De 4e industriële revolutie: einde van of nieuwe kansen voor de (interim) manager? Geplaatst 27 november 2017 door AIM4 In de VS worden al rechtszaken voorbereid door intelligente robots. Er zijn computers die betere diagnoses stellen dan artsen. En autoverzekeringen en schadeherstelbedrijven worden overbodig door zelfsturende auto’s. Wat betekent dit voor de (interim) manager? Moet die zich ook schrap zetten? Futuroloog Willem Peter de Ridder werpt een blik op de toekomst tijdens een bijeenkomst van de inner circle van AIM4 in Leusden: “We moeten het ‘kodakmoment’ voor zijn.” Fotografiebedrijf Kodak, ooit het grootste bedrijf ter wereld, ging failliet op dezelfde dag dat Instagram naar de beurs ging. Die ‘digitale onzin’ (Kodak was trouwens zelf uitvinder van de digitale fotocamera) zal wel overwaaien, dachten ze. Toen bleek dat dit niet gebeurde, was het te laat en waren ze niet (meer) in staat om hun business model aan te passen. Ze hebben hét moment niet zien aankomen of er niet naar gehandeld. De rest is geschiedenis. A little too late Het is geen verrassing dat een bedrijf dat omvalt vaak al langere tijd een dalende lijn laat zien. ‘Even doorbijten’, ‘de tijden zijn nu even minder’ en ‘andere bedrijven hebben het ook lastig’, wordt er dan geroepen. En als het bedrijf al zinkende is, wordt vaak als laatste strohalm ‘innovatie’ ingezet. Maar dan is het meestal te laat. Zoals iedereen weet is het bijna onmogelijk om binnen korte tijd succesvol te innoveren. ‘Innoveren’ is geen (red)middel, maar een doel geworden. Er ligt (te) veel druk op iedere stap. Tijd om te experimenteren en fouten te maken is er niet meer. Transformaties, waarbij alle neuzen dezelfde kant op moeten, duren vaak jaren, zeker in grote bedrijven. Welkom in de 4e industriële revolutie De huidige technologie groeit exponentieel. Dit betekent dat iedere twee jaar de omvang van de digitale innovatie even groot is als het totaal van alle innovaties in de jaren daarvoor! Stel je voor: het Wembley stadion. Je wilt het als een bad vol laten druppelen met water. En daarbij verdubbel je elke seconde het aantal druppels. Dus: eerst 1 druppel, dan 2, dan 4, 8, 16… en zo verder. Hoe lang duurt het voordat het stadion helemaal gevuld is? Het antwoord: 46 minuten. Zo snel? Ja, zo snel. En zo gaat het ook met technologie. Waarbij het bizarre is dat je na 21 minuten pas één emmer vol hebt. Dus van één emmer naar een vol stadion duurt nog maar 25 minuten: we zijn beland in de 4e industriële revolutie. Digitaal Darwinisme Maar terwijl de technologie zich in razend tempo ontwikkelt, zijn wij mensen niet zo snel. We leven in de tijd van het digitaal Darwinisme: de technologische veranderingen gaan sneller dan het aanpassingsvermogen van individuen, organisaties en de maatschappij als geheel. We blijven in een afwachtende houding hangen en denken het allemaal zo snel niet zal gaan: “Het zal mijn tijd wel duren”. Tot het ‘kodakmoment’. Dan zijn we te laat. Innovatieve nieuwkomers ontwrichten bedrijven, branches en markten. Bekende voorbeelden zijn Uber, AirBnB en Netflix. Het is voor bestaande bedrijven aanpassen of uitsterven. Nog niet zo lang geleden waren de oliemaatschappijen de grootste bedrijven ter wereld. De nieuwe oliebaronnen zijn de bazen van Apple, Google en Microsoft. En binnen een paar decennia hebben we helemaal geen fossiele brandstoffen meer nodig en is energie gewoon gratis. De duurzame technologie ontwikkelt zich immers zo snel dat we de voorraad olie en gas nooit op gaan krijgen. Kunstmatige intelligentie, het zelflerend vermogen van computers En, terwijl we dit weten, zijn we toch geneigd te denken dat het zo’n vaart niet zal lopen. Of: niet in mijn branche. Het is maar moeilijk voor te stellen dat ons ‘intelligente’ werk over zo’n 10- 15 jaar misschien niet meer bestaat. Maar het lijkt onvermijdelijk. In Amerika werken ze al met Ross, een ‘kunstmatige advocaat’ en is er een verzekeraar die de premie voor een levensverzekering bepaalt op basis van een selfie. In Nederland maken we kennis met Zora, de sociale robot in de zorg, en worden chirurgen in de operatiekamer steeds vaker vervangen door een robot met kunstmatige intelligentie. En in de nabije toekomst heb je als bedrijf geen magazijn meer nodig, maar print je onderdelen