Interim Index 10: Opdrachten duren langer. Vast en tijdelijke groeien naar elkaar toe. Geplaatst 7 oktober 2013 door Piet Hein de Sonnaville Vaste en tijdelijke arbeidsmarkt groeien naar elkaar toe. Interim opdrachten duren steeds langer. Dit concluderen Schaekel & Partners en Nyenrode Business Universiteit in de Interim Index, een periodiek onderzoek naar ontwikkelingen in de markt voor tijdelijk management. “Tijdelijke opdrachten die langer duren hebben gevaar in zich”, zo stelt Piet Hein de Sonnaville, partner bij Schaekel & Partners. “Minder scherp naar de output, meer werknemersgedrag en minder focus op de eigen rol van ondernemer”. Gevaren voor opdrachtgever en opdrachtnemers dus. Deze steeds duidelijk zichtbaar wordende trend tekent zich in de arbeidsmarkt af. ‘Waar wij altijd de tweedeling zagen tussen vast en interim, ontstaat langzaam maar zeker een hybride vorm van beide. Het geeft individuen en organisaties grote kansen en meer flexibiliteit, maar het adequaat omgaan met deze trend, is een zoektocht voor beide. De Sonnaville gaat het onderstaand artikel dieper in op de resultaten van het onderzoek. Opdrachten duren langer Deze 10e editie van de Interim Index geeft nieuwe inzichten in de ontwikkelingen binnen de tijdelijke arbeidsmarkt. Juist het feit dat wij voor de 10e keer op rij, in een periode van 5 jaar, stelselmatig dezelfde soort vragen aan een afgebakende groep stellen, maakt de antwoorden ervan uniek. Het geeft inzicht in trends die, zeker in een tijd dat de arbeidsmarkt zo veranderd is, zeer opvallend zijn. De overall indices zijn -ook nu weer- gedaald, hoewel de daling beperkt is. Sommige markten blijven constant (goed en slecht), waarbij de zorgsector en de sector industrie, diensten, retail uitschieters omhoog zijn, terwijl vooral de overheid wederom een (kleine) teruggang laat zien. Een van de meest in het oog springende feiten is dat tijdelijke opdrachten steeds langer duren. Waar een opdracht in 2010 nog 9,5 maand bedroeg, is de gemiddelde opdrachtduur in dit huidige onderzoek 12,3 maanden. Het bevestigt het beeld dat de wereld van de ‘tijdelijken’ en ‘vasten’ naar elkaar toe groeien. Een ander opvallend punt is dat 61% van de respondenten ten tijde van het onderzoek in opdracht is. Dit is 5% minder dan een halfjaar geleden en 15% minder dan een jaar geleden. In onze vorige onderzoeken is dit percentage nog niet zo laag geweest. De meeste interim managers in opdracht komen uit de zorgsector (68%). Dit is opvallend omdat in de vorige onderzoeken deze sector vaak het minste aantal interim managers in opdracht kende. Nog een feit: interim managers uit de leeftijdscategorie 35-44 jaar zijn het meest in opdracht. Tarieven stijgen Een trendbreuk is te zien bij het gemiddelde tarief. Het gemiddelde uurtarief van de totale responsgroep bedraagt 125 euro (4 euro meer dan een halfjaar geleden). Dit is het hoogst gemeten uurtarief in alle onderzoeken. Wat verder opvalt, is dat de respondenten of bij heel grote organisaties of juist bij heel kleine organisaties opereren. Een derde van de respondenten is namelijk in opdracht bij organisaties met minder dan 250 werknemers en een derde voert een opdracht uit bij organisaties met meer dan 2.000 werknemers. Naar leeftijd: bij interim managers ouder dan 55 jaar werkt relatief de grootste groep in de kleinere organisaties. Respondenten tot 44 jaar werken vooral bij de heel grote organisaties. Naarmate de leeftijd hoger wordt, zien wij een verschuiving naar de kleinere organisaties. De meerderheid van de respondenten, namelijk 65%, geeft aan zelfstandig ondernemer te blijven. Dit is 3% meer dan een half jaar geleden. Respondenten jonger dan 44 jaar houden vooral vast aan het zelfstandig ondernemerschap, circa 78% tegenover een gemiddelde van de totale responsgroep van 65%. Respondenten in de leeftijdscategorie 45-54 jaar kiezen relatief het meeste voor een vast dienstverband. Tevredenheid met zelfstandig ondernemerschap Het gemiddelde rapportcijfer dat de respondenten hebben gegeven aan hun