"Exploring the future of work & the freelance economy"

Heterogeniteit: de basis voor individualiteit in arbeidsrelaties.

Denise van Bemmel deed in het kader van haar masterstudie onderzoek naar de individualisering van de arbeidsmarkt.

Individualisering arbeidsrelatiesDe individualisering van de arbeidsmarkt is, naast de wens en noodzaak tot flexibilisering, een van de belangrijkste trends waar organisaties mee te maken hebben. Naast de formele collectieve afspraken maken managers persoonlijke, informele, maatwerk afspraken in de veronderstelling dat het de commitment verhoogt. Het gebeurt tussen werkgever en werknemer, maar vaak ook in de interim-wereld, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Een interessant en een lastig terrein. Want hoe werkt dat nu precies en behoud je een teamgevoel met een groeiend aantal individuele afspraken? Denise van Bemmel deed er in het kader van haar masterstudie onderzoek naar en ze kwam tot een verrassende conclusie. Individuele afspraken staat het teamgevoel helemaal niet in de weg. In tegendeel!

Met haar onderzoek  “Rechtvaardigheid rondom de distributie van i deals: Gelijke monniken, gelijke kappen?” deed Denise mee aan de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Het onderstaande artikel van haar is gebaseerd op dat onderzoek.

I-deals als onderdeel van het psychologisch contract

Zelfontplooiing, maatwerk, flexibiliteit en keuzevrijheid: zo maar wat kreten die hedendaagse arbeidsrelaties kenmerken. De individuele werknemer staat centraal en managers hebben te maken met veel persoonsgebonden afspraken gericht op de persoonlijke en professionele ontwikkeling, flexibiliteit en werklast van werknemers. Deze afspraken worden met een mooi woord ook wel ‘idiosyncratic deals’ (i-deals) genoemd en zijn onderdeel van het psychologische contract tussen een manager en een werknemer dat naast het formele arbeidscontract bestaat. In tegenstelling tot het formele arbeidscontract gaat het bij het psychologisch contract om informele, ongeschreven arrangementen die gelegen zijn in individuele percepties van verplichtingen tussen werkgever en werknemer. I-deals zijn dus informele, persoonsgebonden afspraken waarvan werknemers en managers over en weer hun verwachtingen hebben.

In potentie zijn i-deals functioneel. Ze maken dat werknemers hun werk en privé beter kunnen balanceren en bevorderen hun professionele ontwikkeling. Managers bevorderen met i‑deals de prestatie en motivatie van hun werknemers en behouden talentvolle werknemers. Dit optimum blijkt echter geen vanzelfsprekendheid om een aantal redenen dat gerelateerd is aan rechtvaardigheid, ofwel individuele percepties van eerlijkheid. I‑deals benadrukken de heterogeniteit van werknemers binnen een afdeling of team en dit heeft gevolgen voor managers, werknemers en collega’s. Managers krijgen te maken met een grotere complexiteit: zij moeten een breed scala aan psychologische contracten hanteren. Door deze complexiteit is er een verhoogde kans op breuk en schending van deze contracten. Werknemers spiegelen eigen i‑deals aan die van collega’s en ervaren de verdeling ervan al dan niet als rechtvaardig. Bovendien zijn de condities waar i‑deals op gestoeld zijn vaak niet transparant voor collega’s, wat maakt dat ze deze verkeerd kunnen interpreteren en er gevoelens van onrechtvaardigheid ontstaan. Gevoelens van onrechtvaardigheid leiden tot disfunctionele gevolgen.

Managers, werknemers en collega’s hebben allen een verschillende perceptie van de rechtvaardigheid van i‑deals maar de rechtvaardigheidsbeleving van alle drie de partijen is de voorwaarde tot functionaliteit ervan. Er dient niet alleen sprake te zijn van een win-win-situatie voor een manager en een werknemer maar van een ‘win-win-win-situatie’ voor een manager, werknemer én collega’s. Kan dit precaire optimum wel bereikt worden en zo ja: op welke manier?

Het cyclische proces van distributieve rechtvaardigheid

Recent onderzoek (Van Bemmel, 2013) laat zien dat dit mogelijk is. Het onderzoek identificeert het ‘cyclische proces van distributieve rechtvaardigheid’. Managers, werknemers en collega’s kunnen de verdeling van i‑deals namelijk als rechtvaardig bestempelen op basis van ‘billijkheid’, ‘behoefte’ en ‘teambehoefte’. Billijkheid staat voor de mate waarin de toewijzing van i-deals door een manager een afspiegeling zijn van prestaties en bijdragen van een werknemer. Behoefte staat voor het toekennen van i-deals op basis van persoonlijke omstandigheden, voorkeuren en verlangens.

Teambehoefte staat voor de mate waarin i-deals een afspiegeling zijn van wat een team nodig heeft, zowel functioneel (sturen op diversiteit van kennis en kunde) als relationeel (sturen op sociale cohesie) gezien. De verdeling van i‑deals op grond van deze rechtvaardigheidsbronnen maakt dat er zowel bij managers als werknemers vertrouwen ontstaat. Dit zorgt ervoor dat managers meer vrijheid in en kansen op i‑deals bieden. Werknemers gaan beter presteren, stellen zich flexibeler op, tonen meer initiatief en handelen vanuit het teambelang en solidariteit. Schematisch ziet dit cyclische proces van distributieve rechtvaardigheid er als volgt uit:

1

Dit is een onverwachte conclusie.  Teambehoefte wordt door individuen gezien als een rechtvaardigheidsbron voor het verdelen van i-deals. Dat lijkt een paradox met het hele concept van i-deals, dat juist betrekking heeft op het individu. Hoe zit dat precies?

Heterogeniteit als sleutel tot  functionaliteit i-deals

Het onderzoek laat zien dat dit alles te maken heeft met de waarde ‘heterogeniteit’. Individuele teamleden ervaren ‘gelijkheid’ binnen teams juist als onrechtvaardig. Sterker nog, i‑deals kunnen pas een succes worden wanneer de waarde  ‘heterogeniteit’ breed gedragen wordt binnen teams. Managers kunnen daar actief aan bijdragen door te sturen op teambehoefte. Dat wil zeggen het belang van diversiteit binnen teams laten zien en tegelijkertijd social cohesie stimuleren.

Heterogeniteit is dus een voorwaarde om i-deals te laten werken. ‘Billijkheid’ en ‘behoefte’ worden de norm waardoor individuele deals binnen teams als rechtvaardig worden gezien. En dus worden i-deals functioneel.  Er ontstaat draagvlak binnen het team, waar zowel de manager, het team als individuele werknemers gebaad bij zijn.

De studie toont aan dat heterogeniteit niet een belemmering vormt voor functionaliteit van i-deals maar juist de voorwaarde daartoe. Collectiviteit in heterogeniteit vormt de basis tot individualiteit: een verrassende uitkomst!

De ZiPredactie plaatst hier interviews en eigen artikelen. Daarnaast persberichten, aankondigingen of (met toestemming) overgenomen artikelen. (contact: info[AT]zipconomy.nl) Bekijk alle berichten van ZiPredactie