Daling aantal hoogopgeleide zelfstandigen. Trendbreuk of lentedip? Geplaatst 19 mei 2016 door Wim Davidse Het aantal hoger opgeleide zelfstandigen is in het eerste kwartaal van 2016 voor het eerst sinds tijden gedaald. Dat blijkt uit de laatste CBS cijfers. Het aantal zzp’ers in totaal blijft nog wel licht groeien. Gelijktijdig met de daling van het aantal hoger opgeleide zelfstandigen, is ook een stijging te zien van het aantal vaste banen voor hogere opgeleiden. Niet onlogisch om die twee met elkaar in verband te trekken. Een aantrekkende economie en krappere arbeidsmarkt zorgt mogelijk voor meer en aantrekkelijkere vastere banen. Een ander mogelijke oorzaak is de Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties. Daar waar politiek gezien die Wet met name bedoeld lijkt om gedwongen schijnconstructies aan de onderkant van de zzp/arbeidsmarkt tegen te gaan, lijkt hij in de praktijk ook impact te hebben op hoger opgeleiden zzp’ers. Immers met name de langdurige, projectmatige inzet van zelfstandige professionals wordt lastiger. Toch lijkt het nog te vroeg om nu al effecten van de Wet DBA in CBS cijfers terug te zien. Veel organisaties zijn nu pas bezig om zich te herbezinnen op het inzet van zzp’ers. Daarbij: ook zzp’ers zonder opdracht staan nog steeds in de CBS cijfers. Met meer dan gewone belangstelling kijken we uit naar die cijfer over de komende kwartalen. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags cijfers, onderzoek, zzp-beleid | Laat een reactie achter
Jonge zelfstandigen: “Show me the money” Geplaatst 19 mei 2016 door Niels Huismans Zelfstandige professionals van Generatie Y en Z zijn meer gefocust op geld dan eerdere generaties zelfstandigen. Op de vraag wat zij onder groei verstaan, antwoordt bijna driekwart (73%) ‘meer winst’. Deze focus op geld is minder zichtbaar bij voorgaande generaties, waar slechts 47 procent de vraag met ‘meer winst’ beantwoordt. Dit blijkt uit een onderzoek dat wij hebben gehouden onder ruim 660 zelfstandige professionals en dat volgende maand in zijn geheel wordt gepubliceerd. Een opvallende uitkomst, omdat van de jongere generatie werkende professionals wordt verwacht dat geluk en een goede work-life-balance belangrijke pijlers zijn. Slechts 17 procent van de respondenten ziet meer vrije tijd als groei indicatie. Beoordelingscriteria Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat er een duidelijk verschil is in de manier waarop verschillende generaties zelfstandigen beoordeeld willen worden door hun opdrachtgevers. Generaties Y en Z hechten minder waarde aan een professionele uitstraling dan eerdere generaties zelfstandigen. Slechts 30 procent vindt dit een belangrijk beoordelingscriterium, tegenover meer dan de helft (56%) van de oudere generaties. Persoonlijkheid (31%) en flexibiliteit (41%) is voor jonge generaties belangrijk, terwijl oudere generaties hier met respectievelijk 13 procent en 33 procent minder waarde aan hechten. Van Generatie Y en Z wordt vaak gezegd dat geluk en zingeving centraal staan in hun professionele carrière. Hoewel dit vaak het geval is, speelt geld echter ook een grote rol als we kijken naar hoe zij tegen de groei van hun ondernemerschap aankijken. Wel wil deze generatie zelfstandigen als flexibel gezien worden en speelt persoonlijkheid en de zzp’er als individu mee. Aan organisaties de taak om in te spelen op deze profielen. Een groot deel van Generatie Y en Z gaat namelijk aan de slag als zzp’er. Verwacht wordt dat collectieven bestaand uit zelfstandige professionals steeds meer functies binnen grote bedrijven overnemen. Organisaties moeten dit vooral faciliteren en hier de ruimte voor bieden. Meer innovatie door Wet DBA Ik verwacht niet dat de invoering van de Wet DBA deze ontwikkeling tegen zal gaan. De Wet DBA geeft naast een grotere verantwoordelijkheid juist ook meer vrijheid aan zelfstandige professionals. De Wet DBA vraagt van zelfstandigen dat ze die zelfstandigheid ook echt vorm en inhoud geven. Zo kunnen ze meer de rol van “externe” pakken en hierdoor die frisse blik en vernieuwing blijven brengen. Uit eerdere onderzoeken van ons, maar ook andere onderzoeken, is namelijk gebleken dat zzp’ers juist voor die vernieuwing en innovatie kunnen zorgen. Hoe langer ze bij een bepaalde opdrachtgever zitten en hoe meer “intern” ze worden hoe lastiger dit wordt. Ook zzp’ers gaan namelijk op den duur ten onder aan de “bedrijfsblindheid”. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags fastflex, generaties, onderzoek | 6s Reacties