tevredenheid over het zelfstandig ondernemerschap is een 7,5. Dit rapportcijfer is constant door de onderzoeken heen. Tevredenheid over het bestaan als zelfstandige, zo blijkt uit onze onderzoeken, is niet conjunctuurgevoelig. De leeftijdscategorie 35-44 jaar is het meest tevreden over het zelfstandig ondernemerschap (rapportcijfer 8 versus gemiddeld 7,5). De leeftijdscategorie daarna (45-65 jaar) is ook nog tevreden, maar iets minder (7,4). Gemiddeld 42% van de totale responsgroep heeft additionele activiteiten. Dit is 5% meer dan in ons onderzoek van een halfjaar geleden. Vanaf 2011 zien wij een dalende lijn in het aantal respondenten dat additionele, betaalde activiteiten uitvoerde. Deze trend is nu doorbroken, het aantal is weer terug op het niveau van voor 2011. Naar leeftijd: bij respondenten < 35 jaar geeft 80% aan aanvullende activiteiten uit te voeren, meestal gaat het dan om het runnen van nog een andere onderneming. Interim managers in de leeftijdscategorie tussen 35 en 44 jaar hebben veel minder vaak nevenactiviteiten dan de overige respondenten, 27% van hen geeft dit aan. Respondenten die naast het zelfstandig ondernemerschap nog additionele, betaalde activiteiten hebben in de vorm van een vaste baan zijn het minst tevreden over het zelfstandig ondernemerschap. Zij geven een rapportcijfer van 5,9 tegenover een gemiddelde van 7,5. Trends Op basis van onze vorige onderzoeken zien wij onder meer de volgende trends: Interim managers in opdracht ten tijde van het onderzoek: de sector UT&O scoort altijd het hoogst of het op een na hoogst. Gemiddelde opdrachtduur: sinds 2010 is een opwaartse en lineaire trend te zien. Van een gemiddelde van 9,5 maand in 2010 naar een gemiddelde opdrachtduur van 12,3 maanden in het huidige onderzoek. Gemiddelde tijdsbesteding per week: deze is constant gedurende de onderzoeken (3,8 dagen per week). Hier zien wij geen verschillen tussen de sectoren. Verwachte tijdsbesteding per week versus de daadwerkelijk bestede tijd: de gemiddelde verwachte inzet is ook een constante, maar deze ligt altijd lager dan de uiteindelijke tijdsbesteding per week. Opdrachtverwerving: gedurende de onderzoeken neemt de rol van het persoonlijke netwerk toe ten koste van het intermediair. Additionele, betaalde activiteiten naast de interim-opdracht: hier zien wij een trend die is doorbroken. Vanaf 2011 zagen wij een dalende lijn in het aantal respondenten dat aanvullende activiteiten had. Deze trend is nu doorbroken, het aantal is weer terug op het niveau van voor 2011. Het volledige onderzoek van Schaekel is hier te downloaden. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags cijfers, InterimIndex, onderzoek | Laat een reactie achter
Het basisinkomen: gaat Zwitserland ons voor? Geplaatst 7 oktober 2013 door Bas van de Haterd Het basisinkomen is een concept dat al lange tijd rond zingt. Slim of niet? We hebben voor- en tegenstanders. We hebben allerlei mensen die ‘zeker weten’ wat de gevolgen zullen zijn. Laat ik heel duidelijk beginnen: ik weet het niet zeker, ik kan er enkel over filosoferen. Want je weet pas iets zeker als je het gedaan hebt. En misschien hebben we straks een voorbeeld: Zwitserland. Ze hebben genoeg stemmen om een bindend referendum aan te vragen. Als de Zwitsers voorstemmen (en dat hebben ze vaker gedaan op projecten waar geen overheid zich aan zou willen branden) hebben we het meest bijzondere sociale experiment sinds… het communisme? (meer…) Geplaatst in Beleid, Filosofie, Overheid | 19s Reacties