gewoon met een 3D printer. Je hoeft het de computer alleen maar te ‘leren’. Zoals de computer die laatst de wereldkampioen GO wist te verslaan, een spel dat ingewikkelder is dan schaken. De ‘zelflerende’ computer was tegen zichzelf gaan spelen en had daarbij zetten bedacht waar geen mens ooit eerder op gekomen was. Wat betekent dit voor de (interim) manager? Welke werkzaamheden worden straks overgenomen door robots? Welke banen blijven bestaan en welke capaciteiten heb je daarvoor nodig? Welke managementtaken kun je beter aan kunstmatige intelligentie overlaten? Interim managers in de zaal zijn wakker geschud. “We moeten er mee aan de slag, anders doen we straks niet meer mee. Maar het biedt ook kansen”. Veranderen zit in de aard van interim managers en er liggen kansen om organisaties bewust te maken van de 4e industriële revolutie en de gevolgen hiervan. Daarnaast verwachten de aanwezigen dat ze meer vrije tijd zullen krijgen. De cijfers laten dat ook zien: als de trend doorzet, werken we in 2025 nog maar gemiddeld 3 dagen per week. Een andere conclusie is dat taken die sociale intelligente en empathie vragen, niet snel door robots overgenomen kunnen worden. Daar is iedereen het wel over eens. Dus ook dat biedt kansen. Grip krijgen op de toekomst Hoe voorkom je als organisatie het ‘kodakmoment’? Plannenmakers baseren zich meestal op de huidige technologische trends, maar hiermee onderschatten ze de toekomst. Die komt sneller en gaat er anders uitzien. We moeten dus verder vooruit kijken, breder en dieper nadenken over ontwikkelingen die mogelijk op ons af komen. Maar dat is lastig. We kunnen de technologische ontwikkelingen blijkbaar niet of nauwelijks voorspellen. Maar wat kunnen we wél doen: Formuleer als organisatie een robuuste, ambitieuze doelstelling. Denk hierbij vanuit het perspectief van de eindgebruiker. Zoals Elon Musk van Tesla: Wij gaan door tot de hele wereld elektrisch rijdt. Bedenk: Wij gaan net zo lang door tot … (vul zelf in). Bereid je voor op compleet verschillende uitkomsten door middel van (strategische) scenarioplanning. Het wordt steeds lastiger om te voorspellen hoe de wereld er over drie jaar uitziet. Wel kun je verschillende toekomstscenario’s schetsen en deze bijstellen gedurende de tijd. Je kunt niet alle kennis in-house hebben. Met alleen interne kennis ben je altijd te langzaam en te laat. Trek mensen van buiten aan, schrijf prijsvragen uit… Kortom, doe aan open innovatie en crowd sourcing. Stop met eindeloos overleggen, ga gewoon doen! Experimenteer en maak vooral fouten, want daar leer je van. Innoveren = experimenteren. Het werk van (interim) managers gaat zeker veranderen. Maar de Ridder verwacht dat de (interim) manager niet overbodig zal worden wanneer hij/zij in staat is om organisaties te ondersteunen bij de bovengenoemde uitdagingen. En iedere organisatie blijft leiders – met een toekomstvisie – nodig hebben. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags AIM4, industriële revolutie, kunstmatige intelligentie, toekomst interim management | Laat een reactie achter
Vrijdagondernemerstip: ‘Externe blik is juist voor zelfstandige van extra groot belang’. Geplaatst 24 november 2017 door Magnit De interim-professional wordt vaak niet alleen uitgenodigd om een opdracht uit te voeren, maar ook om een opdrachtgever kritisch te benaderen. Waar kan het beter? Welke olifanten in de kamer worden niet genoemd en durf jij wel te benoemen? Kritisch leren denken wordt niet voor niets door het World Economic Forum genoemd als een van de drie belangrijkste 21th Century Skills. Voor dat kritisch denken is veel moed nodig, zo onderstreepte onder meer Kees Kraaijeveld, oprichter en directeur van de Argumentenfabriek, recent nog eens bij het radioprogramma Werkverkenners van BNR. Je moet namelijk niet alleen durven om soms tegen de stroom in te gaan, je moet ook nog eens ervoor zorgen dat je zelf niet te snel tot een oordeel komt en bereid blijven je eigen denken kritisch te blijven toetsen. Hoe stel je je oordeel uit? Dus, belangrijke vraag: hoe zorg je als interim-professional zélf dat je die kritische houding aanneemt? Hoe stel je zelf je oordeel uit? En tot hoe ver kun je eigenlijk gaan met kritische vragen stellen bij een opdrachtgever? Met zelfreflectie op