Executive coaching: meer dan een goed gesprek of boswandeling Geplaatst 6 december 2013 door Joke Twigt Executive coaching is bezig aan een opmars. Steeds vaker schakelen individuele directieleden en directieteams executive coaches in om met hen te werken aan individuele en teamvraagstukken. Maar wat is het kenmerkende verschil tussen coaching en executive coaching? Wat is het profiel van een executive coach? Drie leading ladies uit het coachingsvak nemen ieder een deel van de drukbezochte masterclass van Managementboek.nl voor hun rekening en geven antwoord op deze vragen. Voor wie en wanneer Leiders van hedendaagse organisaties fungeren, als het goed is, veelal als rolmodel. Zij geven richting, bieden ruimte en worden bewonderd als het goed gaat. Maar oh wee, als het spannend wordt. Dan blijken leiders vaak alleen aan de top te staan. Zij ervaren een toenemende druk om te presteren en het risico om vanuit angst te handelen als zij persoonlijk geraakt worden is groot. De behoefte aan een klankbord groeit. Niet alleen voor zichzelf als individu, maar ook in het belang van de organisatie. Is op dat moment de inschakeling van een coach potentieel? Ja, meent Yvonne Burger. Voor haar boek ‘Spiegel aan de top’ deed zij onderzoek naar waarom en wanneer leiders met coaches in zee gaan. In spannende situaties groeit de behoefte aan een blik van buiten die scherp is op persoon en business. De vraagstukken waar de top mee kampt zijn omgaan met macht, kritiek en eenzaamheid. Een balans vinden tussen werk en privé en toch wendbaar zijn. De wens om koersvast op het ideaal af te stevenen en optierijk te handelen. Dat vraagt om zelfreflectie. Maar alleen onder begeleiding van een coach als de executive dat zelf ook wil. Herinnert u zich het fragment uit de recente tv-serie ‘De Prooi’? Een mooi voorbeeld van een gedoemd te mislukken coachingstraject: in een bos wandelen als verplichte verkenningstocht. Motivatie is een kritische succesfactor van coaching. Weten, doen, voelen Yvonne Burger, Ien van der Pol & Marijke Lingsma Zoals een executive verwoordde; de weg kennen is één ding, maar de weg bewandelen is een ander. Daar zit een leervraag achter, misschien zelfs een verlangen. En een goede executive coach weet; onder het verlangen zit een gemis, de kunst is om daar bij te komen. Wat doet een executive coach daarvoor? Ien van der Pol illustreert met haar praktijkcase, de coaching van een multinationaal directieteam, waar een executive coachingstraject uit kan bestaan. Net als uit het onderzoek van Yvonne Burger, worden de contouren zichtbaar waar executive coaching zich onderscheidt van ‘gewoon’ coaching, daarover straks meer. De praktijkcase leert ons dat het je lukt om de ander te begrijpen als je jezelf blijft en LSD gebruikt. Geen drugs natuurlijk, maar Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Wees Authentiek en speel alleen jezelf. Met Aandacht krijg je Aansluiting en vind je Acceptatie van de oplossing die in de toekomst ligt (AAAA). De houding van ‘niet-weten’ stelt je in staat om oordelen uit te stellen. Door wie, de competente coach Ben je een geboren executive coach of is het te leren? Een aantal competenties benodigd voor coaching zijn generiek; serieus, feedback geven, confronteren, beschikbaar en volledig aanwezig zijn, niet oordelen, kritisch blijven, etc. Maar de executive, topmanager, directielid of bestuurder, brengt een andere dynamiek mee die van invloed is op het functioneren van de coach, aldus Marijke Lingsma. Het coachen van leiders gebeurt op vier dimensies. Die van de persoon, de rol die hij/zij vervult, de context en het systeem of de organisatie. De essentie van coaching is dat het gericht is op het leerproces van de ander in relatie tot diens werkcontext. De positie van en thema’s waarmee een executive te maken heeft zijn anders dan die van leidinggevenden in andere lagen van de organisatie. Dat vraagt meer dan alleen empathie van de coach. Daarvoor is kennis en ervaring nodig van