Het kennisfalen bij gemeenten Geplaatst 4 oktober 2013 door Joop Vorst Nederlandse gemeenten krijgen de komende jaren te maken met een massale uitstroom, vergrijzing en ontgroening van personeel. Gemeenten hebben daarnaast ook te maken met grote wijzigingen in het takenpakket en met veranderingen in de wijze van organiseren. Schaalvergroting, nieuwe samenwerkingsvormen en het overhevelen van taken van het Rijk naar gemeenten zorgen er voor dat andere kennis gevraagd wordt dan voorheen. Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor de organisatie, maar gaan in het bijzonder gepaard met de vraag naar sterk veranderende competenties (kennis) van medewerkers. Door die veranderingen ontwikkelen gemeenten zich steeds meer tot ‘kennisintensieve’ organisaties. Het falen van het sturen op kennis Het succes van kennisintensieve organisaties hangt voor het leeuwendeel af hoe die organisaties de bestaande kennis benutten en continue werken aan het creëren en toepassen van nieuwe kennis. Binnen gemeenten lijkt men zich daar nauwelijks van bewust te zijn en alle aandacht lijkt gericht op het korte termijn doel van het bereiken van bezuinigingen. Zo is de instroom van jonge mensen in gemeenten al langere tijd marginaal te noemen. Nog maar 1% van de gemeentelijke personeelsbezetting is jonger dan 25 jaar ten opzichte van 10% van de landelijke beroepsbevolking. Daarmee ontnemen gemeenten zich de gelegenheid om gebruik te maken van wellicht de slimste generatie aller tijden. Ook is de inhuur van interim-managers, interim-professionals, adviseurs, accountancy en uitzendkrachten in de meeste gemeenten dramatisch teruggelopen. Door de zo dramatische terugval in de instroom van jongeren en in de externe inhuur wordt het bestaan van een gezonde mix van bestaande kennis en frisse kennisimpulsen van buiten belemmerd. Maar ook in de ‘eigen’ mensen wordt (veel te) weinig) geïnvesteerd. Bestedingen aan opleidings- en trainingsinspanningen lopen over een reeks van jaren terug en evaluaties van gevolgde opleidingen etc. vinden nauwelijks plaats. Binnen de grootse groep medewerkers van tussen de 45 -55 jaar vallen de opleidingsinspanningen zo rond hun vijftigste levensjaar vrijwel geheel stil. Daarmee dreigen deze medewerkers te worden geconfronteerd met een bijna onoverbrugbare kloof tussen hun huidige (veelal verouderde) kennis en de toekomstig noodzakelijke kennis. De toepassing van personeelsinstrumenten, zoals beoordelings- en functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelplannen, blijken veelal slechts ’papieren tijgers” te zijn. Strategische personeelsplanningen waarin, gegeven de (toekomstige) doelstellingen van de organisatie de op de korte – midden – en lange termijn kwantitatieve en kwalitatieve gewenste personeelsbezetting uitgewerkt worden, blijken spaarzaam voor te komen. Uit een recent onderzoek blijkt dat vooral het ontbreken van een urgentiebesef een reden is voor het ontbreken van dergelijke planningen. “Expertise daar gaat het steeds meer om. Gij zult ontwikkelen. Dat wordt steeds scherper. En dat heeft niets met leeftijd te maken” (Jeroen Pepers directeur van A&O fonds Gemeenten 2013) Op weg richting kenniscrash In feite komt het er op neer dat gemeenten min of meer stuurloos zijn in het managen van het meest waardevolle wat een kennisintensieve organisatie bezit: de kennis van de medewerkers. Men is daarmee hard op weg naar een kenniscrash die het goed functioneren van gemeenten serieus in gevaar kan brengen. Deze kenniscrash werpt zijn schaduw al vooruit. Zo wordt in het verslag van de Nationale Ombudsman over het jaar 2012 vastgesteld dat onvoldoende deskundigheid van ambtenaren verreweg een van de grootste oorzaken is van problemen van burgers met de overheid. Daarmee komt ook de vraag aan de orde wat er gedaan kan worden om het tij nog te keren of om de schade zoveel mogelijk te beperken. Hierbij moet rekening worden gehouden met het feit dat binnen gemeenten besluiten altijd in politieke processen worden genomen. De huidige politieke context wordt, zoals iedereen dagelijks kan merken, bepaald door het streven naar bezuinigingen. Daarmee ligt het niet voor de hand dat het roer voor het aanpakken van het vraagstuk van de beschikbaarheid van kennis snel omgaat bij gemeenten. Wat is (nog) maximaal haalbaar? Vanuit het oogpunt van: Wat is maximaal haalbaar, zijn er toch binnen de huidige beperkingen en politieke context een aantal maatregelen te nemen die ‘morgen’ kunnen worden opgevolgd en ‘overmorgen’ tot zichtbaar resultaat zullen leiden. Gemeenten beschikken