gezette tijden kun je die vragen proberen te beantwoorden. Maar ook dan liggen de denkfouten op de loer waar je juist je opdrachtgevers voor wilt waarschuwen. Je kunt jezelf trainen om je op zulke fouten te betrappen, zegt Kraaijeveld in de uitzending. Sterker nog, jezelf daarin trainen is deze eeuw misschien wel belangrijker dan ooit. Maar of trainen genoeg is? Peter van Lonkhuyzen denkt eerlijk gezegd van niet. De auteur van het boek Tegenspraak stelt dat het juist voor zelfstandigen zaak is om in de eigen omgeving te zorgen voor mensen die met jou kritisch kunnen meedenken. ‘Je moet een plek creëren om je eigen ideeën te toetsen’, zegt hij. ‘We vinden meestal dat we goed over ons werk hebben nagedacht. En dat hebben we meestal ook. Maar als we er met anderen open over praten blijkt toch altijd dat een andere invalshoek nieuwe ideeën oplevert. Soms kunnen we daarmee pijnlijke blunders voorkomen. Zelfstandige professionals zijn in hun werk meer dan wie ook gewend van zichzelf uit te gaan. Voor hen is zo’n kritische externe blik van extra groot belang.’ Twijfel, daarvoor is kracht nodig Kraaijeveld haalde in de Werkverkenners-uitzending de kracht aan van de perspectiefwisseling. Daarmee dwing je jezelf om, zodra je je een oordeel hebt gevormd, zelf op zoek te gaan naar argumenten voor het tegendeel. Geen makkelijke opgave voor mensen, want we lijden allemaal aan confirmation bias: de neiging om juist op zoek te gaan naar informatie die bij ons aanvankelijke oordeel past. Daarom, zegt Van Lonkhuyzen, is het goed om hiervoor niet alleen bij jezelf te rade te gaan, maar vooral ook de hulp van anderen in te schakelen. Hoe moeilijk dat soms in de praktijk is. ‘Je eigen besluiten ter discussie stellen levert in de regel spanning op. We denken soms dat we zwak overkomen als we onze twijfel laten zien. Maar uit onderzoek blijkt juist het tegendeel: mensen die sterk in hun schoenen staan, hebben er minder moeite mee om advies te vragen.’ Je moet het wel organiseren Hij pleit er wel voor zulk kritisch advies op een herkenbare manier vorm te geven, ook voor de zelfstandige interim-professional. ‘Besef dat niet alleen de tegenspraak-ontvanger een bepaalde drempel moet overwinnen. Dat geldt net zo goed voor de tegenspraak-gever. Daarom werkt dit pas als iemand er nadrukkelijk toe wordt uitgenodigd. Intervisiegroepjes of vaste feedbacksessies die professionals onderling organiseren, kunnen bruikbare middelen zijn om alle betrokkenen scherp te houden. En om te voorkomen dat je als zelfstandige een doodlopende straat inloopt. Bij dat soort vormen moet steeds duidelijk zijn waar je het voor doet: om elkaar verder te brengen.’ Positief kritisch denken dus, precies zoals Kraaijeveld het ook bepleit. Hoe vervelend en ‘ongezellig’ dat soms ook is. Maar… je opdrachtgever verwacht die rol van luis in de pels vaak van jou als zelfstandig professional. Waarom zou je er dan zelf niet bij zijn gebaat om ook zo’n luis in de pels te hebben? (tekst: Peter Boerman) Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags Brainnet, goed opdrachtnemerschap, vakmanschap | Laat een reactie achter
Vermijd Deliveroo. Maar wel om het juiste argument. Geplaatst 23 november 2017 door Hugo-Jan Ruts Omdat ze hun bezorgers dwingen om zzp’er te worden roept Frank Kalshoven in een column in de Volkskrant consumenten op om maaltijdbezorgdienst Deliveroo te boycotten. Ik kan me daar iets bij voorstellen. Maar gebruikt Kalshoven wel de juiste argumenten? En hoe consequent is hij? De oproep tot een consumentenboycot klinkt sympathiek. Kalshoven heeft gelijk als hij constateert dat consumenten flink druk op bedrijven kunnen uitoefenen. In een tijd waarin verontwaardiging snel gedeeld wordt op sociale media kan een consumentenactie groeien als een rollende sneeuwbal. Ware het niet dat juist door die sociale media verontwaardiging vaak ook niet verder komt dan een Facebookbericht of een (re)tweet. De daad bij het woord voegen is blijkbaar lastiger. Maar het werkt wel. Een week zonder klanten zal Deliveroo-directeur Padberg vast op andere gedachten brengen. Maar kloppen de argumenten waartoe Kalshoven tot zijn oproept komt eigenlijk wel? Hij noemt in zijn column 4 punten: Deliveroo besmeurt het nobele imago van de deeleconomie, het maakt misbruik van zijn marktpositie door zowel personeel als leveranciers uit te knijpen, het vervangt werknemers door rechteloze zzp’ers en het zet qua tarieven voor zijn bezorgers de ‘race-to-the-bottom’ in. Deliveroo is geen onderdeel van de deeleconomie Laten we die punten even nader beschouwen. Om te beginnen heeft Deliveroo natuurlijk niets met de deeleconomie te maken. De deeleconomie draait om het ter beschikking stellen van roerende en onroerende goederen die tijdelijk niet gebruikt worden. Ooit vanuit de gedachte om dat gratis, of in ruil, te doen. Het bekendste, en meest doorgeschoten en vercommercialiseerde voorbeeld is AirBnB. Maar ook het Nederlandse Peerby, waarbij je onderling apparatuur leent, of SnappCar, dat stilstaande auto’s beter wil benutten, zijn mooie voorbeelden. Met zulke deeleconomie heeft Deliveroo natuurlijk niets te maken . Het is een distributiebedrijf. PostNL brengt pakketjes van bedrijven naar klanten die iets besteld hebben. Deliveroo doet dat met maaltijden. Dat je daarvoor betaalt lijkt me niet meer dan logisch en op zich ook geen reden om Deliveroo te mijden. Eerst een marktpositie opbouwen is kern van de interneteconomie Dan het tweede argument: het uitknijpen van personeel en leveranciers. Deliveroo koopt met diepe zakken marktaandeel en zodra dat is opgebouwd misbruikt het die marktpositie om haar klanten – de restaurants – uit te knijpen. Welkom in de internet-economie, zou ik bijna zeggen. Dit is de strategie van heel veel internetgerelateerde bedrijven. Als dat de reden is om Deliveroo te mijden, dan moet je ook alle concurrenten van Deliveroo mijden. Net als Facebook, Whatsapp, Microsoft, Google, LinkedIn, Iens en Booking.com. Probleem niet groter maken dat het is Het derde argument van Kalshoven om Deliveroo te mijden is dat het bedrijf alle arbeidsovereenkomsten met zijn bezorgers wil vervangen door een zzp-contract, zodra de looptijd van die arbeidsovereenkomsten is verlopen. Het is deze strategie die de meeste verontwaardiging over Deliveroo veroorzaakt, althans bij columnisten. Maar ook hierop is het nodige af te dingen. Laten we beginnen te constateren dat de Nederlandse bezorgerswereld van Deliveroo – anders dan bijvoorbeeld in Frankrijk of Engeland – vrijwel uitsluitend het domein is van scholieren en studenten. Er worden hier nauwelijks tot geen ‘echte banen’ vernietigd. De contractvorm van deze bijbaantjes verandert. En dat doet het al langer, ook bij andere werkgevers. Natuurlijk hebben ook die scholieren en studenten rechten, maar laten we het wel in het juiste perspectief zetten. ‘Bouwt u wel pensioen op?’ vroeg CDA-Kamerlid Pieter Heerma bezorgd tijdens een recente hoorzitting in de Tweede Kamer, die speciaal naar aanleiding van de Deliveroo-casus werd georganiseerd. ‘Ik ben 19 jaar’ antwoordde de student-bezorger, ‘Misschien is het niet verstandig, maar over pensioen opbouwen denk ik niet echt na.’ Hoeveel 19-jarigen bouwen er eigenlijk wél pensioen op? ‘Als ik wat langer ziek ben, maak ik me meer zorgen over mijn studie, dan over het feit dat ik niet betaald word’, was een andere uitspraak van een bezorger tijdens die hoorzitting. Dat lijkt me de juiste prioriteit. Een mogelijk, tijdelijk, cashflowprobleem lost deze student snel op met een bezoekje aan www.duo.nl Voor hoeveel journalisten geldt niet hetzelfde? Werknemers met zachte of harde hand dwingen om zzp’er te worden, zoals Deliveroo van plan is om te doen, is verre van uniek. Niet dat het schering en inslag is, maar voorbeelden en incidenten te over. Denk aan de thuiszorg, transport en schoonmaak. Genoeg bedrijven om te ‘mijden’, waar wel echte banen zijn vervangen door ‘gedwongen’ zzp’ers. Overigens kan Kalshoven ook dichter bij huis blijven. Hoeveel journalisten en fotograven in loondienst zijn er bij de kranten de laatste jaren niet – al dan niet vrijwillig – vervangen door freelancers? En als we het dan toch hebben over een “the race to the bottom” qua zzp-tarieven: heeft Kalshoven zich wel eens afgevraagd wat de Persgroep haar freelancers betaalt?. Dat gaat ook niet per uur, maar per woord. Meestal 13 cent. Een Deliveroo-bezorger die een beetje doortrapt verdient per uur meer. Is dat dan ook aanleiding om de krant op te zeggen? Die freelance journalisten krijgen immers ook geen geld