Wil je dat mensen echt betrokken zijn? Stop dan met die halfjaarlijkse onderzoeken ernaar

We willen allemaal betrokken en tevreden medewerkers. Maar dat doel bereiken we zelden met (half)jaarlijkse betrokkenheidsonderzoeken. Tijd om ermee te stoppen, betoogt Aleksander Tchernov.

We zitten in het laatste kwartaal van het jaar. Traditioneel is dit de tijd van het jaar waarin de meeste organisaties hun (half)jaarlijkse onderzoek uitvoeren naar de medewerkerstevredenheid (MTO) en/of medewerkersbetrokkenheid (MBO).

Maarre… wat is er eigenlijk gebeurd met de resultaten van deze onderzoeken van vorig jaar? En hoe staat het met die veelbelovende verbeterinitiatieven die naar aanleiding van het voorgaande onderzoek zouden worden opgepakt?

Ik spreek regelmatig met bedrijven die met deze vragen worstelen. We kunnen ons afvragen waarom we überhaupt nog zoveel tijd, moeite en ook geld steken in dergelijk onderzoek.

De oorsprong klinkt goed…

Grote organisaties onderzoeken al decennialang met MTO- of MBO-enquêtes hoe gemotiveerd hun medewerkers zijn. Een betrokken en gemotiveerde medewerker betekent immers een productieve medewerker die zich fijn voelt op zijn werk en die goed samenwerkt met zijn collega’s. In theorie klinken deze enquêtes dan ook best goed.

…De praktijk is anders

Helaas wijst de praktijk meestal iets anders uit. In de praktijk voert een organisatie een MTO/MBO vaak vooral uit om de medewerkers het gevoel te geven dat de organisatie om hen geeft en een goede werkplek voor hen wil creëren.

De enquête omvat vaak een groot aantal vragen over hoe het personeel zich voelt over hun werk, arbeidsvoorwaarden, organisatie en collega’s. Enkele jaren geleden waren de ‘vaste’ medewerkers hierbij het middelpunt van aandacht, maar tegenwoordig wordt een MTO/MBO (gelukkig) zelfs onder de interimmers gehouden. Hierbij wordt zelden onderscheid meer gemaakt tussen vast of flexibel.

Uit een gesprek dat ik had met een voormalig leidinggevende van een farmaceutisch bedrijf met 5.000 medewerkers bleek dat een dergelijk onderzoek al gauw 300.000 dollar kost. Dat is dus zo’n 600 dollar per persoon! Dit had te maken met de tijd die nodig was om de enquête te verspreiden, en de uitkomsten ervan te analyseren.

Waarom het niet werkt

Maar of het nu om een grote of kleine organisatie gaat, het geld dat je aan een MTO/MBO spendeert levert zelden het resultaat op waarop je als organisatie hoopt.

Uit een recent onderzoek blijkt dat de meeste organisaties een MTO/MBO zien als een verplicht nummertje. Daarnaast worden de resultaten uit een dergelijk onderzoek vaak ook nog eens voor lief genomen omdat ze ‘te vaag’ en ‘te grootschalig’ zijn.

De resultaten van MTO’s/MBO’s worden voornamelijk weergegeven in cijfers. Handig, want zodoende kun je het ene bedrijf vergelijken met het andere bedrijf in dezelfde sector. Maar als die cijfers bij het gemiddelde passen, dan wordt al gauw gedacht dat alles goed gaat. De resultaten worden netjes opgeslagen voor toekomstige referenties en pas weer tevoorschijn gehaald zodra het volgend onderzoek zich aandient. En dit is waar het fout gaat.

Begrijp me niet verkeerd, cijfers over betrokkenheid zijn goed om te hebben. Zeker als het bij alle bedrijven aan de hand van dezelfde objectieve maatstaven kan worden bepaald. Maar juist bij een onderwerp waar het om gevoel draait mogen cijfers niet de dienst uitmaken. De medewerkers moeten namelijk vóélen dat hun verbeterideeën en ongemakken de juiste aandacht krijgen en dat er iets mee gedaan wordt. De cijfers mogen in dit geval nooit de reden zijn om geen oprechte aandacht te schenken aan de medewerkers naar aanleiding van hun feedback.

Als je als manager de resultaten van een MTO/MBO weinig aandacht geeft, blijft dat bij de werknemers niet onopgemerkt. Laat je de signalen uit een MTO/MBO niet goed oppakken, dan ontstaat wantrouwen richting de leiding en cynisme tegenover een soortgelijk onderzoek in het jaar daarop. Een MTO/MBO heeft dus al gauw een averechts effect met als gevolg juist: lagere betrokkenheid. En dat was precies wat je níet wilde.