over een aantal personeelsinstrumenten, waar in de praktijk té weinig en slecht gebruik van wordt gemaakt. Laten leidinggevenden beginnen om eens serieus en consequent gebruik te maken van die instrumenten. Het betekent ook dat het nakomen van de gemaakte afspraken geen vrijblijvende zaak, zoals nu te vaak het geval is, maar ‘serious business’ is. “De grootste lafaards zijn managers die niet mensen laat weten waar ze aan toe zijn.” (Jack Welch). Neem in de persoonlijke ontwikkelplannen het ontwikkelen van het vermogen om kennis de delen en in de functioneringsgesprekken kennisverwerving en kennisdeling op als criterium. Verhoog daarnaast de frequentie van het plaatsvinden van de functioneringsgesprekken. Niet meer eens per jaar, maar bijvoorbeeld een keer per kwartaal. Mensen krijgen hierdoor sneller feedback op hun ontwikkeling en functioneren. Ontwikkel een visie op welke kennis men binnen een gemeente nodig heeft en ontwikkel op basis daarvan strategische personeelsplanningen en opleidingsplannen. Neem bij die opleidingsplannen een heldere evaluatiecyclus op. Blijf bij het maken van die plannen niet te lang hangen en verzand vooral niet in de details. Het gaat erom dat een paar duidelijke doelen worden gesteld en een koers wordt uitgezet. Accepteer daarbij dat gaandeweg de rit, als de omstandigheden daartoe aanleiding geven, aanpassingen in de visie en in de plannen worden doorgevoerd. Stimuleer het ontstaan van meester- gezel leerrelaties. In plaats van de klassieke meester-gezel leerrelatie waarbij de meester zijn kennis overdraagt aan de gezel, kan er beter naar worden gestreefd naar de zogenoemde inverse meester- gezel leerrelaties. In inverse leerrelaties wordt wederzijds van elkaar geleerd, waarbij de meester soms jonger is dan de leerling. De kennis van de meesters kan door de geconstateerde achterblijvende opleidings- en trainingsinspanningen niet meer passen op de nieuwe situatie, dus er moet worden opgepast dat niet disfunctionele kennis wordt overgedragen. Organiseer multidisciplinaire groepjes van mensen met een zo groot mogelijke spreiding in leeftijd, professionele achtergrond, plaats in de hiërarchie én ervaring om in een action learning aanpak vraagstukken in projectvorm aan te pakken. Gedurende het verblijf in een projectteam en na het opheffen daarvan nemen de leden de verworven kennis mee naar hun thuis-organisatiedeel en kunnen zij deze verspreiden. Wissel de personele bezetting van die groepjes steeds als er iets nieuws wordt aangepakt, zodat men elkaar leert kennen en weet wie men waar voor moet hebben. Reflectie Gemeenten zijn, zoals gezegd, hard op weg naar een kenniscrash die het goed functioneren van gemeenten in gevaar kan brengen. Ingrijpen zou voor de hand liggen maar de huidige politieke context is daar niet naar. Gemeenten zondigen als ze op de huidige voet doorgaan ook tegen wat Drucker (2004) de tweede wet van maatschappelijke verantwoordelijkheid noemt namelijk: dat het de plicht van een organisatie is om vooruit te kijken en te bedenken welke impact bepaalde maatregelen waarschijnlijk tot maatschappelijke problemen leiden en om de ongewenste effecten daarvan te voorkomen. Over een paar jaar zullen burgers en dus ook de kiezers vanzelf merken welke gemeenten wel of niet een visie op de ontwikkeling van kennis hebben ontwikkeld en die ook omgezet hebben in adequate maatregelen. Dit artikel is gebaseerd op de White Paper: De Kenniscrash. Wat staat gemeenten te wachten en wat kunnen ze er ( nog) aan doen. Deze White Paper is hier te downloaden: De Kenniscrash_JoopVorst Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags kennis, organisatie ontwikkeling, overheid | 5s Reacties