als ze geen stukje kunnen inleveren omdat ze bijvoorbeeld ziek zijn. Net als de 1.750 zzp-bezorgers van Deliveroo bij ziekte niet worden doorbetaald. Maar Nederland kent ook 560.000 oproepkrachten. Dat zijn mensen die wel netjes in loondienst zijn, maar nauwelijks meer inkomenszekerheid hebben dat die zzp-bezorgers van Deliveroo. Zouden we die bedrijven ook allemaal moeten mijden? Geen fiscale constructie In zijn onderzoek naar de platformeconomie laat Stanford-hoogleraar Paul Oyer zien dat het de bedrijven niet zozeer gaat om lagere arbeidskosten, maar eerder om lagere overhead- en transactiekosten. Ander onderzoek toont aan dat freelancers in de VS per jaar misschien minder verdienen dan vergelijkbare werknemers, maar per uur meer. Het motief van Deliveroo om met zzp’ers te gaan werken is ook niet fiscaal ingegeven, zoals Agnes Jongerius enkele maanden geleden suggereerde met haar tweet “De Belastingdienst betaalt mee aan de maaltijdbezorging”. Zzp’ers hebben om een aantal redenen een vrij gunstig fiscaal regime. Maar dat geldt alleen als ze meer dan 1.225 uur per jaar als zzp’er werken. Daar komt geen van de Deliveroo-bezorgers aan. Het Interdepartementale Beleidsonderzoek ZZP liet overigens al in 2015 zien dat de meerderheid van de zzp’ers helemaal geen gebruik kan maken van de zelfstandigenaftrek. De winst zit hem in de wachturen De winst die Deliveroo hoopt te maken zit hem daar dan ook nauwelijks in. Die winst zit hem veel meer in de uren die de bezorgers nu doorbetaald krijgen terwijl ze zitten te wachten op een bezorging. Als de bezorgers per bezorging betaald krijgen, zijn ze die kosten kwijt. Of Deliveroo dan nog wel genoeg studenten aan zich weet te binden , is natuurlijk de vraag. In de protesten van Deliveroo-medewerkers hoor je hen dan ook vooral daarover klagen. Net als consumenten kunnen zij trouwens ‘stemmen met hun voeten’. Thuisbezorgd.nl zal ze waarschijnlijk met open armen ontvangen. Deliveroo zal dan waarschijnlijk met een ander type bezorgers gaan werken. Niet meer met studenten en scholieren, maar mogelijk met ‘nieuwkomers’, zoals ook in Parijs en Londen al gebeurt. Is dat erg? In het Taylor-rapport over de platformeconomie, geschreven voor de Britse regering, worden zorgen geuit die in lijn zijn met de zorgen van Kalshoven. Maar er staat ook in dat deze vorm van economie kansen biedt aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zoals de ‘nieuwkomers’. Misschien vindt Kalshoven die beweging maar niets. Dat mag. Maar kijk dan ook eens naar de bezorgers van de krant waar hij zelf in schrijft. Daar is in de grote steden ook geen scholier meer voor te porren. Dus is dat nu het vrijwel uitsluitende domein van nieuwkomers in Nederland. Krantenbezorgers die trouwens ook gewoon per ronde worden betaald, en niet per uur. En die dus ook niet in loondienst zijn. Die nauwelijks rechten hebben, ook (nog) niet op een minimumloon. Nog een aanleiding om de kranten te mijden? Ik zie namelijk het morele verschil niet tussen een krantenbezorger en een zzp-pizzabezorger. Waarom je Deliveroo dan wél moet vermijden Deliveroo maakt het met een combinatie van de bovengenoemde argumenten misschien wat al te bont. Aarzel dus niet om uw geweten te laten werken bij uw volgende bestelling. Of ga die sushi of pizza gewoon zelf halen. Wel zo gezond. Maar ik heb ook nog wel een ander argument om Deliveroo te mijden. De edele afkorting ‘zzp’ is ooit bedacht voor hen voor wie het zelfstandig ondernemerschap een hoog goed is. Het is nooit bedoeld om ondernemers te faciliteren in een zo makkelijk mogelijk personeelsbeleid. Volgens CBS-cijfers is 89% van de huidige zzp’ers dat geworden vanuit positieve motieven; er was dus geen dwang. Volgens datzelfde CBS zijn zzp’ers gemiddeld meer tevreden over hun werk dan werknemers. Deliveroo besmeurt met zijn beleid een nobele afkorting en daarmee meer dan een miljoen tevreden en hardwerkende zzp’ers. De oplossing ligt overigens binnen handbereik. Laat het D66-duo Koolmees (SZW) en Snel (Financiën) haast maken met het voornemen uit het regeerakkoord om de inhuur van zzp’ers onder de 18 euro per uur onmogelijk te maken. Dan moet Deliveroo wel eieren voor zijn geld kiezen. En kunnen we de krantenkolommen weer vullen met positieve verhalen over die 1 miljoen trotse zelfstandigen in Nederland. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags platformeconomie | 1 Reactie