organisatie-, team- en individuele ontwikkeling in combinatie met het kunnen werken met complexe dynamiek. Beroepskritieke momenten van de executive zorgen ook voor kritieke situaties bij de coach. Denk aan bedrijfsgevoelige informatie en geïntimideerd raken door de klant. Dan zijn essentiële competenties nodig als staand vermogen, improvisatie en eigen leiderschap en authenticiteit om inzuigen of imponeren te voorkomen. Alleen handelen vanuit het niet-weten is dan niet voldoende. Zoals de coach de executive leert zelfkennis en reflectie toe te passen, zo waakt de executive coach voor het verliezen van onafhankelijkheid op het moment dat zijn/haar eigen thema’s geraakt worden. De professionele executive coach organiseert daarom zijn/haar eigen reflectie door middel van supervisie of intervisie. Ten slotte, wat maakt executive coaching effectief? Feitelijk is dit nauwelijks meer meetbaar dan in zichtbaar gedrag. Het is een samenspel van sfeer, stijl en stevigheid van de coach en setting die maakt dat zelfinzicht en zelfacceptatie ontstaat. Daarmee stelt de executive zich in staat stellen de gewenste balans te vinden. Deze masterclass bijwonen? Op 8 april ’14 volgt een herhaling. Zie programma deze link Yvonne Burger is hoogleraar in de postgraduate opleiding Executive Coaching van de VU, executive coach en auteur van o.a. Spiegel aan de top. Ien van der Pol is directeur van de ALBA academie en auteur van o.a. Coachen als professie. Marijke Lingsma is directeur en coachopleider bij Coachboulevard en auteur van diverse coachingsboeken. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags coaching, persoonlijke ontwikkeling | Laat een reactie achter
Zelfstandigen Met Perspectief – 7 punten van inspiratie uit seminar ‘Flexibiliteit, Lenigheid & Leiderschap’ Geplaatst 5 december 2013 door Wim Davidse Flex ontploft! Een arbeidscontract voor onbepaalde tijd, life time employment, een vast contract – dat is voor velen nog de standaard. En dat terwijl honderd jaar geleden het vaste contract nog maar nauwelijks bestond. Vijftien jaar geleden had van alle werkenden trouwens ook maar – ‘maar’ – 75% een vast contract, nu is dat zelfs nog maar 68%. In die tijd is het aantal ZZP’ers bijna verdubbeld tot ruim 780.000, wat bijna 11% van alle werkenden is. Bij hoogopgeleiden ligt dat percentage met zo’n 12% nog wat hoger. Van alle zelfstandigen is 40% hoogopgeleid, vijftien jaar geleden was dat nog 28%. In die vijftien jaar zijn er 600.000 werkenden bij gekomen, waarvan – rrrrrBAM! – 65% hoogopgeleid zónder vast contract. Het aantal vaste contracten is in die vijftien jaren nipt afgenomen, maar voor hoogopgeleiden ruim 35% gegroeid; zij werken wel steeds projectmatiger, afwisselender en flexibeler. Lager opgeleiden hebben inmiddels een derde minder vaste contracten en krijgen steeds vaker ‘losse flex’: uitzend-, oproep-, inval- en nul uren-contracten. De verwachting is dat de flexibilisering voorlopig doorzet. Inspiratie Tijdens het ZiPconomy seminar ‘Anders Werken, Anders Organiseren: flexibiliteit, lenigheid & leiderschap’ werden de bredere contouren geschetst van de nieuwe toekomst. Dit zijn zeven zaken die heel erg bij mij zijn blijven hangen en echoën: De toekomst is niet meer wat die geweest is. Yogi Berra zei ’t en Meat Loaf zong ‘t. Niks is zoals het was en niets zal zijn zoals het is, en ook dat is niet nieuw: panta rhei zeiden de oude Grieken al. Honderd jaar geleden werkte nog de helft van de werkzame Nederlandse beroepsbevolking in de landbouw of de industrie, nu is dat nog maar zo’n 15 procent – and still declining. Nu is de wereld op, en onze producten en onze manier van produceren en organiseren en werken hebben honderd jaar voldaan maar zijn ongeschikt en zelfs gevaarlijk voor de toekomst. Wat en Hoe moeten anders, het gaat om vooruitgang (vooruitstand is niet voor niets geen bestaand woord.) We moeten duurzamer en dynamischer worden, met navenante mindsets, technologieën, proposities en organisaties, we moeten van