor werving en selectie van de kandidaten en is officieel werkgever van de uitzendkracht. De grootste uitzendbureaus in Nederland zijn Randstad, Manpower en Adecco. Detacheren Detacheren is een werknemer voor een bepaalde tijd ter beschikking stellen aan een andere werkgever. Ondertussen blijft de detacheerder de werkgever van deze persoon. De Vereniging van Detacheerders Nederland i.o. (VvDN) omschrijft een detacheerder als volgt: een werkgever die zijn werknemers op basis van een reguliere arbeidsovereenkomst (voor bepaalde of onbepaalde tijd), zonder gebruik te maken van het uitzendbeding (zie uitzenden), ter beschikking stelt aan derden voor het uitvoeren van werkzaamheden. De gedetacheerde werkt vaak langere tijd namens de detacheerder bij verschillende bedrijven. Van detachering wordt meestal gebruik gemaakt voor hoogopgeleid personeel. In tegenstelling tot uitzenden, ligt bij detacheren de regie over het werk meer bij de gedetacheerde zelf. Maar anders dan bij zelfstandig ondernemerschap, is het detacheringsbureau als werkgever eindverantwoordelijk. Bekende detacheerders zijn bijvoorbeeld Brunel en DPA. Reijn (Driessen Group) en Kwikk (Staffing Group) zijn voorbeelden van detacheringsbedrijven die ontstaan zijn uit respectievelijk een uitzendbureau en een zp-bemiddelaar. ZP-bemiddeling Bemiddeling (zoeken, selecteren) tussen vraag en aanbod, namens een zelfstandige professional (opdrachtnemer) of namens de inlener (opdrachtgever). Bij zp-bemiddeling wordt de vergoeding voor de dienstverlening deels betaald door de opdrachtgever en deels door de freelancer. Uitgedrukt in makelaarstermen is de zp-dienstverlener daarmee een soort van aankopend én verkopend makelaar. De freelancer betaalt de dienstverlener een vergoeding per gewerkt uur voor het vinden van een opdracht en de inhurende organisatie betaalt een vergoeding voor uitbesteding van het wervingstraject. Een zp-dienstverlener heeft geen arbeidsrelatie met de zp’er. Vaak is er wel een Het is wel een bemiddelingsovereenkomst met de afspraken over vergoeding en voorwaarden. IT Staffing, Harvey Nash, HeadFirst, Reijn, Bergler, Between en Yacht zijn de bekendere namen in de wereld van zp-bemiddelaars. Interimmanagement-bemiddeling Bemiddeling (zoeken, selecteren, begeleiding) tussen vraag en aanbod bij interim-management opdrachten (veranderopdachten), namens organisaties (opdrachtgever) of interim-manager (opdrachtnemer). Veel van deze bureaus zijn gespecialiseerd in een branche, bijvoorbeeld Finance Factor, BLMC (supply chain en logistiek) en Leeuwendaal (overheid, zorg, onderwijs). Of ze werken als een netwerkorganistie (bijvoorbeeld AIM 4). Hun branchevereniging is de RIM (Raad voor Interim-management). Consultancy Ter beschikking stellen van adviseurs die op projectbasis werken. Er zijn vooraf concrete afspraken gemaakt over het resultaat en het tarief (SoW, lees hier wat dat is). Denk bij consultants aan bedrijven als Deloitte, KPMG, PWC en EY. Alternative sourcing solutions Alternatieve kanalen, veelal online, voor het vinden en selecteren van talent. Het gaat hier dus eigenlijk om de online platformen, de nieuwste spelers in de bemiddelingsbranche. Lees ook dit verhaal. Het grootste internationale platform is UpWork Nederlandse voorbeelden zijn PlanetInterim en Jellow. 3. TOOLING VMS Vendor Management System. Een applicatie die het inhuurproces van extern talent en het inkopen van HR-diensten ondersteunt. Hiervoor kun je terecht bij partijen als Nétive, Fieldglass, AgileOne en Beeline. FMS Freelance Management System. Tools om freelancers te managen tijdens de opdracht. Jellow en Nétive zijn bekende voorbeelden van FMS-dienstverleners. ATS Applicant Tracking System. Kandidaat volgsysteem, softwareoplossing dat het werving- en selectieproces (vaste functies) ondersteunt. Daywize, HRoffice en AgileOne leveren zulke diensten. Freelance selfsourcing tools Tooling die organisaties in staat stelt zelf freelancers te vinden (self-sourcing). Bijv jobboards, talentpools of een eigen marktplaats. Denk hierbij aan platformen als PlanetInterim, Jellow, Twago (van Randstad) en Select (van HeadFirst Group). Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags flexicon | 1 Reactie