KvK wil zakelijke tegenslag onder ondernemers uit de taboesfeer halen. Helft zit wel eens in ‘zwaar weer’. Geplaatst 23 november 2017 door ZiPredactie Op social media en de netwerkborrels delen zelfstandigen meestal vooral hun succesverhalen. Toch heeft ruim de helft van de Nederlandse ondernemers weleens een periode van zwaar weer meegemaakt. En ruim tien procent van de ondernemers heeft ondanks de economische groei nog steeds te kampen met forse zakelijke tegenslag. Cijfers die komen uit een nieuw onderzoek van de Kamer van Koophandel. Uit hun onderzoek ‘Nederlandse ondernemers over ondernemen in zwaar weer’ blijkt dat ondernemers worden geconfronteerd met argwaan over de werkelijke reden van de tegenslag, wantrouwen bij banken en klanten en soms ook sociale uitsluiting. Stress, ook in het gezin, en slapeloze nachten zijn het gevolg. Velen spreken hun privérekening aan om gaten te dichten. Naar aanleiding van hun onderzoek start de KvK een landelijke campagne om het taboe op zakelijke tegenslag te doorbreken en de kans op een succesvolle comeback te vergroten. De KvK zet daarvoor een aantal BN’ers in die zelf in zakelijk in zwaar weer hebben gezeten. Acteur en presentator Jörgen Raymann, culinair ondernemer Ron Blaauw en modestyliste Danie Bles vertellen in minidocumentaires hun verhaal. Eenzaam, stress, wantrouwen Bijna de helft (48%) van de ondernemers met forse zakelijke tegenslag heeft het gevoel dat ze er alleen voor staan. 63% geeft aan dat dit impact heeft op de financiële situatie en 57% ervaart stress. Van de ondernemers die last hebben van negatieve vooroordelen, ervaart 39% wantrouwen bij de banken. Veel ondernemers (77%) delen hun zorgen met vrienden en of familie, hun accountant of andere ondernemers. De helft van deze ondernemers zegt hieraan ook daadwerkelijk iets te hebben gehad. De meeste ondernemers maken tot nu toe (zeer) weinig gebruik van deskundige instanties die adviseren over manieren om de problemen het hoofd te bieden, zoals de Kamer van Koophandel en MKB Doorgaan. De cijfers uit het onder laten overigens weinig verschillen zien tussen zelfstandig professionals en MKB ondernemers. Innoveren is een deel van de oplossing Bijna twee derde (64%) van de ondernemers met forse tegenslag kwam er uiteindelijke weer – soms met de nodige schade – bovenop. Ze verlaagden hun kosten door bijvoorbeeld werknemers te ontslaan, en vergroten hun inkomsten door bijvoorbeeld betere marketing en bijvoorbeeld nieuwe producten en diensten op soms ook nieuwe markten te brengen. Innovatie is dus een deel van de oplossing. Van de overige 36% verkeert 22% van de ondernemers nog steeds in zwaar weer en 14% is een nieuw bedrijf gestart, nadat het vorige bedrijf is verkocht of al dan niet door faillissement is beëindigd. Bron: KvK ‘Nederlandse ondernemers over ondernemen in zwaar weer’ Betere ondernemer na periode van slecht weer De meerderheid van de ondernemers vindt dat de ervaring met slecht weer een betere ondernemer van hen heeft gemaakt. Zelfs ondernemers die er nog middenin zitten, geven dit aan. Uit het onderzoek blijkt dat er over zakelijke tegenslag een taboe bestaat. Meer de helft van alle ondernemers die meededen aan het onderzoek, is het namelijk (zeer) eens met de stelling dat er in Nederland een taboe heerst op failliet gaan. Bron: KvK ‘Nederlandse ondernemers over ondernemen in zwaar weer’ KvK opent 24-uurs advieslijn Om ondernemers te stimuleren om eerder hulp te zoeken en hun zorgen uit te spreken, opent de KvK een 24-uurs ‘comeback’-lijn. Ondernemers in zwaar weer kunnen vanaf vandaag anoniem bellen naar 0800-1014. Ondernemers kunnen over alle aspecten van hun onderneming spreken met de KvK, niet alleen over financiering, innoveren, import en export en preventie tegen fraude, maar ook over de stress die bij het zwaar weer komt kijken. “We willen Nederlandse ondernemers laten weten dat ze er niet alleen voor staan,” zegt Rob Coolen. “Door zwaar weer bespreekbaar te maken, hopen we faillissementen te kunnen voorkomen, maar in ieder geval stress bij ondernemers te kunnen verlagen.” Een van de minidocu’s: acteur en presentator Jörgen Raymann Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags ondernemerschap, tegenslag | Laat een reactie achter
