inhuur zzp abnamro

ABN AMRO heeft inhuur ‘eerlijker’ georganiseerd

Linda Beugeling maakte bij ABN AMRO een forse slag met een nieuw inhuurmodel ondersteund door een online marktplaats: “Onze leveranciers moeten de adviesrol oppakken. CV’s schuiven, daar kom je niet meer mee weg.”

Direct na haar komst naar de bank in 2017 is Linda Beugeling gestart met het project ‘grip on inhuur’. De inhuur van externen was destijds ‘versnipperd’ binnen de bank en de business (hiring managers) schakelde veelvuldig hun eigen preferred candidates of leveranciers in. “We hadden geen grip op de kosten, wisten niet waar mensen rondliepen en managers shopten buiten ons om naar kandidaten”, zo zei Beugeling in een interview met ZiPconomy eerder dit jaar.

“Er waren partijen waar wij een direct contract mee hadden (met strakke afspraken), maar met andere partijen niet en die konden dus alles vragen, bijvoorbeeld qua tarief. Dat leidt tot oneerlijke concurrentie en wij wilden juist een gelijk speelveld creëren.”

Online marktplaats

Om die grip op inhuur te krijgen werkt ABN AMRO sinds 2018 met het nieuwe inhuurmodel, ondersteund door een eigen marktplaats dat een gelijk speelveld biedt voor preferred suppliers. Alle preferred suppliers zijn aangesloten, waaronder bekende namen zoals Yacht en Brunel.

De negen talent acquisition specialisten, met wie Beugeling vanuit de afdeling Flex Staffing verantwoordelijk is voor de externe inhuur, zetten daarop alle opdrachten uit. Alle kandidaten van de geselecteerde flexleveranciers die in het profiel passen – inclusief de voorkeurskandidaten van de hiring managers – worden op de online marktplaats voorgelegd aan de lijnmanagers en samen wordt dan de keuze bepaald. De talent acquisition specialisten zijn leidend in dit proces; zij zijn de ‘regisseurs’ die het hele inhuurproces begeleiden. Door deze transparantere werkwijze en het betere, bredere overzicht van het aanbod op de marktplaats was het aantal preferred candidates dat uiteindelijk wordt gekozen dit voorjaar al gedaald van 80% naar 60%.

Overigens heeft ABN AMRO ook een interim-portal voor zzp’ers.

Daar zit een team van talent sourcers achter. Beugeling: “Wij hebben sourcers voor vaste profielen en sourcers Flex voor zzp’ers. Onze sourcers Flex bieden eigen geworven kandidaten ook aan via de marktplaats. Zij onderhouden de contacten en hebben een netwerk aan zzp’ers die ze benaderen voor opdrachten.”

“De nieuwe inrichting van ons inhuurmodel in de online marktplaats werkt naar behoren”, stelt Beugeling: “80% van aanvragen die wij via de online marktplaats uitzetten worden vervuld met talenten van de geselecteerde partijen. Daar zijn we heel blij mee. Dat 20% van de externen nog via het eigen netwerk van hiring managers binnenkomt, komt doordat sommige specialisten uit niche-profielen gewoon niet geleverd kunnen worden door de flexleveranciers.” Dit heeft het inhuurproces binnen de bank volgens Beugeling transparanter, efficiënter en flexibeler gemaakt. “Het doel was meer grip krijgen op de kosten, maar vooral meer kwaliteit. Je wilt de beste mensen die je op dat moment nodig hebt.”


Linda Beugeling

Linda Beugeling

Als competence manager flex bij ABN AMRO is Linda Beugeling verantwoordelijk voor de inhuur van alle flex binnen de bank, van uitzenden, zzp tot detacheren. Beugeling ondersteunt hierbij de negen talent acquistion specialisten die voor de inhuur van flexpersoneel zorgen. Haar taak: het proces van inhuur zo goed mogelijk inrichten en de business (hiring managers) zo veel mogelijk ontlasten.
Dit vereist de nodige ervaring en daarover beschikt Beugeling dan ook. Bij Manpower was zij ruim tien jaar geleden nauw betrokken bij het opzetten van Secretarial Solutions en later werkte zij als key accountmanager voor grote klanten als Post NL, DHL en ING. Bij MSP-dienstverlener Staffing MS specialiseerde zij zich in het inrichten van inhuurprocessen vanuit de leverancierskant. “Dat managen van die processen, dat vond ik heel gaaf. Daarin ben ik mij dus gaan specialiseren. En dat doe ik nu dus aan de klantzijde.”