Ik spreek hier overigens expres over laten oppakken, want de medewerkers zijn over het algemeen prima in staat om belangrijke zaken zelf op te pakken in plaats van te wijzen naar het management. Zolang ze daar wel toe in staat worden gesteld.

De millennial en de MTO/MBO

De meeste organisaties hanteren een (half)jaarlijkse vragenlijst om de tevredenheid en betrokkenheid van hun medewerkers te meten. Dat is een methode die niet meer past bij de huidige tijd, waarin feedback continu kan worden gegeven.

Voor de digitale revolutie was de informatiestroom langzamer. Eventuele verbeterideeën doorvoeren binnen een bedrijf duurde toen noodgedwongen langer. En doordat het zo lang duurde voelden de medewerkers zich minder geneigd om verbeterinitiatieven of problemen aan te dragen. De medewerkers conformeerden zich aan de gang van zaken, zolang de meeste zaken goed gingen.

Met het toenemend aantal millennials op de werkvloer wordt het echter steeds noodzakelijker om de hele structuur van de tevredenheids- of betrokkenheidonderzoeken te herzien. Deze nieuwe generatie is zeer gevoelig voor een motiverende, zinvolle en collaboratieve werkomgeving. Zij willen sneller kunnen inspelen op veranderende omstandigheden en zien de huidige techniek als een manier waarmee dat kan.

Maar zolang het MTO/MBO op dezelfde trage en statische wijze wordt uitgevoerd als altijd gebeurd is, is het onmogelijk om adequaat om te gaan met de resultaten. Hiermee zal het cynisme onder de millennials toenemen en hun motivatie in rap tempo afnemen.

Wat er moet veranderen

  1. Als je als organisatie de medewerkersbetrokkenheid echt wilt verhogen dan moet je continu luisteren naar je medewerkers; en niet slechts 1 à 2 keer per jaar. De ouderwetse (half)jaarlijkse enquête is achterhaald. Tegenwoordig zijn er genoeg tools op de markt die het mogelijk maken om het hele jaar door te meten en te weten wat er in de hoofden van de medewerkers speelt.
  1. Medewerkersbetrokkenheid is niet meer dan een menselijk concept, wat betekent dat de oplossing eveneens menselijk van aard dient te zijn. Daarom moeten organisaties zich in eerste instantie minder focussen op de cijfers van een onderzoek en meer op persoonlijk contact. Hierbij kunnen organisatie veel leren van de manier waarop zp’ers omgaan met feedback in het kader van goed opdrachtgeverschap. Zij sturen namelijk geen vragenlijsten, maar vragen permanent naar feedback.
  1. Stel de medewerkers in staat om voortdurend verbeterinitiatieven te realiseren en problemen op te lossen. Hierdoor blijft de organisatie het hele jaar door wendbaar. Dit sluit meteen mooi aan bij de millennials, die veel meer aandacht en empowerment nodig hebben om betrokken en productief te blijven.

Het belangrijkste is dat je continu blijft luisteren naar de feedback vanuit de medewerkers en dat je hen in staat stelt de organisatie beter te maken. Doe je dat niet, en houd je het bij een regulier MTO/MBO, dan moet je vrezen voor een averechts effect.

 

Auteur

De auteur, Aleksander Tchernov is oprichter en co-managing partner van 369method B.V., een bedrijf dat is gespecialiseerd in betere bedrijfsprestaties door hogere medewerkersbetrokkenheid. 

Tchernov is altijd op zoek naar manieren om een inspirerende werkplek te creëren, waarbij collectieve creativiteit en diversiteit centraal staan. Tijdens zijn managementcarrière in het bankwezen stelde hij de medewerkers in staat om aan hun eigen betrokkenheid te werken. Deze manier van omgaan met medewerkersbetrokkenheid resulteerde later in zijn eigen bedrijf. Tijdens zijn Executive MBA verrichtte hij diverse onderzoeken naar medewerkersbetrokkenheid in de Nederlandse bankensector. Hij schreef ook een Innovation Paper waarmee hij de basis legde voor een Employee Engagement App.

ZiPconomy geeft ruimte aan auteurs die eenmalig een artikel willen plaatsen op ZiPconomy. Naam en functie van deze gastbloggers worden onder het artikel vermeld. Bekijk alle berichten van Gastblogger