Exponentiele organisaties Geplaatst 19 mei 2016 door Bas van de Haterd Exponentiele organisaties, of Exponential Organizations (ik heb het boek in het Engels gelezen) is al weer uit 2014, dus iets meer dan een jaar oud, maar daarom niet minder actueel. Eindelijk heb ik tijd gehad dit boek te lezen en het was meer dan de moeite waard. Laat ik dus wederom met mijn conclusie beginnen: 5 van de 5 sterren. Een 100% score, waarbij ik er meteen bij zeg: het is een boek met soms ‘tijd gerelateerde’ voorbeelden, dus hoe langer je wacht met lezen, des te minder aansprekend de voorbeelden worden. Dat verder overigens niets afdoet aan de kern van het verhaal, dat staat gewoon als een huis! (meer…) Geplaatst in Boeken | Laat een reactie achter
Voor de bühne: Commissie (Model)overeenkomsten Wet DBA is ingesteld. Geplaatst 18 mei 2016 door Joop der Weduwen In een besluit van 7 april 2016 heeft staatssecretaris Wiebes een commissie ingesteld, die de modelovereenkomsten die ontstaan zijn naar aanleiding van de wet DBA, moet beoordelen. De commissie bestaat voornamelijk uit gerespecteerde rechtsgeleerden. Zij moeten onderzoek verrichten naar de juridische juistheid van het oordeel van de Belastingdienst en ook de inhoud van de (model)overeenkomsten toetsen. De Commissie bepaalt zelf hoeveel (model)overeenkomsten zij wenst te beoordelen om een verantwoorde uitspraak te kunnen doen over de kwaliteit van de beoordelingen door de Belastingdienst. Waarom deze commissie, de zin en onzin van deze commissie en waar de commissie wat mij betreft haar toegevoegde waarde in zou kunnen hebben, wordt in deze blog behandeld. De aanleiding Deze commissie is er vooral gekomen omdat in de Eerste Kamer daarom werd gevraagd. Zonder dat aan deze vraag was tegemoet gekomen, was het de vraag of de wet DBA er wel was gekomen. De vraag om een commissie die de overeenkomsten moest gaan toetsen, kwam op, omdat de staatssecretaris al tijdens de wetsbehandeling al aangaf dat er ‘fouten’ in de voorbeeld overeenkomsten zaten. Dit sloeg op voorbeeld overeenkomsten die in oktober en november 2015 door de Belastingdienst waren gepubliceerd. Enkele daarvan waren ook mede aangemaakt door de Belastingdienst. Door te roepen dat er fouten in zaten kwam meteen de vraag op, of de Belastingdienst wel haar werk goed deed bij het ‘keuren’ en zelf aanmaken van deze overeenkomsten. Doel voorbeeldovereenkomsten Het doel van de voorbeeldovereenkomsten, is om aan freelancers en hun opdrachtgevers een handreiking te bieden, waarmee zij de wederzijdse arbeidsrelaties kunnen vorm geven. Met name dan vorm geven, zodat zo veel als mogelijk een dienstbetrekking wordt uitgesloten en er dus minder risico’s zullen ontstaan voor het achteraf constateren dat er toch sprake is van een dienstbetrekking en dan de noodzaak tot loon en premie afdracht voor de opdrachtgever, dan werkgever. Taak Commissie De taak van de commissie is om de voorbeeld overeenkomsten voor het einde van dit jaar te screenen. De commissie bestaat met name uit rechtsgeleerden op de terreinen die geraakt worden door de voorbeeldovereenkomsten (arbeidsrecht, fiscaal recht en sociaal (verzekerings) recht). Kortom een zeer deskundig panel, dat zeker in staat zijn om te komen tot een afgewogen oordeel over de voorbeeldovereenkomsten en het beoordelingsproces van de Belastingdienst. Nut van de commissie Na de lovende tekst van hiervoor rijst de vraag waarom dan deze kritische aanhef. Naar mijn idee is het nut hooguit het tevreden stellen van de politiek. In het beste geval kan de commissie vaststellen, dat de overeenkomsten mooi zijn en dat de beoordeling door de