Leveranciersmeetings

Om een idee te geven, de flexschil bij ABN AMRO is ongeveer 4.000 fte op jaarbasis; dit zijn zo’n 2.300 zzp’ers en gedetacheerden. Het andere deel bestaat voornamelijk uit uitzendkrachten, dat loopt via een ander inhuurproces. Overigens verzorgt contractbeheerder Yacht Externen Management (YEM) de administratie en het contracteren rondom de inhuur van freelancers en indirecte leveranciers bij ABN AMRO.

De selectie van preferred suppliers gaat anders dan voorheen. “Van oudsher werkten wij met contracten met grote partijen die alle profielen leverden, nu gebeurt die sourcing veel meer doelgroepgericht. Die ene partij is goed in IT, de andere weer in bancaire professionals. Hier zitten dus ook kleinere partijen tussen die het heel goed doen voor een bepaalde doelgroep.”

ABN AMRO evalueert jaarlijks haar inhuurleveranciers. Beugeling: “Voor ons is het uitganspunt de vraag ‘met welke partijen kunnen we het beste samenwerken om de juiste specialisten binnen te halen en dat door te ontwikkelen, want ook binnen de bank verandert de inhoud van functies voortdurend. Elk jaar bekijken wij dan ook of we nog dezelfde leveranciers nodig hebben of moeten gaan wisselen. Daarin nemen we de feedback van de business mee en natuurlijk ook de performance van de partijen. Eind oktober doen we dat weer voor 2020.”

Door het gelijk speelveld, een eerlijk inhuurproces, krijg je volgens Beugeling ook meer commitment van preferred suppliers. En dat is heel belangrijk, want de bank zoekt nadrukkelijk de samenwerking. “Natuurlijk zit je contractueel in een klant-leveranciersverhouding, maar wij zoeken vooral het partnerschap met onze flexleveranciers. Wij zijn heel open in onze strategie en nemen hen hierin mee door hen uit te nodigen voor leveranciersmeetings die wij een of twee keer per jaar houden. Hiervoor nodigen wij ook de indirecte partijen uit. Contractvorm is voor ons daarbij ondergeschikt.”

Strijd om schaars talent

ABN AMRO investeert dus in haar inhuurpartners en verwacht daar ook iets voor terug. Beugeling: “Wij verwachten van hen dat zij meedenken, eerlijke feedback durven geven als we iets vragen wat niet kan. Zij moeten de adviesrol oppakken. CV’s schuiven, daar kom je niet meer mee weg. Als je dat te vaak doet –en er regelmatig geen goede match is – dan willen onze hiring managers ook geen kandidaten meer van zo’n flexleverancier.”

Want de bank heeft goede flexleveranciers hard nodig in de strijd om het schaarse talent aan te gaan. “Het is veel moeilijker dan voorheen. Waar je vroeger twintig kandidaten aangeboden kreeg, mag je nu blij zijn met vier profielen. En die krapte blijft voorlopig nog wel even aanhouden, denkt Beugeling. “Was voorheen IT heel kritisch, kostte het veel moeite om rollen vervuld te krijgen, nu zijn het vooral de analisten en quants, bijvoorbeeld modellers, die niet of nauwelijks te vinden zijn. “Daar is niet meer aan te komen. Zo erg hebben we dat nog niet meegemaakt. We moeten nu ook kijken naar kandidaten uit het buitenland.”

Op weg naar TTA

Het project grip op inhuur ‘staat’ en de volgende stap is die naar total talent acquisition (TTA). Beugeling: “Daar willen we naartoe. Vanuit de doelgroepgedachte hebben we sinds kort multidisciplinaire ‘end to end’-teams ingericht naar doelgroepen (vakgebieden). Daarin zitten de talent acquisition specialisten voor vast recuitment, talent acquisition specialisten voor flex en de talent sourcers vast en flex. Die zitten nu ook in één ruimte en die leren dus veel van elkaar.”

Het zijn natuurlijk twee totaal verschillende processen aan de achterkant, werving en selectie voor vast of flex. De uitdaging is volgens Beugeling dan ook om ‘de winkel gewoon open te houden terwijl je midden in die verandering zit’. Maar volgens haar werkt het aan de voorkant al prima, zeker in deze tijd van schaarste. “Omdat we meer los van contracten denken, kunnen we ook beter adviseren. Als een vraag van een hiring manager binnenkomt, maar we niet iemand voor vast kunnen krijgen, kijken we binnen het multidisciplinaire team hoe we dit extern kunnen invullen. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit, eigenschappen en ervaring van de kandidaat, niet om het contract. Het maakt dus niet meer uit wie vanuit het team met de business praat.”