verbruiken en uitputten naar versterken en van optimaliseren naar bewegen (zowel in de betekenis van meeveren als die van motiveren). Maar voorlopig – 2014, de volgende jaren? – zal onze economie maar langzaam groeien met als resultaat nauwelijks of geen groei van de werkgelegenheid. Ouderen blijven langer doorwerken, dus de lang verwachte vervangingsvraag zal voorlopig vrij laag blijven. De gevolgen laten zich raden: weinig krapte op de arbeidsmarkt en verdergaande rationalisering van personeelsbestanden. Kantelen, kunst en hoger bewustzijn. Transities verlopen langs een S-curve: na een lange aanloop wordt het tipping point bereikt en dan BAM! is de transitie ineens onvermijdelijk geworden. Kantelaars en koplopers zullen dat volgens prof Jan Rotmans voor ons regelen, als wij dan maar snel volgen! Daarom hebben we ook kunstenaars nodig, omdat hun mooie woorden en beelden ons kunnen inspireren en verleiden. En zeker twee keer sprak Rotmans over opschuiven naar een hoger bewustzijn, waarna hij het daar – best mysterieus – bij liet, of moest laten. The point of bliss i.o. Prof Arjan van den Born beschreef heel kort the point of bliss – een geweldige, stimulerende combinatie van ruimte en vrijheid en vertrouwen en samenwerking in projectmatig werken, voor vast en flex – om vervolgens kort het recente Gallup-onderzoek ‘State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for business leaders worldwide’ (oct 2013) aan te halen. In dat mondiale meerjaren onderzoek wordt duidelijk dat in Nederland slechts 9% van de werknemers ‘engaged’ is (mondiaal is dat overigens ook maar 13%). Gezocht: voorbeeld. Tica Peeman haalde dit geweldige citaat over (het onfortuinlijke gebrek aan) leiderschap aan: “De meest vacante functie in ons bedrijf is de voorbeeldfunctie.” Voorbeeld? Check! Gertje van Roessel van Buurtzorg pleitte in de paneldiscussie voor een minimale organisatielast – volgens velen en mij een superbelangrijke reden voor al die jaren Beste Werkgever-schap; De nieuwe bureaucratie? Flex van laag tot hoog wordt steeds grootschaliger ingezet en aangepakt, en vanuit de behoefte aan transparantie en efficiency mondt dat uit in een enorm en toenemend geregel en georganiseer, zo bleek ook tijdens de paneldiscussie. Gebureaucratiseerde flex – hoe lang gaat dat goed? Safe flex. Een jurylid vroeg aan Yolanda van Dijk, de latere winnares van de ZiPconomy Scriptieprijs: “Maar flex is desalniettemin toch gewoon onzekerheid over mijn hypotheek en mijn vrije weekend?”. Flex wordt nog steeds vooral gezien als onzeker, onveilig. Mensen willen veilig. En over vast bestaat dat idee nog. Ideeën Voorlopig zal de nadruk in de meeste Nederlandse organisaties blijven liggen op rationaliseren. En dan: transformeren en accelereren naar een totaal nieuwe toekomst. Wat kan of moet de zelfstandige professional hier nu al mee? Gewoon doorgaan? Helpen rationaliseren? Nu al op zoek naar de kantelaars en de koplopers en hen helpen transformeren? Eén ding is zeker: de kwaliteit van elke keuze wordt óók bepaald door de timing. (Dit is het laatste artikel uit een korte reeks met terugblikken op het ZiPconomy seminar Anders Werken, Anders Organiseren. Flexibiliteit, Lenigheid & Leiderschap. Zie voor de overige artikelen deze link). Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags flexibiliteit, leiderschap, lenigheid | Laat een reactie achter
Employer branding voor zelfstandige professionals – Het verschil Geplaatst 3 december 2013 door Annemarie Stel Er is sprake van een grote ‘beweeglijkheid’ op de arbeidsmarkt. Behalve dat de economische crisis maandelijks een nieuw recordaantal werklozen oplevert, is er de toenemende flexibilisering: het aantal vaste contracten is gedecimeerd, tijdelijke contracten zijn de norm en de groep zelfstandigen begint het miljoen te naderen. De workforce begint steeds meer te lijken op een stelletje duiven dat naar behoefte naar binnen en weer naar buiten vliegt. Dat vliegen kan trouwens op heel veel manieren; er zijn tientallen verschillende ‘constructies’ waarin medewerker X bij organisatie Y aan de slag kan zijn, anders dan ‘in vaste dienst’. Als uitzendkracht, ZZP’er, gedetacheerd, op basis van payrolling of als interimmer (soms wordt deze categorie ‘near employees’ genoemd: dat je wel voor, maar niet bij een bedrijf werkt en géén kerstpakket krijgt). Hoe dan ook, de toekomst lijkt er steeds meer één te worden waarbij de baan-voor-het-leven bij één werkgever wordt ingeruild voor een vorm van seriële monogamie, zichzelf verkopende ‘professionals’, afwisseling ervan en allerlei tussenvormen in arbeidsrelaties. Eén ziel Uit bedrijfskundig oogpunt kan dat allemaal reuze efficiënt zijn en uit persoonlijk oogpunt wellicht bevredigend. Maar de uitdaging voor organisaties is daardoor wel om al dat los-vaste spul bij de les te houden. Immers, of de arbeidsmarkt nu krap of ruim is, elke organisatie geeft er de voorkeur aan dat medewerkers er graag willen werken. Dat geldt voor de vaste groep, maar net zo goed voor degenen die in een flexibel, tijdelijk verband aan de slag zijn. Wie dat voor elkaar wil krijgen, zal zich eerst moeten verdiepen in een aantal fundamentele vragen: waarom doen we wat we doen en waarom op deze manier? Een organisatie heeft uiteindelijk maar één ziel, een ziel die we idealiter terugzien in alle manifestaties ervan en die in belangrijke mate bijdraagt aan het employer brand, de kern van het werkgeverschap. Employer branding is vervolgens een manier om bewust met dat werkgeverschap om te gaan en daar met trots over te vertellen. Of te laten vertellen. Differentiëren Wat het lastig maakt, is dat die ene ziel voor verschillende mensen en in verschillende omstandigheden verschillende betekenissen kan hebben. Dat vraagt om differentiatie. Behalve dat organisaties proberen zichzelf te onderscheiden van de concurrentie, gebeurt differentiëren ook door onderscheid aan te brengen binnen doelgroepen. Veel organisaties doen dat (tot op zekere hoogte), al blijft het nog wel eens steken op oppervlakkige kenmerken: opleidingsniveau, aantal jaren werkervaring… Maar een doelgroep is geen verzameling kenmerken – het is een verzameling individuen. En al die individuen hebben evenzoveel verschillende redenen om al of niet voor een bepaalde werkgever te kiezen. De kunst is daarom om de ‘brede’ werkgeverspositionering te vertalen naar individuele motieven – om de eigen visie, waarden en doelstellingen te laten aansluiten bij deze redenen en ambities. Het ‘grote verhaal’ dient daarbij als richtsnoer, maar de ontvanger moet het gevoel hebben dat de boodschap speciaal voor hem of haar bedoeld is. Zelfstandige professionals Freelancers en andere zelfstandige professionals verschillen op meerdere manieren van het ‘traditionele’ personeelsbestand. Een cruciaal verschil zit ‘m erin dat ZP’ers over het algemeen meer gehecht zijn aan hun vak, dan aan (de organisatie van) hun opdrachtgever. Ze zijn meer gericht op de inhoud van het werk, ontwikkelmogelijkheden en inspirerende collega’s en minder op zaken als vaste aanstellingen, maatschappelijke bijdrage of secundaire arbeidsvoorwaarden. Maar ZP’ers zijn vaak méér dan ‘professionals’ – het kunnen ook opinion leaders zijn, erkende vakspecialisten, mensen wiens mening gerespecteerd wordt. En bovenal: ze zijn een stuk onafhankelijker dan gemiddeld. Voor zo’n groep komt een organisatie er niet met het standaardverhaal. Traditionele employer branding benadrukt vaak de lange-termijnvoordelen van het werken voor een organisatie en het ‘deel uitmaken’ van een gemeenschap. Voor deze groep moet gestreefd worden – binnen de context van het brede employer brand – naar boodschappen die afgestemd zijn op deze specifieke doelgroep(en). Niet de lange termijn staat daarbij centraal, maar eerder zaken als de mogelijkheden tot persoonlijke verbetering of nieuwe kennis. In een volgend artikel van deze reeks zal ik ingaan op de vraag hoe je dit kunt doen. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags arbeidsmarkt, Employer branding, trends | 2s Reacties
Relationeel HR beleid zorgt hogere betrokkenheid flexwerkers, blijkt uit onderzoek bij KPN. Geplaatst 2 december 2013 door ZiPredactie Flexmedewerkers die wel betrokken zijn bij de organisatie? Het kan wel degelijk. Dat blijkt uit het onderzoek van Judith van Delft die voor haar afstudeerscriptie in Strategisch HRM bij KPN binnen mocht kijken. Judith mocht bij KPN Contact proberen vast te stellen welke factoren bepalend zijn voor de betrokkenheid van flexmedewerkers. Daar waar over het algemeen verwacht wordt dat de arbeidsrelatie tussen flexmedewerker en organisatie gekenmerkt wordt door een tijdelijk karakter en financiële beweeggronden van beide kanten laat het onderzoek van Van Delft verrassende resultaten zien. Flexmedewerkers kunnen zich echt ‘KPN-er’ voelen, mits er een relationele arbeidsrelatie tot stand komt. Niet een vast contract en financiële beloningen, maar erkenning, waardering en autonomie blijkt van groot belang te zijn voor deze groep medewerkers. Judith van Delft deed mee aan de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Haar onderzoek viel net buiten de prijzen. Hoog verloop, hoge kosten Afgelopen jaren werd KPN Contact geconfronteerd met hoge verloopcijfers onder specifiek de groep flexmedewerkers. Waar de jaarlijkse verloopcijfers voor medewerkers met een KPN contract zo rond 10-20% lagen, lag het verloop onder flexmedewerkers in 2010 en 2011 rond 100%. Dit buitengewoon hoge verloop was zowel op basis van vrijwillig vertrek als op basis van ontslag na ‘houding en gedrag’ issues. Niet alleen brengt het verloop de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening in het geding, ook zorgt het voor hoge opleidingskosten. Reden genoeg voor een onderzoek naar hoe Human Resource Management (HRM) ervoor kan zorgen dat flexmedewerkers – ondanks het contract via een uitzendbureau – zich voor langere termijn aan KPN willen binden, zich volwaardig ‘KPN-er’ voelen en zich bovendien willen inzetten ten behoeve van de gestelde organisatiedoelstellingen. Betrokkenheid, inzet en retentie bij flexmedewerkers Het betreft een bijzonder onderzoek omdat flexmedewerkers in theorie gekenmerkt worden door een lage strategische waarde en lage uniciteit binnen de organisatie. Er wordt vooral gesproken van kortetermijnrelaties, gebaseerd op puur economische motieven aan zowel de kant van de organisatie als van de flexmedewerker. Betrokkenheid, inzet en retentie wordt dan ook zelden verwacht bij flexmedewerkers. Kunnen formeel externe medewerkers zich echt ‘KPN-er’ voelen, en zo ja: hoe draagt HRM daar aan bij? In dit betreffende onderzoek is HRM opgesplitst in drie variabelen: HR-praktijken (het managen van mensen – o.a. financiële beloningen en werkzekerheid); arbeidspraktijken (het managen van werk – o.a. niet-financiële beloningen, de mate van autonomie en persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden); en leiderschapsgedrag (van de directe leidinggevende). Flexmedewerker als echte ‘KPN-er’ De belangrijkste bevindingen van het onderzoek laten zien dat flexmedewerkers wel degelijk affectief betrokken bij de organisatie kunnen zijn en zich een echte ‘KPN-er’ kunnen voelen. In tegenstelling tot de gangbare theorie omtrent flexmedewerkers blijkt juist een sociale arbeidsrelatie er toe te doen. Daarbij is het van groot belang dat de vaste en flexmedewerkers op eenzelfde manier worden behandeld. Het zijn juist de ‘symbolische verschillen’ die de betrokkenheid van de flexmedewerker bepalen. Het niet ontvangen van een kerstpakket kan de ervaren gelijkheid tussen vaste en flexmedewerkers al teniet doen. Om de gewenste organisatie-uitkomsten te realiseren dient KPN wel een genuanceerde aanpak te hanteren. Zaken als erkenning en waardering, ontwikkelingsmogelijkheden en autonomie zijn de belangrijkste factoren voor affectieve organisatiebetrokkenheid; De mate waarin de direct leidinggevende ondersteuning biedt op de ontwikkeling en in het dagelijks functioneren van de flexmedewerker, en deze oprechte aandacht schenkt, zorgt ervoor dat flexmedewerkers zich inzetten ten behoeve van de organisatiedoelen; En het is tevens het gedrag van de leidinggevende dat bepalend is voor vertrek of behoud van flexmedewerkers. Conclusie Niet het type contract, maar de gewenste arbeidsrelatie is bepalend voor de invulling van het HR-beleid. De gangbare associatie tussen flexmedewerkers en ‘tijdelijke banen’ en ‘financiële beweegredenen’ gaan binnen KPN Contact niet op. De oplossing voor het verloopprobleem ligt niet in het hebben van een flexibel- of vast contract, maar in het ervaren van een sociale arbeidsrelatie. De oplossing ligt in de erkenning, waardering en investeringen rondom flexmedewerkers, op eenzelfde manier als bij de vaste medewerkers. Met de nadruk op een informeel, relationeel, contract tussen KPN en de flexmedewerker kan KPN Contact rekenen op betrokken medewerkers die zich voor langere tijd willen committeren aan het behalen van organisatiedoelstellingen. Judith van Delft is cum laude afgestudeerd aan de Universiteit Utrecht met een Mastertitel in Strategisch Human Resource Management. Zij gelooft in het overbruggen van het gat tussen de wetenschap en de praktijk door aandacht te besteden aan de bredere context van een organisatievraagstuk en zo tot specifieke oplossingen te komen. Momenteel is zij werkzaam als Junior Project Manager bij Hay Group, een wereldwijd organisatieadviesbureau. Eerder verschenen: Bovenstaand artikel is de laatste uit een reeks artikelen naar aanleidingen van de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Eerder verschenen er artikel over: Arbeidsmarkt gebaat bij innovatieve modellen die tweedeling vast en flex reduceren. Een overzicht. (Winnaar ZiPconomy Scriptieprijs 2013: Yolanda van Dijk) Heterogeniteit: de basis voor individualiteit in arbeidsrelaties (Denise van Bemmel) De kantoornomade zoekt vastigheid bij zijn flexibele werkplek (Stefan Donker) Van traditionele arbeidspool naar flexibele arbeidscommunity (Kim Kronenburg, runner-up scriptieprijs) Sturen op resultaten & de flexschil. Welk ‘performance management’ systeem werkt het best bij extern personeel? (Nina Waterdrinker) Recruiters gehouden aan wettelijke beperking bij bekijken van social media profielen sollicitanten. (Michelle de Kip) Helft ZZP’ers zoekt nieuwe werkplek. Liefst vaste stek, in de eigen wijk. Karin de Vries Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags goed opdrachtgeverschap, lenigheid, scriptieprijs 2013 | 2s Reacties
Onderzoek naar behoeften en struikelblokken van de zelfstandige professional (oproep). Geplaatst 1 december 2013 door ZiPredactie Zelfstandige professionals (zp’ers) worden steeds vaker de vernieuwers van organisaties genoemd, die zorgen voor de échte innovatie binnen het bedrijfsleven. Maar hoe denken ze daar zelf over? En hoe kijken zij aan tegen de veranderende zzp-markt in Nederland? Om hier antwoord op te krijgen doet FastFlex, onafhankelijke sourcing partner, voor de 4e keer onderzoek naar de behoeften en struikelblokken van zp’ers. Net als vorig jaar wordt het onderzoek uitgevoerd in samenwerking met de ABN AMRO. Willen zp’ers ontzorgd worden op het gebied van administratie en acquisitie of juist niet? Hoe ontwikkelen zij hun ondernemerschap? En op welke manier willen zij hun skills en expertise verder uitbreiden? Ook wordt hen gevraagd waar zij tegen aanlopen in de dagelijkse praktijk als zp’er en welke struikelblokken zij ervaren. FastFlex is op dit moment ook bezig met een benchmarkonderzoek naar de tarieven van extern personeel onder opdrachtgevers en kan in combinatie met dit zzp-onderzoek duidelijk inzicht geven de zzp-markt. Zp’ers zijn van harte welkom om mee te werken aan dit onderzoek via: https://www.surveymonkey.com/s/NZ79YTG Alle deelnemers maken kans op het winnen van de nieuwste iPad Air. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags onderzoek | Laat een reactie achter