Belastingdienst consciëntieus is (wie kan daaraan twijfelen?), maar het brengt niemand dichter bij het beoogde doel: zekerheid, dat er geen sprake zal zijn van een dienstbetrekking. De overeenkomsten kunnen straks een voorbeeld zijn van geweldige en goed doorwrochte juridische geschriften, maar zekerheid bieden ze dan niet. De praktijk achter de overeenkomsten zal immers de doorslag geven. Hierdoor is het praktische nut van de commissie ook gering als men zich beperkt tot het beoordelen van de overeenkomsten of de beoordelingssystematiek. Hoe zou de commissie wel een stempel kunnen drukken? Naar mijn mening zou de commissie als eerste vraag de kunnen behandelen, wat de status is van goedkeuring door de Belastingdienst. Het bijzondere is, dat er wettelijk geen basis is voor een ‘goedkeuring’ van overeenkomsten (of moeten we het ruling noemen?). Wat houdt dan goedkeuring juridisch in? Is er sprake van een vrijwaring voor loon en premieheffing? Zo niet, wat behelst goedkeuring dan in ? Nu al doet de situatie zich voor, dat de eerste versie van verschillende overeenkomsten die goed waren gekeurd door de Belastingdienst, geruisloos van de site van de Belastingdienst zijn verdwenen. Ze zijn vervangen door versie twee daarvan. Wat zegt dat over goedkeuring voor vijf jaar van overeenkomsten? Is dat een ongeclausuleerde goedkeuring? Wat als met een ‘goed gekeurde‘ overeenkomst wordt gewerkt, waarbij later die goedkeuring in rook opgaat? Behouden partijen een zekere mate van bescherming door deze goedkeuring? Moeten zij actief door de Belastingdienst er op gewezen worden dat de eerder goedgekeurde overeenkomst niet langer meer als goedgekeurd geldt? Ben benieuwd wat dit wijze panel daarover te zeggen heeft. Een tweede vraag die de commissie zou kunnen behandelen is, wat als er later tussen partijen discussie ontstaat over de uitleg van bepalingen van de overeenkomst? Stel er wordt gewerkt met een goed gekeurde overeenkomst, waarbij in de praktijk een van de partijen concludeert, dat in zijn ogen niet conform de strekking van de overeenkomst wordt gewerkt? Als de Belastingdienst dit constateert, dan zal het duidelijk zijn wat de consequenties en de rechtsgang is. Hoe zit dat tussen partijen? Dienen zij zich te wenden tot de Belastingdienst of UWV of dienen zij civiel rechtelijk elkaar aan te spreken? Een derde vraag zou kunnen zijn, wat de waarde is van het rechtsvermoeden opgenomen in het Burgerlijk Wetboek in relatie tot de voorbeeldovereenkomsten. Helpt een voorbeeldovereenkomst om het rechtsvermoeden ter zijde te stellen? Wat prevaleert, het rechtsvermoeden of de intentie van partijen, zoals opgenomen in de voorbeeldovereenkomst? Kan een overeenkomst de wet buiten spel zetten? Een heel bijzondere vraag komt boven doordat de ‘fictieve dienstbetrekking’ buiten beeld gehouden kan worden, door dit op te nemen in de overeenkomst. Bijzonder hierbij is dat dit wel moet gebeuren voordat er een betaling plaatsvindt (zie de aanpassing van de diverse relevante besluiten). Blijkbaar is het moment van het doen van een betaling van een opdrachtgever aan een opdrachtnemer cruciaal voor de vaststelling of er al of niet sprake kan zijn van een fictieve dienstbetrekking. Los van de wat bijzondere juridische constructie roept dit de volgende vraag op. Heeft de betaling ook dezelfde impact voor de vaststelling van de vraag of er sprake is van een dienstbetrekking? Wat als een overeenkomst wordt aangegaan na de betaling? Is er dan geen mogelijkheid om de feitelijke situatie vast te leggen in een zodanige vorm, dat er geen sprake is van een fictieve dienstbetrekking? Deze lijn doortrekkend zou dat dan ook gelden voor een echte dienstbetrekking? Bijzonder, maar wel iets om rekening mee te houden, als dit zo is! Slot Zoals gezegd ben ik benieuwd naar wat de commissie gaat doen en of zij over de schaduw van het politieke steekspel, waardoor zij in het leven is geroepen, kan heen stappen. Er is veel moois te doen door de commissie. Beantwoording van voorgaande vragen, maar misschien ook wel een potloodontwerp voor een beter alternatief dan dit rammelende vehikel geheten DBA. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties | 15s Reacties