En door het doelgroepgericht werken in multidisciplinaire teams krijgen de talent acquisition specialisten een bredere scope binnen de organisatie. Beugeling: Er zitten analisten in de hele organisatie, dus als het niet klikt binnen de I&T business line, kunnen we kijken of die kandidaat qua persoon misschien wel past binnen een andere business line.”

Fijne flexjourney

ABN AMRO zoekt daarnaast naar wegen om de candidate journey voor externen zo aangenaam en succesvol mogelijk te maken. Beugeling: “Het onboardingsproces voor vaste medewerkers is vorig jaar verbeterd, zo hebben we onder meer een eigen onboardingapp. Dat gaan we nu ook voor flex doen.” Zo ver is het nog niet, geeft Beugeling toe. “We zitten nog in de ontwikkelfase van het aansluiten van flex op de onboardingapp.”

Om een goede start te maken heeft de bank externen gevraagd wat zij belangrijk vinden. Uitkomst: de externen willen vooral ‘gelijk behandeld als vaste medewerkers’. Beugeling: “Daarin mag dus geen onderscheid zijn tussen vast en flex. Het is heel belangrijk wat hun eerste indruk is als zij bij dit mooie hoofdkantoor binnen stappen, hoe hebben zij het eerste gesprek ervaren, wordt er de tijd en moeite genomen voor hen? Vinden ze het fijn hier, voelen zij zich hier thuis? Ons doel is dat iedereen als ambassadeurs van onze merknaam de deur uit gaat. Wij werken er keihard aan om een opdrachtgever te zijn waarvan externen weten dat je hier heel gave projecten kunt doen.”


Sociale disruptie

Han Mesters

“Er wordt heel veel gesproken over technische disruptie, maar er vindt tegelijkertijd een sociale disruptie plaats”, stelde Han Mesters, sector banker van ABN AMRO, vorig jaar al bij de presentatie van het rapport ‘De kracht van flex en sociale disruptie’, van ABN AMRO en FastFlex.

De onderzoekers stellen in dit rapport dat het onvermogen om werknemers met de juiste competenties aan te trekken en te behouden voor grote, hiërarchische bedrijven een van de voornaamste barrières is om de veranderslag te maken die in de huidige tijd van disruptie en razendsnelle innovaties noodzakelijk is. “De nieuwe wereld tekent zich allang af en het verandervermogen van veel grote organisaties is veel te beperkt”, stelt Mesters.

Volgens het rapport moeten grote organisaties dan ook leren ‘nieuw te organiseren’. Zelfsturend vermogen wordt steeds belangrijker, net als een focus op project- en resultaatgerichte teams, die bestaan uit een mix van vaste en flexibele medewerkers.

Die cultuuromslag wordt in ieder geval door ABN AMRO zeker gemaakt. Het oude imago van een strakke, formele bankiers die in maatpak achter een groot bureau zitten, klopt allang niet meer. Linda Beugeling. “Wij werken al een hele tijd agile en scrum. Voor alle changetrajecten geldt dat wij niets opleveren dat niet steeds tussentijds getoetst is. Dat toetsen doen wij constant. Ook werken wij binnen de bank met zelfsturende teams. Binnen deze teams bestaat geen hiërarchie meer. Je moet met elkaar bedenken hoe je iets het beste kunt opleveren.” Zo zijn binnen de bank voor werving en multidisciplinaire teams ingericht naar doelgroepen (IT, analisten, commercial banking, etc). Daarin zitten recruiters voor vast personeel en onze talent acquisition die samen een vraag van een hiring manager invullen. Vast of flex, zolang het maar de juiste kandidaat op het juiste moment is.

Lees ook: “Flexbedrijven zijn de leveranciers van vernieuwing.” Toch?

Cultuurmatch

Bedrijven zullen volgens Mesters vol aan de bak moeten om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe generaties werknemers. Want hoogopgeleide zp’ers voelen zich in de traditionele organisatie steeds minder thuis, stelt Mesters. De moderne werkende heeft volgens hem ‘geen zin meer om in zo’n traditionele omgeving te werken, die zoeken veel meer naar een cultuur waar zingeving centraal staat’.
Om het juiste talent aan te trekken en te behouden is de cultuurmatch veel belangrijker geworden, stelt Mesters. Dat besef is zeker ook doorgedrongen binnen de bank, zegt Beugeling: “Vroeger keken wij vooral functieniveau, had iemand een WO/HBO-opleiding. dat was heel belangrijk. Nu kijken wij veel meer naar iemands competenties, hoe welwillend is iemand om te leren, is er qua persoonlijkheid een match. Ook daarin moeten flexleveranciers meedenken.”


 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *