Zelfsturing voor ambitieuze managers: Sta je zelf aan het roer of laat je je sturen? Geplaatst 14 oktober 2014 door Gastblogger Als ambitieuze manager kun je soms de regie over je werk kwijtraken en dat is best frustrerend. Je agenda en acties worden bepaald door anderen. Op kantoor of misschien ook wel thuis. Je staat zelf niet aan het roer, maar je wordt geleefd. Je bent met dingen bezig waar je helemaal niet mee bezig wilt zijn en die totaal niet bijdragen aan jouw doel. Hierdoor voel jij je niet succesvol Herkenbaar? Wees dan getroost, dit overkomt de beste managers. De één gaat er alleen anders mee om dan de ander. Dit overkwam mij ook. Tijdens een gesprek met mijn opdrachtgever kreeg ik bijvoorbeeld de taak de ‘troep’ van een ander op te ruimen. Om onbekende redenen was er iets misgegaan met een proces, waardoor de directie kritische informatie niet meer ontving. Die crash-actie kon alleen ik goed oppakken. “Jij bent mijn beste manager en jij ziet er het minst gestrest uit, ” luidde het argument. Tja, lekker dan. Mijn opdracht was de directie overzicht en focus te verschaffen over risicomanagement, zodat de juiste risico’s beheerst werden. Dit onderwerp had daar totaal niets mee te maken. Mijn opdrachtgever was er echter van overtuigd dat er wel degelijk een link met risicomanagement was. Het halfvolle glas Nu kon ik gaan zitten balen en boos zijn, maar kon ook bekijken wat ik er mee kon. Het positieve was dat ik er sowieso van kon leren. Ik kende het proces niet en moest mij dus in iets nieuws verdiepen. En daar ben ik dol op. Daarnaast wist ik dat ik dit onderwerp ooit zou kunnen verwerken in een blog, zoals nu. Ik besloot daarom positief met deze ‘zijstap’ aan de slag te gaan en de opdracht tot een goed einde te brengen. Geen stress? In de ogen van mijn opdrachtgever leek ik blijkbaar het minst gestrest van de managers in zijn team. Ik had volgens hem dus ruimte in mijn workload. Op zich klopte deze conclusie gedeeltelijk, want die ruimte had ik eigenlijk niet. De meeste managers om mij heen liepen inderdaad gestrest rond. Ze waren boos, opgejaagd, moe, geïrriteerd en onzeker. In plaats van mee te denken naar oplossingen, wilden zij juist werk van zich afschuiven. Ik kan me voorstellen dat een opdrachtgever daar niet veel vertrouwen in heeft. Ik liep daarentegen rustig en beheerst rond, omdat ik mijn zaken onder controle had. Ik werkte vanuit overzicht. Alleen betekent dat niet dat mijn workload dan nog niet vol is. Het uitstralen van rust en vertrouwen Het betekent wel dat ik heel goed weet waar ik naartoe wil. Ik ken mijn doel(en) en ik ken mezelf. Ik heb een plan om die doelen te bereiken, dat ik heb kunnen maken op basis van een overzicht. Hierin staan zowel zakelijke als privéactiviteiten. Het hebben van dat doel, overzicht en plan geeft rust. Ik weet zo waar mijn focus ligt. Het geeft mij rust omdat ik weet dat ik mijn doelen zal halen en succesvol kan zijn. Waarschijnlijk straal ik dat uit en dat ziet de omgeving. Het komt niet vaak voor dat ik niet zelf stuur. Toch ontkom je er niet aan dat ook anderen het stuur wel eens van je overnemen. Dat is ook niet erg, als je je er maar van bewust bent en er zelf een gunstige draai aan geeft. De andere manier van werken Die gunstige draai bereik je met drie stappen: Sta even stil en stap in de helikopter, zodat je de situatie overziet. Analyseer waar je tegenaan loopt. Waarom baal je zo dat je je laat sturen? Blijf nog even stilstaan. Blijf in de helikopter en check bij jezelf wat jouw doel ook alweer is. Wat is jouw droom? Maak een overzicht van waar je nu mee bezig bent. Leidt dit tot het behalen van succes? Tot het behalen van je doelen? Maak ten slotte een plan om jouw droom te verwezenlijken en om je doelen te bereiken. Zelf sturen Het stuur terugnemen nadat het van je is afgepakt. Dat klinkt makkelijk, maar het is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Daarvoor heb je overzicht nodig. Soms ben je dat nu eenmaal even kwijt, vanwege de waan van de dag. Het is de kunst om tijd vrij te maken om bovenstaande stappen uit te voeren. Dit kun je alleen doen, of met hulp. Het is echt de moeite waard, want deze tijd verdient zich daarna dubbel en dwars terug. Als je deze manier van werken beheerst, zit jij achter het stuur en niemand anders. Ook niet als het je toch overkomt dat iemand anders het roer tijdelijk overneemt. Je zorgt er dan heel bewust voor dat je dit zelf weer in handen krijgt. Als dat lukt, dan lach je je rot. Je hebt anderen geholpen, je straalt nog steeds rust uit en je hebt succes. Met een lach! Marie-Louise Dibbets is oprichter van MLE Management advies. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags persoonlijke ontwikkeling, vakmanschap | Laat een reactie achter
In de huid van de ZZP’er: Taxonomie van deze flexwerker. Geplaatst 13 oktober 2014 door Han Mesters ABN Amro heeft samen met Yacht een onderzoek laten uitvoeren door het adviesbureau InSites met als doel meer grip te krijgen op de drijfveren van ZZP’ers. Het onderzoek is gehouden onder 89 ZZP’ers in een on-line omgeving waarvan er 57 hebben deelgenomen aan discussies en vragen die gesteld werden. Aangezien het overgrote deel van de deelnemende ZZP’ers een HBO+ opleiding heeft, gaat het dus om ZP’ers (zelfstandige professionals). De onderzoeksvragen waren als volgt: Het begrijpen van de dagelijkse en toekomstige uitdagingen, behoeftes, verwachtingen en issues van een ZZP’er Welke factoren zijn hierin van belang? Wat beïnvloedt hun keuzeproces? Wat zijn de (dagelijkse) frustraties die ze tegenkomen , wat zijn de barrières die ze moeten overwinnen? Met welke partijen wordt er momenteel samengewerkt? Hoe ervaart men het huidig aanbod op de markt wat betreft het aanbod van professionele dienstverlening? Het identificeren van persona’s, in welk opzicht verschillen ze van elkaar? Wat zijn relevante diensten die de verschillende persona’s aanspreken in de toekomst? We zullen in een aantal blogs de belangrijkste bevindingen delen met de lezers. In dit blog zullen we stil staan bij de verschillende type ZZP’ers (persona’s) die we aan de hand van het onderzoek in kaart hebben gebracht. Kano model Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van het zogeheten Kanomodel. Voor het in kaart brengen van de kwaliteit van een dienst is dit een krachtig instrument want ‘exceeding expectations’ wordt een steeds belangrijker element voor de aanbieders van de meeste dienstverleners, onze bank incluis. Taxonomie Voor het ‘mappen’ van de verschillende ZZP’ers is gekozen is voor de assen ‘Passie’ versus ‘Controle’. De as ‘Passie’ sluit mooi aan bij een van de pilaren van onze zakenbank: wij willen dat onze werknemers ‘bevlogen professionals’ zijn. 40% van de door ons onderzochte ZZP’ers bleek niet te veel risico te willen lopen en valt in het scenario ‘de veilige ZZP’er’. We hebben nu nog twee belangrijke vragen: Is de onderverdeling over de 4 scenario’s representatief voor de grote groep van ZP’ers (Zelfstandige Professionals)? Bestaan er grote verschillen tussen disciplines? Met andere woorden is een ZP’er in de ICT anders dan een ZP’er in finance? Echte ZZP’ ers geven de scenario’s kleur Uitdagingen voor de Veilige ZZP’er (Persona 1) Kiest voor een nieuw kennisgebied en zorgt er voor dat zijn/haar netwerk in die richting groeit. Keuze tussen twee opdrachten: vanwege een eerdere toezegging en betrouwbare reputatie een interessantere opdracht laten schieten. Wanneer een werkgever vraagt om tariefverlaging, maar hier toch niet op ingaan omdat men vindt dat men het tarief meer dan waard is. Bij het vinden van een nieuwe opdracht is tarief wel eens een struikelblok Uitdagingen voor de Balanszoekende ZZP’er (Persona 2) Merkt dat de tarieven onder druk staan. Hierbij is het belangrijk om niet te snel te zwichten voor de druk van anderen, maar trouw te blijven aan zichzelf. Uitdagingen voor de Reflecterende ZZP’er (Persona 3) Een enkele keer komt het voor dat hij/zij toch “ja” moet zeggen omdat het financieel noodzakelijk is. Maar deze opdrachten vreten energie en voelen niet gezond/prettig. De nood moet erg hoog zijn voor dat ze dat doen. Merkt dat de tarieven onder druk staan, wat soms dilemma’s met zich meebrengt.Durft de keuze aan te gaan om niet voor de helft of nog minder van het normale tarief te gaan werken. Dit zou een ondermijning van hun waarde in de markt zijn. Al brengt dat wel stress met zich mee, omdat er op dat moment financieel niets bij te zetten valt. Langdurige trajecten bij dezelfde opdrachtgever: maakt je portfolio eenzijdiger, meer een specialist. Gaat jezelf in toekomst wel in de weg zitten. Uitdagingen voor de Pragmatische ZZP’er (Persona 4) Langdurige trajecten bij dezelfde opdrachtgever: maakt je portfolio eenzijdiger, meer een specialist. Gaat jezelf in toekomst wel in de weg zitten. Langdurige opdrachten of veel opdrachten achter elkaar: maakt het lastig om je netwerk te onderhouden. Men heeft vaak al wel geleerd om een buffer te hebben en keuzes gemaakt om kosten omlaag te brengen. Slotakkoord Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat je ZZP’er bent voor het leven. ‘Als ze eenmaal ZZP’er zijn, maken ze niet snel de stap terug, het voelt ook als ‘falen’ als ze vanwege financiële problemen terug in loondienst moeten’ . Misschien handig dat we het rapport toch even naar Minister Asscher sturen… Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags goed opdrachtgeverschap, KIZO, onderzoek | 5s Reacties
Performancemanagement voor interim-managers, bemiddelende bureaus en opdrachtgevers Geplaatst 13 oktober 2014 door Carmen de Graaff Twee weken geleden verscheen op deze site het artikel ‘Performancemanagement: het nieuwe interim-management!’. Dat heeft veel reacties opgeroepen. Carmen de Graaff, auteur van het artikel en oprichter van het interim-managersnetwerk Zpact, geeft in dit vervolgartikel haar visie op de operationele uitwerking van performancemanagement. Performance management nader uitgewerkt Uitgedaagd door verschillende reacties die ik op mijn laatste artikel hier op ZiPconomy heb gekregen, wil ik het begrip performancemanagement hieronder meer handen en voeten geven. Dat doe ik door achtereenvolgens de volgende kenmerken van performancemanagement kort te bespreken: Integrale excellentie Meetbare performance indicatoren Vooraf bepaald en overeengekomen Een drie partijenovereenkomst Tegen een normale vergoeding Prestatiebeloning achteraf Integrale excellentie Performancemanagement gaat over de ambitie om een organisatie tot excellentie te brengen. Excellentie is meer dan het realiseren van een hogere omzet en meer winst. Mooie winstcijfers zijn een resultante van excellentie! Een excellente organisatie is een organisatie waarop medewerkers trots zijn en waarmee klanten en leveranciers graag zaken doen. Wederzijds vertrouwen en respect zijn hiervoor essentieel. Een excellente organisatie kent een eigen cultuur die is gericht op het continu verbeteren van de organisatie brede performance. Een organisatie waarin men elkaar kan en mag aanspreken op verminderde scherpte. Integraal excellent is excellent in elk bedrijfsaspect. Dit zijn loze woorden, als je het begrip integrale excellentie niet kunt operationaliseren. Je zult er op een of andere manier een definitie aan moeten koppelen. In mijn optiek kan dat alleen op basis van meetbare indicatoren. Meetbare prestatie-indicatoren Bij performancemanagement maak je afspraken over meetbare performance-indicatoren. Je bepaalt vooraf wat de indicatoren van excellentie zijn, wat de bestaande waarden daarvan zijn en welk cijfer je daaraan wilt koppelen bij excellentie. Dat is niet makkelijk. Zeker niet als het om de meer ‘zachte’ kant van performance gaat. Wat is een organisatie waarop medewerkers trots zijn? Is dat een organisatie met een relatief hoog cijfer voor medewerkerstevredenheid en hoe meet je dan medewerkerstevredenheid? Aan performancemanagement ligt dan ook een diagnosemodel ten grondslag. Om het met een eenvoudig voorbeeld te verduidelijken. Klanttevredenheid bestaat uit een aantal aspecten, zoals tevredenheid over het product (sec), de wijze waarop het product geleverd en geserviced wordt, hoe de organisatie omgaat met klachten, etc. Bij klachten zou je dan kunnen denken aan de volgende indicatoren: reactietermijn na binnenkomst van een klacht, doorlooptijd tussen binnenkomst klacht en de afhandeling, het cijfer dat klagers geven aan de wijze waarop de klacht is afgehandeld. Bij performancemanagement gaat het over het managen van een hele serie aan meetbare rationele én emotionele indicatoren die tezamen het begrip excellentie operationaliseren. Vooraf bepaald en overeengekomen Wat nu precies de indicatoren zijn en welke meetbare waarde je daaraan moet koppelen, is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever en een performancemanager. Waarom worden die vooraf bepaald en overeengekomen? Naar mijn mening is dit de enige manier om invulling te geven aan een resultaatverplichting. Bij het ontbreken van hard meetbare indicatoren is de overeenkomst gebaseerd op een inspanningsverplichting. Dat is nu precies het euvel van interim-management. Ik hoor wel eens een interim-manager vertellen dat hij een cultuuromslag aan het realiseren is. Als ik vraag wat hij dan doet, waarom en wanneer de omslag dan gerealiseerd is, krijg ik geen antwoord. Of iets in de trant van “ik zorg dat mensen klantgerichter en beter gaan samenwerken, een ontwikkeling die niet meetbaar is”. Dat kan alleen maar tot teleurstelling leiden. In reacties op mijn vorige artikel over performancemanagement las ik dat sommigen deze denkwijze ‘inhumaan’ vinden. Wat is er mis mee om vooraf heldere afspraken te maken en elkaar hier achteraf op af te rekenen ? Ik kan niet betwisten dat dit een zuiver zakelijke insteek is, maar dat is ook het doel. Een drie partijenovereenkomst De opdrachtgever, de performancemanager en een bemiddelend bureau leggen de afspraken vast in een alles omvattende tripartiete overeenkomst. Ik noem dat zelf het ‘Delta-Pact’. Daarmee geeft een bemiddelend bureau daadwerkelijk invulling aan zijn bemiddelende rol en aanvaart het medeverantwoordelijkheid. Waarom een bemiddelend bureau? Om de simpele reden dat performancemanagement een zeer complexe vorm van interim-management is met zware verantwoordelijkheid. Een performancemanager zal niet presteren als hij of zij niet rationeel en emotioneel scherp wordt gehouden. Tegen normale vergoeding De performancemanager en het bemiddelend bureau werken tegen een normale vergoeding. Daar staat winstdeling in het gerealiseerde (meer)resultaat tegenover. Het gevolg daarvan is dat een opdrachtgever vrijwel risicoloos kan koersen naar excellentie. Hij of zij betaalt immers een vergoeding maximaal gelijk aan de loonkosten van betreffende functie. Pas als de beloofde resultaten geleverd zijn, geldt prestatiebeloning. Leveren de performancemanager en het bemiddelend bureau onvoldoende, dan geldt een malusregeling. Anders dan bij interim-management ligt het investeringsrisico niet uitsluitend bij de opdrachtgever, maar bij alle partijen die de opdracht zijn aangegaan. Wel zo eerlijk! Met prestatiebeloning achteraf In de gesloten overeenkomst tussen de drie partijen is vastgelegd welke performance-indicatoren gelden, wat daarvan de nulmeting is en wat de meetbare waarden zijn bij excellentie. Opdrachtgever, performancemanager en bemiddelend bureau zijn daarbij gezamenlijk overeengekomen welke financiële beloning passend is. Dat kan een percentage zijn in de extra winst die gerealiseerd is of een vast bedrag. Hoe dan ook, de hoogte van de prestatiebeloning is daarmee vooraf onverbrekelijk gekoppeld aan de toegevoegde waarde van de prestatie. Een prestatie die veel verder reikt dan winst na belasting op korte termijn. Het gaat om excellentie op basis van een heel scala van meetbare indicatoren. Een mooi financieel (meer)resultaat is daarvan een resultante. Tot slot Performancemanagement is tijdelijk management, waarbij de duur van de inzet afhankelijk is van de complexiteit. Omdat het doel beklijvende excellentie is, geldt in vergelijking met interim-management een langere doorlooptijd. Er zijn diverse aanwijzingen dat de interim-sector zich deze kant op gaat ontwikkelen. Opdrachtgevers willen weten wat zij krijgen voor hun investering in interim-management, net zoals dat overigens ook geldt voor consultancy. Het bieden van uitsluitend een inspanningsverplichting is volstrekt onvoldoende en daar wordt de sector nu genadeloos op afgerekend. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags interim management, performance management, prestatiebeloning | 1 Reactie
Gewoonte en vanzelfsprekendheid: dé resultaat- en rendement remmers. Geplaatst 12 oktober 2014 door Gastblogger Gewoonte en vanzelfsprekendheid zijn de sluipmoordenaars van de ontwikkeling van resultaat en rendement! Gewoonte en vanzelfsprekendheid Vraag een willekeurige, directeur, ondernemer, manager of medewerker op enig moment waarom hij/zij de dingen doet zoals hij/zij dat nu doet. Grote kans dat de betreffende directeur, manager of medewerker zijn/haar schouders ophaalt en een reactie geeft als “Zo doe ik het altijd”, “Niet over nagedacht”, “Dat spreekt toch vanzelf” of iets van die strekking. Wanneer mensen gewend zijn iets te doen of taken uit te voeren komt vroeger of later gewoonte en vanzelfsprekendheid om de hoek kijken en zijn mensen niet of nauwelijks nog te bewegen na te denken over hetgeen ze doen. Dat gaat in verreweg de meest gevallen ten koste van het mogelijk haalbare resultaat of rendement op dat moment. Mensen worden in veel organisaties en bedrijven te weinig uitgedaagd in hun dagelijkse werk. De scherpte zakt na verloop van tijd weg en de focus ligt op het ooit bedachte en mogelijk gerealiseerde rendement in het verleden maar onvoldoende op de mogelijkheden van het moment. Vanuit mijn ervaringen kan ik zeggen dat veel bedrijven en organisaties minimaal 15 % (oplopend soms tot tegen de 30 %) rendement laten liggen en dat resultaten van uitgevoerd werk misschien wel voldoen, maar dat kansen op een betere kwaliteit van het resultaat veelal onbenut blijven. Oorzaak: Mensen worden onvoldoende geprikkeld en uitgedaagd kritisch te zijn en te blijven op het eigen functioneren. Mensen doen vooral datgene waarvan zij denken dat dit eens van hen werd verwacht. En zijn al blij wanneer ze daaraan kunnen voldoen. Open staan voor het opnieuw bezien van een situatie en van de kansen en mogelijkheden wordt weggevaagd door de ‘waan van de dag’. De praktijk wijst uit dat wanneer mensen iedere dag opnieuw zichzelf weten uit te dagen en opnieuw situaties bezien, dit verrassende invloed heeft op rendement en resultaat, en ook op plezier in werk. Bijkomende voordelen hierbij zijn een verlaging van uitval door ziekte en verloop, vervangingskosten e.d. Het kan echt anders! In de meeste bedrijven zijn beoordelings- en functioneringsgesprekken ingevoerd. Wanneer je een directeur of manager vraagt of hij daarmee al wel eens een meer gemotiveerde medewerker heeft ontmoet, is het antwoord eigenlijk altijd ‘Nee’. Gesprekken zijn vaak oppervlakkig en worden volgens protocol doorlopen. De aandacht gaat uit naar voor de hand liggende vragen en antwoorden en vervolgens kan iedereen weer aan zijn ‘gewone’ werk. Wanneer er wordt ingezoomd op de wijze waarop iemand de taken uitvoert en er aandacht besteed wordt aan kansen en mogelijkheden die medewerkers zelf zien, ontstaat er meer ruimte voor een inhoudelijk gesprek over de invloed die mensen zelf kunnen en ook willen uitoefenen om taken aantrekkelijker en uitdagender te maken en wordt de weg vrij gemaakt voor betere resultaten en meer rendement uit activiteiten. Uitdagingen Kijk eens kritisch naar de wijze waarop jij je werk uitoefent en naar die situaties waarin jij echt plezier beleeft aan je werk. Kijk als voorbeeld naar de middelbare school periode. Wanneer leerlingen plezier beleven aan een vak behalen zij met minder moeite betere resultaten dan in vakken die ‘verplicht’ zijn of waaraan zij geen plezier beleven. Daar zijn drie componenten belangrijk in. De interesse van de leerling, de inhoud van het vak en de houding en het gedrag van een docent. Dat is in werk niet anders! En dat zijn aspecten die aan ontwikkeling onderhevig zijn. Dat zijn belangrijke aspecten die, wanneer een directeur of manager zich daarin bekwaamt, een belangrijke bijdrage leveren aan de wijze waarop resultaten en rendementen worden gerealiseerd. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags leiderschap, persoonlijke ontwikkeling | Laat een reactie achter
De PRET-factor – “Blije mensen bakken betere en lekkerdere koekjes.” Geplaatst 11 oktober 2014 door ZiPredactie De Nederlandse werknemer gaat met plezier naar zijn werk. Hij heeft fijne collega’s en weet wat de bedoeling is. Maar hij voelt zich onvoldoende gewaardeerd en niet gesteund door het management. Dit blijkt uit de eerste resultaten van de PRET-test, een enquête die is ontwikkeld door schrijver en ontregelaar Ben Kuiken naar aanleiding van zijn nieuwste boek De PRET-factor. Uit het onderzoek blijkt onder meer dat een ruime meerderheid van de Nederlandse werknemers meestal (55 procent) of zelfs elke dag (20 procent) met plezier naar zijn werk gaat. Slechts een kleine minderheid (8 procent) doet dat zelden tot nooit. De stelling ‘Ik voel me gewaardeerd op mijn werk’ geeft echter een totaal ander beeld te zien: een derde van de respondenten (35 procent) voelt zich niet gewaardeerd. Die waardering ontbreekt vooral van de kant van het management: maar liefst 70 procent van de respondenten voelt zich niet of onvoldoende gesteund en ondersteund door het management. Koekjes Er is dus nog een hoop winst te behalen in organisaties, volgens Kuiken, auteur, filosoof en initiatiefnemer van het platform nieuworganiseren.nu. Waardering en ondersteuning is namelijk een belangrijke voorwaarde voor mensen om goed te kunnen functioneren. Kuiken: ‘Voor mijn boek ben ik op zoek gegaan naar de factoren die ervoor zorgen dat mensen goed in hun vel zitten. Blije mensen functioneren namelijk beter; ze zijn productiever, creatiever en prettiger om mee samen te werken. Of, zoals Kees Pater, directeur-eigenaar van Koekjesbakkerij Veldt, het zegt: “Blije mensen bakken betere en lekkerdere koekjes.”’ Dus hoe zorg je er nou voor dat mensen blij zijn en goed in hun vel zitten? Kuiken: ‘Door aan te sluiten bij hun basisbehoeften, is mijn antwoord. In het boek beschrijf ik er vier: de behoefte aan een Positieve (werk)-sfeer, de behoefte aan Respect voor het individu en waardering voor ieders bijdrage, Enthousiasme over de missie en Teamspirit: er samen voor gaan. Kortom: de behoefte aan PRET!’ Buikpijn Helaas zijn er volgens Kuiken nog veel te veel mensen die met buikpijn naar hun werk moeten. ‘Een respondent van de PRET-test schrijft dat zij jarenlang is gepest; dat is toch verschrikkelijk!? Dan functioneer je toch niet meer? En ik denk dat dit nog maar het topje van de ijsberg is, ik denk dat er heel veel organisatieleed en beroepszeer is. Mensen die alleen maar procedures en protocollen moeten volgen, mensen die totaal geen waardering krijgen voor wat ze doen en die voor hun gevoel vooral bezig zijn voor de carrière en de bonus van de manager. Ook aan alle politieke spelletjes wordt veel energie en talent verpild. Wie is de baas, wie krijgt de grootste kamer? Zonde. Willen we als Nederlandse economie mee kunnen in de internationale concurrentieslag, dan hebben we elke ons hersenen nodig die we kunnen mobiliseren. Dan kunnen we het ons niet veroorloven om mensen en creativiteit onbenut te laten.’ Leuk Mensen die goed in hun vel zitten, zijn namelijk creatiever, productiever en prettiger om mee samen te werken, stelt Kuiken. ‘Dat blijkt keer op keer uit allerlei onderzoeken, maar eigenlijk weten we dat natuurlijk al heel lang. Je kunt alleen optimaal functioneren als je je prettig voelt.’ Niet dat werk altijd leuk moet zijn, benadrukt Kuiken. ‘Werk is ook gewoon wat het is: werk. En soms zijn er klusjes die helemaal niet zo leuk zijn, maar wel gedaan moeten worden. Maar ook dan is het wel fijn als je dat met een beetje PRET kunt doen en je in elk geval gewaardeerd voelt.’ Over de PRET-test en meer onderzoek. De PRET-test op www.depretfactor.nl is inmiddels door meer dan tweehonderd werknemers ingevuld. Zij zijn over het algemeen positief over hun werk en collega’s, maar niet over hun manager en de waardering die ze krijgen. Ook geeft een grote groep aan onvoldoende te worden uitgedaagd. Hier op de ZiPconomy redactie vroegen we ons naar aanleiding van de Pretfactor ondertussen nog af of er nog grote verschillen zijn tussen mensen in loondienst (waar het onderzoek van Kuiken gaat ) en zzp’ers. Een onderzoek van vorig jaar onder flexwerkers bij KPN suggereerde in ieder geval dat die verschillen niet groot zijn. Het ontbreken van de pretfactor had op bij die groep flexwerkers een negatieve impact. Prof Arjan van den Born doet – zoals bekend – momenteel een groot onderzoek naar Goed opdrachtgeverschap. Ook hij vraagt in zijn vragenlijst naar hoe zelfstandige professionals zich gesteund en gewaardeerd voelen door hun opdrachtgever en welk effect dat heeft op motivatie en inzet. We zijn benieuwd naar de uitkomsten. Het boek van Ben Kuiken is hier te koop voor € 16,95. Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags boek, boekenkast | Laat een reactie achter
De social jetlag als neveneffect van onze flexeconomie Geplaatst 10 oktober 2014 door ZiPredactie Afhankelijk zijn van zo min mogelijk slaap lijkt tegenwoordig een gewaardeerde eigenschap te worden. In bepaalde industrieën is het al jaren een bekend fenomeen om de dag zo lang mogelijk te rekken om zoveel mogelijk gedaan te krijgen. De wetenschap begint in te zien dat dit gevolgen met zich meebrengt en dat deze ernstiger zijn dan voorheen werd gedacht. Masterstudent Strategic Management Tom van Els (1990) deed aan de Tilburg University onderzoek naar het fenomeen ‘social jetlag’. Hij staat hiermee op de short list van de ZiPconomy Scriptieprijs die op 13 november wordt uitgereikt tijdens het seminar ‘Anders Werken, Anders Organiseren’. De 24-uursmaatschappij en het leven tussen klokken Onze maatschappij verandert steeds meer en steeds sneller in een 24-uurssamenleving, die gezien kan worden als bedreiging voor het voorheen gewaardeerde dag- en nachtritme. Waar conventionele werkschema’s zich doorgaans hielden aan het sociaal geaccepteerde negen tot vijf principe, stellen werkgevers tegenwoordig hogere eisen aan de werknemer. Neem bijvoorbeeld een geïndustrialiseerde economie waar ten minste een vijfde deel van de werkende bevolking wordt geacht om buiten het negen tot vijf werkschema om te werken. Een gevolg is dat voor een steeds grotere groep het interne dag- en nachtritme uit evenwicht raakt. Reden voor deze evenwichtsverstoring is de overlapping van het interne ritme met de werk- en sociale schema’s. We schakelen in feite alsmaar ‘tussen de klokken’. Van onze interne biologische klok, naar de klok zoals op de muur, met daarbij de behoefte te voldoen aan vraag van de sociale klok. De verstoring van dit evenwicht wordt ook wel de ‘sociale jetlag’ genoemd en dit fenomeen is in verassend grote mate aanwezig in de moderne samenleving. Onze interne ritmes worden