Arianna Huffington: Slaap en andere gekkigheid Geplaatst 23 november 2017 door Bas van de Haterd Recent had ik het genoegen een lezing van Arianna Huffington bij te mogen wonen. Een inspirerende vrouw die een paar hele interessante HR gerelateerde zaken zei over veranderende wereldbeelden. Ze haalde het voorbeeld aan van de arts in de jaren ’80 die reclame maakte voor een sigarettenfabrikant met de uitspraak dat je adem van menthol sigaretten zoveel lekkerder was. Totaal ondenkbaar in deze tijd. Ze ging daarna door op een ander heel ongezond onderdeel van ons leven nu: het gebrek aan slaap. (meer…) Geplaatst in Arbeidsverhoudingen, Toekomst visie | Laat een reactie achter
Wil je dat mensen echt betrokken zijn? Stop dan met die halfjaarlijkse onderzoeken ernaar Geplaatst 22 november 2017 door Gastblogger We zitten in het laatste kwartaal van het jaar. Traditioneel is dit de tijd van het jaar waarin de meeste organisaties hun (half)jaarlijkse onderzoek uitvoeren naar de medewerkerstevredenheid (MTO) en/of medewerkersbetrokkenheid (MBO). Maarre… wat is er eigenlijk gebeurd met de resultaten van deze onderzoeken van vorig jaar? En hoe staat het met die veelbelovende verbeterinitiatieven die naar aanleiding van het voorgaande onderzoek zouden worden opgepakt? Ik spreek regelmatig met bedrijven die met deze vragen worstelen. We kunnen ons afvragen waarom we überhaupt nog zoveel tijd, moeite en ook geld steken in dergelijk onderzoek. De oorsprong klinkt goed… Grote organisaties onderzoeken al decennialang met MTO- of MBO-enquêtes hoe gemotiveerd hun medewerkers zijn. Een betrokken en gemotiveerde medewerker betekent immers een productieve medewerker die zich fijn voelt op zijn werk en die goed samenwerkt met zijn collega’s. In theorie klinken deze enquêtes dan ook best goed. …De praktijk is anders Helaas wijst de praktijk meestal iets anders uit. In de praktijk voert een organisatie een MTO/MBO vaak vooral uit om de medewerkers het gevoel te geven dat de organisatie om hen geeft en een goede werkplek voor hen wil creëren. De enquête omvat vaak een groot aantal vragen over hoe het personeel zich voelt over hun werk, arbeidsvoorwaarden, organisatie en collega’s. Enkele jaren geleden waren de ‘vaste’ medewerkers hierbij het middelpunt van aandacht, maar tegenwoordig wordt een MTO/MBO (gelukkig) zelfs onder de interimmers gehouden. Hierbij wordt zelden onderscheid meer gemaakt tussen vast of flexibel. Uit een gesprek dat ik had met een voormalig leidinggevende van een farmaceutisch bedrijf met 5.000 medewerkers bleek dat een dergelijk onderzoek al gauw 300.000 dollar kost. Dat is dus zo’n 600 dollar per persoon! Dit had te maken met de tijd die nodig was om de enquête te verspreiden, en de uitkomsten ervan te analyseren. Waarom het niet werkt Maar of het nu om een grote of kleine organisatie gaat, het geld dat je aan een MTO/MBO spendeert levert zelden het resultaat op waarop je als organisatie hoopt. Uit een recent onderzoek blijkt dat de meeste organisaties een MTO/MBO zien als een verplicht nummertje. Daarnaast worden de resultaten uit een dergelijk onderzoek vaak ook nog eens voor lief genomen omdat ze ‘te vaag’ en ‘te grootschalig’ zijn. De resultaten van MTO’s/MBO’s worden voornamelijk weergegeven in cijfers. Handig, want zodoende kun je het ene bedrijf vergelijken met het andere bedrijf in dezelfde sector. Maar als die cijfers bij het gemiddelde passen, dan wordt al gauw gedacht dat alles goed gaat. De resultaten worden netjes opgeslagen voor toekomstige referenties en pas weer tevoorschijn gehaald zodra het volgend onderzoek zich aandient. En dit is waar het fout gaat. Begrijp me niet verkeerd, cijfers over betrokkenheid zijn goed om te hebben. Zeker als het bij alle bedrijven aan de hand van dezelfde objectieve maatstaven kan worden bepaald. Maar juist bij een onderwerp waar het om gevoel draait mogen cijfers niet de dienst uitmaken. De medewerkers moeten namelijk vóélen dat hun verbeterideeën en ongemakken de juiste aandacht krijgen en dat er iets mee gedaan wordt. De cijfers mogen in dit geval nooit de reden zijn om geen oprechte aandacht te schenken aan de medewerkers naar aanleiding van hun feedback. Als