Arbeidsmarkt gebaat bij innovatieve modellen die tweedeling vast en flex reduceren. Een overzicht. Geplaatst 3 oktober 2013 door ZiPredactie Flexbanen moet vaster, vaste banen moeten flexibeler. Het is een veelgebruikt uitspraak over de grenzen van de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Flexibele contracten zijn niet meer weg te denken. Wel wordt er met regelmaat gepleit om meer zekerheden in te bouwen voor die groeiende groep ‘flexwerkers’. Flexicurity noemen ze dat in Tilburg graag. Voor haar masterscriptie zette Yolanda van Dijk allerlei flexicurity regelingen voor payrollers en uitzendkrachten helder op een rij. En bij wie ligt welke verantwoordelijkheid voor ‘flexicurity’ in een driehoekige arbeidsrelatie met een intermediair?’ Yolanda dingt met haar scriptie Flexicurity within Triangular Employment Relationships mee naar de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Het onderstaande artikel van Yolanda van Dijk is gebaseerd op dat onderzoek. Op 21 november presenteert Yolanda haar onderzoek bij het ZiPconomy Seminar. Flexicurity nodig. Tripartite arbeidsrelaties De huidige wereld wordt gekenmerkt door dynamiek en snelle veranderingen. Een arbeidsmarkt die hier in mee beweegt past daarbij. Toch zijn er in Nederland veel werknemers met een vast contract die hierdoor lijken ‘vastgeroest’. Flexwerkers bieden flexibiliteit aan organisaties, terwijl zij over het algemeen minder zekerheden ervaren dan de vaste medewerkers. Nederland heeft een arbeidsmarkt nodig met innovatieve modellen die meer dynamiek op de arbeidsmarkt aanmoedigen en de tweedeling reduceren tussen vast en flexibel personeel. Arbeidsverhoudingen die Flexicurity proof zijn, zouden hier weleens perspectief voor kunnen bieden. Het Nederlandse arbeidsrecht is gericht op duale arbeidsrelaties. Hierdoor is het soms lastig te bepalen is wie welke verantwoordelijkheden heeft in een arbeidsrelatie met drie partijen. Bij een arbeidsrelatie met drie partijen, waar dit onderzoek zich op richt, betreft het de werknemer, de intermediair en de inlenende organisatie. Dit is het geval bij payrolling, uitzenden en detacheren. Flexibiliteit is te onderscheiden in numerieke (kwantitatieve) en functionele (kwalitatieve) flexibiliteit. Zekerheid valt te onderscheiden in meerdere varianten. In deze studie ingegaan op baan, werk, sociale en combinatie zekerheid. Baanzekerheid is de zekerheid om de huidige baan te behouden. Werkzekerheid is de waarschijnlijkheid om aan het werk te blijven, hetzij binnen de huidige organisatie/functie hetzij daarbuiten. Sociale zekerheid is de (on)zekerheid van inkomen als iemand niet in staat is te werken. Tenslotte, combinatie zekerheid is de zekerheid om werk en privé te kunnen combineren, ook betreft dit de mogelijkheid die werknemers krijgen om zichzelf persoonlijk te ontwikkelen en maatwerk in hun arbeidsvoorwaarden te krijgen. Daarnaast hebben ook werkgevers zekerheid nodig dat zij de juiste, betrokken arbeidskrachten hebben tegen een betaalbare prijs. Oftewel, flexibiliteit is van belang voor zowel de werkgever als de werknemer, en dat geldt ook voor zekerheid. De flexibiliteit die door flexwerkers wordt geboden aan werkgevers lijkt in veel praktijkgevallen ten koste te gaan van de zekerheid die ze daarvoor terug krijgen. Overzicht Flexicurity-regelingen Het concept van flexicurity gaat ervan uit dat flexibiliteit en zekerheid goed hand in hand kunnen gaan. Flexicurity is een beleidsstrategie om flexibiliteit op de arbeidsmarkt, binnen organisaties en arbeidsrelaties te intensiveren, en tegelijkertijd sociale zekerheden aangaande werk te versterken. In mijn onderzoek heb ik geïnventariseerd wat voor soort regelingen kunnen bijdragen aan meer werk, baan, sociale en combinatie zekerheid voor uitzendkrachten en payrollers? Daarbij heb ik gekeken in welke mate deze regelingen in lijn zijn met het concept flexicurity en onder welke condities organisaties in staat zijn om dit soort flexicurity regelingen aan te bieden? Een overzicht van een aantal gevonden regelingen met een hoge mate van flexicurity: De strategische samenwerkingsregeling. Met de strategische samenwerking regeling worden werknemers opgeleid om een toekomstige functie te vervullen. Deze regeling is ontstaan door een intermediair die ervan op de hoogte was dat er een fabriek werd opgezet, omdat er een nieuw product op de markt