Nieuwe benadering van veranderen: het Transformatiewiel Geplaatst 18 mei 2016 door Gastblogger Organisaties verkeren continu in onbalans en worden geconfronteerd met nieuwe technologie en nieuwe sociale uitdagingen. De tijd van volgordelijke veranderstappen (Lewin, Kotter) en stabiele periodes is voorbij. Uit onderzoek blijkt dat belangrijke valkuilen bij managen van veranderingen zijn (1) het wegebben van momentum, (2) uitblijven van benefits, (3) motivatie op pijl houden en (4) leren van veranderingen. Het is de hoogste tijd om organisatietransformatie anders te benaderen om sneller, innovatiever en goedkoper te veranderen en deze valkuilen beter te ondervangen. De wereld is veranderd Lewin (1951) en Kotter (1995) kwamen tot respectievelijk 3 en 8 stappen voor organisatieverandering. Na die stappen was de verandering ‘klaar’. Inmiddels heeft zich een revolutie voltrokken en is de wereld ingrijpend veranderd door het gebruik van internet en mobiele communicatiemiddelen. Complete bedrijfstakken transformeren, zoals de taximarkt (Uber) en hotellerie (AirBnB). Mensen wisselen veelvuldiger van baan wat tot vermindering van binding en kennisborging leidt. Daarnaast verouderd kennis sneller en brengen nieuwe medewerkers nieuwe kennis met zich mee. Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt belangrijker, zekerheden nemen af en eisen aan inzetbaarheid van medewerkers nemen toe. Jongere generaties (X, Y en Z), thans twintigers en dertigers, stellen andere flexibelere eisen en de ‘sense of purpose’ ofwel het ‘willen werken voor een organisatie’ wordt belangrijker. Kennis- en informatie-uitwisseling is sterk vereenvoudigd door communities en sociale media. De druk op kosten en noodzaak voor innovatie vereist optimalisering van de capaciteit van medewerkers. Kortom, de uitdaging van organisaties is om sneller, innovatiever en goedkoper te veranderen en zo synchroon te lopen met de veranderende eisen van de omgeving. Anders denken en benaderen Een andere benadering van organisatieverandering is nodig. De aloude paradoxen tussen “top down” versus “bottom up” en “verandering” versus “veranderd” moet worden achtergelaten. Organisaties zijn nooit af. De beste ideeën en oplossingen kunnen door iedereen worden bedacht; dat is niet exclusief voorbehouden aan enkelen of speciale afdelingen die dat vervolgens moeten “verkopen” aan een sceptische organisatie. Benader organisaties meer als een samenhangende stroom in beweging (zwerm) in plaats van strijdige initiatieven met conflicterende deadlines. Belangrijker is de overall voortgang van verandering in lijn met de business prioriteiten te houden dan het individuele projectsucces te benadrukken en daardoor een strijd te ontketenen die juist de voortgang belemmert. In plaats van alles op voorhand uit te denken moet er meer ruimte worden gegeven voor eigen initiatief. Doen en proberen – uiteraard binnen kaders van wet- en regelgeving – om vervolgens de resultaten te delen via communities of sociale media. Doorbouwen op elkaars ideeën. Wat werkt breder inzetten en wat niet werkt als les meenemen. Medewerkers in een vroeg stadium betrekken bij (strategische) ideeën om deze (eventueel anoniem) te toetsen of verrijken. Kortom, de organisatie als totaal in beweging krijgen en laten versnellen richting een wenkend perspectief en daarbij medewerkers continu betrekken. Een beweging maken van “trekken aan verandering” naar “leiden van verandering”. Het Transformatiewiel Dit anders denken en benaderen vertaalt zich metaforisch goed in een wiel dat ik “Transformatiewiel” heb genoemd. Het Transformatiewiel is opgebouwd uit een ‘buitenband’, ‘binnenband’ met daarin 4 spaken of ‘loops’ geborgd door een draai-as. De nummers – uitwerking voert hier te ver – corresponderen met de stadia van verandering rond een bepaald onderwerp. Figuur: Het Transformatiewiel De ‘buitenband’ gaat over het dagelijkse handelen en veranderen in de gehele organisatie; het