‘Werkgevers en zorgverzekeraars jagen verpleegkundigen de zorg uit’ Geplaatst 12 september 2019 door ZiPredactie Het actief belemmeren en tegenwerken van deze steeds groter wordende groep doet de tekorten in de zorg alleen nog maar verder oplopen, aldus SoloPartners. Zij doen de oproep om te komen tot een inclusieve arbeidsmarkt voor de zorg. Groei De afgelopen vijf jaar is het aantal zelfstandig verpleegkundigen meer dan verdubbeld. Per maand stromen er 1200 zorgprofessionals uit hun dienstverband en in het zelfstandig ondernemerschap. ‘De cijfers zijn explosief te noemen’, aldus Lex Tabak van zzp brancheorganisatie SoloPartners. ‘De snelheid van de stijging loopt op. In 2017 stopten 1000 professionals per maand met hun dienstverband en in 2018 waren dat er 1100. Dit jaar loopt dit op tot 1200. Steeds meer zorgverleners zijn klaar met de vastgeroeste kaders van het loondienstverband en zoeken hun heil in het zelfstandig ondernemerschap. Belemmeringen Zelfstandigen lopen echter tegen veel problemen op. Ze worden door werkgevers afgeschilderd als te duur en opportunistisch. Daarnaast krijgen zij van veel zorgverzekeraars geen overeenkomsten aangeboden en worden zij door die verzekeraars zelfs actief belemmerd als zij zonder contract hun werk proberen te doen. ‘Het demoniseren en tegenwerken van deze verpleegkundigen is in volle gang. Werkgevers en zorgverzekeraars trekken met elkaar op in de hoop deze zelfstandigen terug in een dienstverband te krijgen. Volgens deze partijen zouden ze daar thuis horen’, aldus Tabak. De maatregelen hebben echter een averechts effect, omdat deze professionals onder deze druk de zorg juist verlaten. ‘60% van onze 12.000 leden geeft consequent aan de zorg te verlaten als het werken als zelfstandige hen onmogelijk wordt gemaakt. Wij zien de eerste voorbeelden van mensen die het opgeven voorbij komen. De frustratie is enorm. Met meer dan 100.000 vacatures in de zorg mogen we dit niet laten gebeuren.’ Inclusieve arbeidsmarkt ‘We pleiten voor een inclusieve arbeidsmarkt in de zorg, maar vooralsnog staan we daar alleen in’, aldus Tabak. ‘De arbeidsmarkt gaat over meer dan alleen werknemers met een arbeidscontract. We hebben alle professionals nodig in de zorg en zelfstandigen maken daar definitief onderdeel vanuit. Faciliteer ook deze groep om op een goede wijze hun werk te doen.’, is zijn pleidooi. De afstand met de huidige praktijk is echter groot. ‘Er moet nogal wat gebeuren om te komen tot een arbeidsmarkt waar ook de 135.000 zelfstandigen in de zorg volwaardig mee mogen doen. Oud denken bij werkgevers staat nog steeds centraal, ondanks de signalen van astronomisch hoog verzuim en een enorm verloop. De vanzelfsprekendheid van zorginkoop bij traditionele zorgorganisaties alleen heeft geen zin meer. Deze organisaties leunen inmiddels structureel op flex en zijn dus in reële zin gekrompen.’, aldus Tabak. ‘Het proces van zorginkoop moet op de schop. Daarnaast dienen we anders na te gaan denken over hoe zorg georganiseerd wordt. Het huidige organisatiemodel werkt niet langer. Al jaren uiten zorgprofessionals hun ontevredenheid over administratieve lasten, werkdruk en weinig invloed over hun omstandigheden. Zorgverzekeraars en werkgevers hebben de kans laten lopen om dit te beïnvloeden. Inmiddels trekken professionals massaal hun conclusie en vragen zij als zelfstandige om een eigen positie. De arbeidsmarkt in de zorg zou ruimte moeten geven aan deze groep werkenden. Zij keren namelijk niet terug naar een dienstverband’. bron: Persbericht SoloPartners Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags solopartners, zorgsector | 5s Reacties
Tweede eMagazine Interim-Management anno 2019 online Geplaatst 11 september 2019 door ZiPredactie Het nieuwe initiatief van de ZiPconomy-redactie van een eMagazine over interim-management is goed ontvangen. Onze ambitie is om vier keer per jaar een nummer uit te geven, in samenwerking met een aantal kennispartners. Als interim-management al bestaat vanaf de jaren 70 van de vorige eeuw, wat is er dan in al die tijd veranderd? Of is het vak sleets geworden en vindt vernieuwing nauwelijks plaats. In deze editie van ZiPmagazine een selectie van beschouwingen over het vak, zowel inhoudelijk als op het gebied van marktonderzoek. Ook besteden we aandacht aan wetgeving en hoe inhuur van interim-management door opdrachtgevers ondersteund kan worden. Je kunt het eMagazine lezen via deze link. Wij wensen je veel leesplezier en horen graag wat je ervan vindt! Joke Twigt (hoofdredacteur Interim Magazine) en Hugo-Jan Ruts (uitgever ZiPconomy) Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags emagazine, interimmanagement | Laat een reactie achter