zou worden gezet. Hiervoor was personeel nodig, maar er was nog geen opleiding in Nederland die mensen hiervoor klaar stoomt. Daarom is deze intermediair met dit bedrijf en het ROC aan tafel gaan zitten om een geschikte opleiding hiervoor van de grond te krijgen. Deze intermediair wacht niet alleen totdat er vacatures en mensen komen (ad hoc), maar zij willen graag de arbeidsmarkt beïnvloeden. De intermediair gaf aan zelf de vis te willen kweken in de vijver, zodat ze er later uit gevist kunnen worden. Oftewel, door samenwerking en strategische toepassingen, kan er meer baanzekerheid en zekerheid voor de werkgever worden geboden. Bij flexicurity moet er een zekere balans zijn in flexibiliteit en zekerheid en tussen de behoefte van de werkgever en de werknemer. Met deze flexicurity matrix is een indicatie gegeven van de algemene mate van flexicurity voorheen en een indicatie van de beoogde mate van flexicurity bij deze specifieke regeling. De Flexpool. Bij de flexpool zorgt de intermediair dat meerdere inlenende organisaties personeel uit deze pool kunnen inzetten. Als deze organisaties of de intermediair een prikkel hebben om de mensen in de pool in te zetten en daarbij bijvoorbeeld ontwikkeling aanbieden, kan dit voor werkzekerheid zorgen voor deze werknemers. Verder zijn deze werknemers niet afhankelijk van werk in slechts één organisatie. Daarnaast biedt dit zekerheid voor de werkgever, want er staan ingewerkte krachten paraat en kunnen werkgevers makkelijker inspelen op de veranderende eisen in de omgeving met de hoeveelheid personeel die zij inzetten. De Transferpool. De transferpool is een uitgewerkt idee, maar is nog niet toegepast. Het idee van de transferpool is dat zodra de opdracht van een werknemer afloopt, dat deze werknemer begeleidt wordt naar een nieuwe opdracht. Hierbij wordt een beroepskeuzeprofiel en eventuele om- en bijscholing aangeboden. Verder wordt er binnen het netwerk van de aangesloten intermediairs gekeken voor een geschikte nieuwe opdracht. Deze begeleiding van werk naar werk beoogt ten goede te komen aan werkzekerheid, de functionele flexibiliteit en de mate van numerieke flexibiliteit te behouden. De zelfredzaamheid regeling. Bij de zelfredzaamheid regeling maakt de intermediair mensen zelfredzaam om een baan te vinden en doet er alles aan om mensen inzetbaar te houden. Zij begeleiden mensen hierin en stellen hun hier zelf toe in staat. Ook wordt er veel geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling van medewerkers. De intermediair biedt hierbij een vast contract en in ruil daarvoor zit er wat flexibiliteit in het aantal uren van het arbeidscontract. De intermediair neemt hierbij dus echt het werkgeverschap over en zorgt voor duurzame inzetbaarheid. De aparte werkverdeling regeling. Bij de aparte werkverdeling regeling zorgt de intermediair voor personeel bij een organisatie die elke maand een piek hebben in 7 à 8 dagen. De intermediair heeft afgesproken met de organisatie en de medewerkers dat deze mensen dan ongeveer 80 uur werken in deze dagen en de rest van de maand vrij zijn. Ondertussen wordt deze mensen een vast contract aangeboden bij de intermediair. Daarnaast biedt deze intermediair duurzame inzetbaarheid. Voorwaarden voor toepassing Er is niet één recept dat dit soort flexicurity regelingen mogelijk maakt. De voorwaarden verschillende per regeling en per situatie. Wel zijn er enkele ingrediënten gevonden die deze verschillende regelingen mogelijk maken. In de uitzendbranche zijn de marges klein. Als men met professionals werkt of met mensen waar veel vraag naar is, kan er een grotere marge worden behaald en dus ook makkelijker meer zekerheid worden geboden. Toch werd er door sommigen genoemd dat dit niet dé manier hoeft te zijn. De samenwerking aangaan met andere partijen is ook een optie. Daarnaast werd vertrouwen tussen de werknemer en de intermediair als voorwaarde gezien of de persoonlijke relatie tussen de intermediair en de inlenende organisatie. De motivatie om mensen te binden aan de organisatie of de positie van flexwerkers te verbeteren bleek een belangrijke voorwaarde om flexicurity regelingen aan te kunnen bieden. Verder werd lef om dit soort vernieuwende regelingen te implementeren als een belangrijke voorwaarde gezien. Hopelijk raken intermediairs geïnspireerd door deze flexicurity regelingen en kunnen zij kijken welke zij zouden kunnen toepassen binnen hun specifieke context. Yolanda van Dijk Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags arbeidsmarkt, flexibiliteit, scriptieprijs 2013, trends | 2s Reacties