voortdurend van slag gebracht doordat we hele dagen en avonden doorbrengen achter computerschermen, smartphones, iPads, televisieschermen en ga zo maar door. Waar onze voorouders simpelweg de ogen sloten als de zon onder was en werden gewekt door het vroege ochtendlicht, geldt dit tegenwoordig niet meer. We vragen steeds meer van de interne biologische processen en we gunnen onszelf steeds minder rust. Het probleem is dat niet gerealiseerd wordt dat dit gevolgen met zich meebrengt. Het vertaalt zich uiteindelijk in een jetlag veroorzaakt door ons sociale bestaan. Wanneer we deze vorm van een jetlag combineren met intensieve werkschema’s en constante bezigheden, blijkt een wisselwerking plaats te vinden tussen het uiteindelijke welzijn en de prestatie van de werknemer. In dit onderzoek staat de relatie tussen social jetlag en het welzijn en de prestaties van de werknemer centraal. De uitkomsten ondersteunen voorgaande conclusies van het (nog minimale) onderzoek naar dit verschijnsel. Middels een online enquête werd zowel hoog- als laagopgeleide werknemers gevraagd in hoeverre een veertigtal stellingen op hen van toepassing waren. Hieruit werden de volgende conclusies getrokken. Loskoppeling van werk De belangrijkste conclusies zijn dat ‘social jetlag’ een negatieve invloed heeft op het ‘werknemerwelzijn’ en dat dit resulteert in een mindere prestatie op de werkvloer. Aanvullend wordt er gevonden dat een persoon die goed in staat is zich los te koppelen van het werk, beter bestand is tegen een ‘social jetlag’. Het merendeel van de ondervraagden in het onderzoek rapporteerde last te hebben van een jetlag in sociale vorm: Werktijden komen niet overeen met de gewenste uren dat iemand actief wil zijn. Dit heeft zijn uitwerkingen op het uiteindelijke welzijn en de prestaties. B-society in Nederland Het bestaan van ‘social jetlag’ lijkt kortom iets dat niet langer ontkend kan worden. Toch is het een onderwerp dat naar mijn mening nog zwaar onderbelicht is. Men is niet perse terughoudend in het uiten van slaap- en daarbij komende gezondheidsproblemen. Ik heb vooral het idee dat men niet erg bezig is met wat daar aan ten grondslag ligt. Uit een groeiende tak van de wetenschap blijkt nu dat slaap zwaar ondergewaardeerd wordt en dat de consequenties van slaaptekort vaak weggewuifd worden als ‘overdreven’. In sommige landen – sinds kort ook in Nederland – wordt daar anders over gedacht en wordt al naar het bestaan van een ‘B-society’ gerefereerd. Dit is het deel van de samenleving dat piekt buiten de conventionele schema’s. Het erkennen van het bestaan van dit deel van de bevolking is belangrijk in mijn ogen. Werkgevers zouden op de lange termijn kunnen besparen op – en leren omgaan met – (deels) onverklaarbaar ziekteverzuim. De werkgever aan zet De belangrijkste conclusie van mijn onderzoek is de duidelijke aanwezigheid van social jetlag in de samenleving. Het blijkt in verschillende lagen voor te komen en niet zoals voorheen werd verondersteld, alleen bij werkers die actief zijn in wisseldiensten. Ook werknemers belast met de cognitief intensievere functies blijken last te hebben van werkschema’s die niet aansluiten op de interne biologische vraag. Ik ben van mening dat de moderne werkgever zich hiervan bewust moet zijn. ‘After work e-mails’, continue bereikbaarheid en het leven tussen de interne biologische en externe sociale klok blijkt zijn tol te eisen. Dit is een onderwerp dat niet langer onopgemerkt mag blijven. Zeker in een tijd waar we omringd zijn met ‘wake up lights’, ‘smart alarm clocks’ en tal van soorten van slaaptherapieën, die de indruk wekken dat er behoefte is aan een oplossing. Zie hier een filmpje van het fenomeen ‘social jetlag’ Deelnemen aan het ZiPconomy seminar op 13 november? Kijk hier voor meer informatie. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags maatschappij, Scriptieprijs 2014, trends | 4s Reacties