je als manager de resultaten van een MTO/MBO weinig aandacht geeft, blijft dat bij de werknemers niet onopgemerkt. Laat je de signalen uit een MTO/MBO niet goed oppakken, dan ontstaat wantrouwen richting de leiding en cynisme tegenover een soortgelijk onderzoek in het jaar daarop. Een MTO/MBO heeft dus al gauw een averechts effect met als gevolg juist: lagere betrokkenheid. En dat was precies wat je níet wilde. Ik spreek hier overigens expres over laten oppakken, want de medewerkers zijn over het algemeen prima in staat om belangrijke zaken zelf op te pakken in plaats van te wijzen naar het management. Zolang ze daar wel toe in staat worden gesteld. De millennial en de MTO/MBO De meeste organisaties hanteren een (half)jaarlijkse vragenlijst om de tevredenheid en betrokkenheid van hun medewerkers te meten. Dat is een methode die niet meer past bij de huidige tijd, waarin feedback continu kan worden gegeven. Voor de digitale revolutie was de informatiestroom langzamer. Eventuele verbeterideeën doorvoeren binnen een bedrijf duurde toen noodgedwongen langer. En doordat het zo lang duurde voelden de medewerkers zich minder geneigd om verbeterinitiatieven of problemen aan te dragen. De medewerkers conformeerden zich aan de gang van zaken, zolang de meeste zaken goed gingen. Met het toenemend aantal millennials op de werkvloer wordt het echter steeds noodzakelijker om de hele structuur van de tevredenheids- of betrokkenheidonderzoeken te herzien. Deze nieuwe generatie is zeer gevoelig voor een motiverende, zinvolle en collaboratieve werkomgeving. Zij willen sneller kunnen inspelen op veranderende omstandigheden en zien de huidige techniek als een manier waarmee dat kan. Maar zolang het MTO/MBO op dezelfde trage en statische wijze wordt uitgevoerd als altijd gebeurd is, is het onmogelijk om adequaat om te gaan met de resultaten. Hiermee zal het cynisme onder de millennials toenemen en hun motivatie in rap tempo afnemen. Wat er moet veranderen Als je als organisatie de medewerkersbetrokkenheid echt wilt verhogen dan moet je continu luisteren naar je medewerkers; en niet slechts 1 à 2 keer per jaar. De ouderwetse (half)jaarlijkse enquête is achterhaald. Tegenwoordig zijn er genoeg tools op de markt die het mogelijk maken om het hele jaar door te meten en te weten wat er in de hoofden van de medewerkers speelt. Medewerkersbetrokkenheid is niet meer dan een menselijk concept, wat betekent dat de oplossing eveneens menselijk van aard dient te zijn. Daarom moeten organisaties zich in eerste instantie minder focussen op de cijfers van een onderzoek en meer op persoonlijk contact. Hierbij kunnen organisatie veel leren van de manier waarop zp’ers omgaan met feedback in het kader van goed opdrachtgeverschap. Zij sturen namelijk geen vragenlijsten, maar vragen permanent naar feedback. Stel de medewerkers in staat om voortdurend verbeterinitiatieven te realiseren en problemen op te lossen. Hierdoor blijft de organisatie het hele jaar door wendbaar. Dit sluit meteen mooi aan bij de millennials, die veel meer aandacht en empowerment nodig hebben om betrokken en productief te blijven. Het belangrijkste is dat je continu blijft luisteren naar de feedback vanuit de medewerkers en dat je hen in staat stelt de organisatie beter te maken. Doe je dat niet, en houd je het bij een regulier MTO/MBO, dan moet je vrezen voor een averechts effect. Auteur De auteur, Aleksander Tchernov is oprichter en co-managing partner van 369method B.V., een bedrijf dat is gespecialiseerd in betere bedrijfsprestaties door hogere medewerkersbetrokkenheid. Tchernov is altijd op zoek naar manieren om een inspirerende werkplek te creëren, waarbij collectieve creativiteit en diversiteit centraal staan. Tijdens zijn managementcarrière in het bankwezen stelde hij de medewerkers in staat om aan hun eigen betrokkenheid te werken. Deze manier van omgaan met medewerkersbetrokkenheid resulteerde later in zijn eigen bedrijf. Tijdens zijn Executive MBA verrichtte hij diverse onderzoeken naar medewerkersbetrokkenheid in de Nederlandse bankensector. Hij schreef ook een Innovation Paper waarmee hij de basis legde voor een Employee Engagement App. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags goed opdrachtgeverschap, HR | Laat een reactie achter