De werknemers tegen de vakbond Geplaatst 2 oktober 2013 door Bas van de Haterd In het FD van gisteren stond een interessant klein stukje over de Franse detailhandel. De kop was dat de Franse bouwmarkten strijden tegen de ‘absurde winkeltijdenwet’, maar het meest interessante stukje in mijn optiek stond in een bijzin. Voor de goede orde, wat ik er zo van lees is de wet een gedrocht, maar daar wil ik het even niet over hebben. Wat wel boeiend is, is dat er staat: ‘…. was eerder gedwongen tot zondagssluiting door een vakbond…’ en vervolgens: ‘het personeel voert actie om te mogen werken’. Het zijn bijzondere tijden, dat het personeel protesteert TEGEN de door de vakbond opgelegde verplichting. En dat in Frankrijk, waar de bonden erg machtig zijn en al jaren alles plat leggen als er ook maar iets ten nadele van de werknemers aangepast wordt. Geplaatst in Beleid | Laat een reactie achter
Zijn MOOC’s een uitkomst voor het op peil houden ‘vakmanschap’ interim professionals? Geplaatst 2 oktober 2013 door Hugo-Jan Ruts De meeste interim professionals besteden te weinig tijd aan hun ontwikkeling via het volgen van trainingen of opleidingen. Of ze hebben geen tijd (druk in opdrachten), of ze vinden het te duur (te weinig opdrachten). Misschien wat kort door de bocht, maar het is een veel gehoorde constatering. Bieden gratis, online opleidingen, zogenaamde MOOC’s, dan de ideale uitkomst? Sioo denkt van wel. Daarom start Sioo binnenkort met een MOOC over ‘Organiseren en veranderen’. Wellicht een mooie gelegenheid voor interim professionals om hun vakmanschap aan te scherpen. En kennis te maken met deze nieuwe manier van leren. Een gesprek met een van de initiatiefnemers bij Sioo van deze MOOC: Heleen Tours. Heleen is programma manager van het professionaliseringstraject voor interim-managers ‘Interim management & Organisatieverandering van Sioo. Massive open online courses. En gratis. Eerst even wat MOOC’s ook al weer zijn. De afkorting staat voor Massive open online courses. Gratis en voor iedereen toegankelijk onderwijs, via internet, en aangeboden door prestigieuze onderwijsinstellingen over de hele wereld. Het is een nieuwe trend, overgewaaid vanuit de VS waar Amerikaanse topuniversiteiten eerst gewoon colleges online zetten en daarna speciaal voor internet ontwikkelde opleidingsprogramma maakten. Waar vervolgens tienduizenden zich op inschreven. Een MOOC is veel meer dan zo maar een paar YouTube filmpjes over een onderwerp. Het gaat om met elkaar kennis opbouwen, delen, netwerken. En in beginsel gratis. Wat wil je nog meer als interim professional. Vanwaar dit initiatief? Interim professionals maken geen onderdeel uit van een vast professioneel systeem en zijn op zichzelf aangewezen om hun vakkennis bij te houden en hun hoofd op orde. Daarnaast spelen opdrachtgevers graag op zeker en vragen ze interim-managers voor opdrachten die ze al vaker Sioo staat voor face-to-face opleiden, waarin action learning, individuele aandacht en koppeling van theorie en praktijk centraal staan. Daarnaast willen wij onze opleidingen ook blijven innoveren en sociale media daar een optimale plek in geven. Het organiseren van een MOOC is voor onszelf een action learning traject, waarbij we ons netwerk aanspreken en uitbreiden en ervaringen opdoen met de werkzame bestanddelen van sociale media in opleidingssituaties.hebben gedaan. Dit kan als neveneffect hebben dat interim-managers in een professionele impasse raken. Sioo’s MOOC over Organiseren en