doen, voeren van gesprekken en gebruik van digitale media. Door kennis en ‘best practices’ te delen en zodoende van elkaar te leren kan veel op eigen initiatief worden verbeterd. De ‘binnenband’ betreft het culturele aspect; het geheel van normen, waarden, drijfveren en gedragingen. Aandacht hiervoor is essentieel, want organisatieverandering zonder cultuurverandering is gedoemd te mislukken. Eenvoudig hulpmiddel is de inzet van instrumenten als Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI, meer zie http://bit.ly/1pSr8SW) op basis waarvan interventies kunnen worden bepaald gekoppeld aan competentie-analyses (Insights, Management Drives, etc.). Veranderingen – individueel te pinpointen, maar in samenhang te beschouwen – bewegen zich in een continu proces tussen de loops. Loop “Richten en besluiten” is voorbehouden aan leidinggevenden en kan op ieder niveau plaatsvinden. Het “wenkende” business perspectief wordt geschetst, kaders worden bepaald en besluitvorming over planmatige veranderingen – gerichte inzet van middelen – worden genomen. Loop “Ontwerpen en verfijnen” betreft de architecturale en structurele onderwerpen, zoals strategie, organisatiestructuren, functiehuis, governance en ICT. Voor instrumenten in deze loops is traditioneel veel aandacht, zoals prioriteitenmatrices, beslisdocumenten, Porter-analyses, Lean Six Sigma, etc. De output van deze loop wordt ingebracht in de loop “Toetsen en verbinden”. Deze loopt dient ter rijping, voor feedback, aanscherping en aansluiting op de organisatie. Met behulp van crowd sourcing tools – naast fysieke bijeenkomsten waar samen wordt gewerkt – is het mogelijk om anoniem discussies te voeren en feedback te verzamelen om zo te leren, te verbeteren en sneller te veranderen. Meer potentieel kan worden benut en betrokken medewerkers worden meer eigenaar van de oplossing wat de invoering vereenvoudigt. Juist bij structurele veranderthema’s is (meermaals) doorlopen van deze loop van belang om goed doordachte en werkende oplossingen te realiseren. Loop “Invoeren en veranderen” ten slotte betreft het daadwerkelijk invoeren van architecturale en structurele veranderingen. Dit betreft alle planmatige en doelgerichte veranderactiviteiten rond onderwerpen die dan al (meerdere) malen de andere loops hebben doorlopen. Regie Centraal en verbindend – de as waarom het wiel draait – staat “Regie en Roadmap”. Hier wordt het veranderproces gemonitord met oog op samenhang tussen en versterking van formele en informele initiatieven. De as heeft een adviserende of coördinerende rol richting andere loops met aandacht voor waarde-creatie, impact en draagvlak. Tot zo ver deze toelichting op het Transformatiewiel. Kortom, door te organisatietransformatie te benaderen als een draaiend wiel met veranderingen die zich ontwikkelen via loops zijn we beter in staat om de belangrijkste valkuilen – (1) het wegebben van momentum, (2) uitblijven van benefits, (3) motivatie op pijl houden en (4) leren van veranderingen – te ondervangen. Edwin Tuin 06-23496186 | www.victalis.nl | edwin.tuin@victalis.nl Change/Strategie | Business Transformatie | Digitalisering Geplaatst in Toekomst van Werk, ZP en Ondernemen | Tags anders organiseren, interim management, veranderingmanagement | Laat een reactie achter
De crisis van 2025 leidt tot een basisinkomen Geplaatst 18 mei 2016 door Bas van de Haterd Vorig jaar vroeg ik op basis van het boek De Ontdekking van de Toekomst van Prof. Dr. Wim de Ridder waar de crisis van 2025 over zou gaan. Op basis van historische golfbewegingen krijgen we rond 2025 (give or take 3 jaar) een culturele revolutie. Dit is het soort revolutie als in de jaren ’60, waarbij bijvoorbeeld vrouwen gelijke rechten hebben gekregen. Mijn vraag vorig jaar was: waar zou deze revolutie over kunnen gaan? Hoewel er ook veel hele boeiende onderwerpen aangesneden werden (wereldburgerschap en (on)sterfelijkheid denk ik dat ik het antwoord heb op basis van de boeken van futurologen die dit jaar zijn uitgekomen: het basisinkomen. (meer…) Geplaatst in Visie | Laat een reactie achter