Veranderen Waar gaat de MOOC Organiseren en Veranderen precies over? In de MOOC hebben we gekozen voor een opbouw die het veranderproces in zijn verschillende facetten aan de orde laat komen. Er is een spoor waarin mensen in kleinere groepen met elkaar werken aan eigen casuïstiek en versterking van hun profiel. Daarnaast is er een verdiepend spoor van inhoudelijke thema’s waar iedere deelnemers vrijelijk uit kan kiezen. Hoe werkt jullie MOOC? Is het inderdaad met elkaar opbouwen van kennis? Heleen Tours Een MOOC, een Massive Open Online Course, is ook voor Sioo een noviteit. Vanuit Sioo hebben we een structuur ontworpen waarin theorie, het verwerken van inhoud, het uitproberen van nieuwe inzichten, het aanscherpen van je profiel en heel veel uitwisseling van kennis en ervaring een plek krijgen. We zijn druk bezig om met docenten en oud-deelnemers die de MOOC gaan begeleiden inhoud en opdrachten bij elkaar te zoeken die passen in een dergelijke virtuele leeromgeving. De content van de MOOC moet aansluiten bij kennisverwerving en –verwerking met behulp van sociale media. De inhoud zal compacter zijn en de opdrachten erop gericht dat deelnemers zelfstandig aan de slag gaan en daarbij het MOOC netwerk gebruiken. Hoe de MOOC gaat werken gaan we eind oktober in de praktijk meemaken. Is een MOOC helemaal tijd en plaats onafhankelijk? Kan ik participeren op momenten dat het mij uitkomt? De MOOC duurt zes weken, dus als je in die zes weken geen tijd en ruimte kunt vinden om te participeren, dan heb je de boot gemist. Er zijn programmaonderdelen tijdens de MOOC (bijvoorbeeld webinars of skypesessies) die wel tijdgebonden zijn, maar de meeste inhoud van de MOOC kan je individueel, vanaf je eigen laptop, tot je nemen op momenten die jezelf het beste uitkomen (in de randen van de dag, op weg naar het werk in de trein). Facilitators voor aanjagen interactie Sioo staat toch juist ook bekend om de interactie tijdens jullie opleidingen. Gaat dat wel werken online? Daarom hebben we gekozen voor een breed spoor van thema’s op inhoud, waarin iedereen kan aanhaken en afhaken. Dit geeft ook interactie, maar kent niet de intimiteit die we in onze opleidingen inbouwen. Daarnaast is het tweede spoor dat mensen in groepen van tien indeelt, die gedurende de looptijd van de MOOC met elkaar optrekken onder begeleiding van een facilitator. Wat is de rol van jullie docenten en begeleiders? Docenten en oud-deelnemers treden op als facilitators. Een groot aantal begeleidt de kleine homegroups en heeft dus een coachende rol en loopt met een klein groepje deelnemers op gedurende de hele MOOC. Andere facilitators begeleiden thema’s en dat vraagt een meer inhoudelijke rol in het aanleveren van inzichten en theorie en het aanjagen en prikkelen van de inhoudelijke uitwisseling. Weer andere facilitators leveren een bijdrage aan het verlevendigen van de open discussiefora. Alles is maar gratis tegenwoordig. Dat kan toch eigenlijk helemaal niet. Is zo’n MOOC niet stiekem een marketingtruc? MOOC is voor ons innovatieplatform en, eerlijk is eerlijk, als de MOOC Sioo’s naamsbekendheid vergroot dan zijn we daar heel blij mee. Er zit echter nergens een doorklikfunctie die je een fuik in laat zwemmen of die je uiteindelijk geld gaat kosten of je vraagt: ’Als je een certificaat wilt, dan kost dat….’ Is het beeld dat interim professionals, of eigenlijk alle professionals, minder investeren deze tijd in hun ‘vakmanschap’? Het is zeker voor interim professionals die dubbel betalen voor opleiden (geld uit hun eigen zak en eigen tijd = gederfde inkomsten) pittig in deze tijden om te investeren in opleidingen, vooral als ze geen opdracht hebben. Sioo hoopt met het aanbieden van een MOOC ook hierin een bijdrage te leveren, zodat professionaliseren in crisistijd niet tot stilstand komt, maar op een innovatieve manier dichterbij wordt gebracht. Nieuwsgierig en/of meedoen? Kijk op de website van Sioo. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags interim management, persoonlijke ontwikkeling | 2s Reacties
