Eenvoud op Vrijdag: Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht. Geplaatst 13 september 2013 door Alles draait om Eenvoud Vertrouwen komt te voet en gaat te paard Het is gemakkelijker om iemands vertrouwen te verliezen, dan te verkrijgen. Dat geldt zeker in de relatie tussen een interim manager en een opdrachtgever. De kans bestaat dat een interimopdracht voortijdig sneuvelt als het vertrouwen tussen opdrachtgever en interim manager is geschaad. De interim manager trekt dan meestal aan het kortste eind. Einde opdracht. Aan de andere kant, als het het vertrouwen tussen de interim manager en de opdrachtgever tijdens de opdracht groeit worden er vaak spectaculaire resultaten geboekt. Blijkbaar is de vertrouwensfactor van wezenlijk belang voor het slagen van een opdracht. Met dit in het achterhoofd heb ik mij bezig gehouden met de vraag wat je als interim manager kunt doen om het vertrouwen in de relatie met de opdrachtgever te winnen en te behouden tijdens een opdracht. Om op die manier optimale resultaten te verkrijgen. Als het om vertrouwen gaat werk ik zelf al jaren – vrij impliciet – langs de trits: Vertrouwen winnen van een opdrachtgever. Je positie als interim manager bepalen. Interventies plegen. Gaandeweg ben ik mij gaan verdiepen in hoe dit proces precies werkt en heb mijn impliciete benadering modelmatig uitgewerkt. In deze bijdrage wil ik nader ingaan op het belang van de vertrouwensfactor bij interimopdrachten en dat toelichten aan de hand van twee voorbeelden uit de praktijk. Het belang van de vertrouwensfactor Hoe werkt de vertrouwensfactor tussen de interim manager en de opdrachtgever in interimopdrachten? In het onderstaande denkraam is dat weergegeven. Naast de volgtijdelijkheid in de stappen 1 t/m 5 is er bij vertrouwen ook sprake van wederkerige afhankelijkheid tussen de verschillende stappen gedurende de opdracht. Dat laatste is tot uitdrukking gebracht in de verbindingspijlen. Toelichting: Bij de start van een opdracht is het van groot belang om te werken aan de relatie met de opdrachtgever en zijn directe omgeving. Een goede relatie is de basis voor het verkrijgen van goede resultaten. Maar niet alleen dat, een goede relatie met de opdrachtgever is ook nodig om het vertrouwen van de organisatie te winnen en de medewerkers in beweging te krijgen. Daarna ga je werken aan je positie binnen de organisatie. Vanuit welke plek in de organisatie ga je aan de gang? Als statutair directeur zijn je verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed omschreven en verankerd binnen de organisatie. Maar hoe is dat geregeld bij een interimpositie van een lijn- of stafmanager? Heb je voldoende bevoegdheden om tot resultaten te komen? Zijn de verantwoordingslijnen naar de opdrachtgever toe helder? Om tot actie(s) te kunnen komen ga je de processen, systemen en mensen in de organisatie analyseren. Deze analyse is nodig om op een systematische wijze in kaart te brengen hoe de organisatie er voor staat en wat er moet gebeuren. Daarvoor zijn diverse modellen beschikbaar, zoals het 7 S model. Een goede analyse legitimeert de opdrachtgever om tot actie over te gaan. En mandaat te geven aan de interim manager om dat namens hem te doen. Interventies plegen is de volgende schakel in het model. Het is de moeilijkste, maar ook meest kritieke factor voor het behalen van echte resultaten. Lukt het je om echte veranderingen door te voeren, processen en systemen te wijzigen en mensen in beweging te krijgen? Heb je voldoende vertrouwen van de opdrachtgever en de organisatie om dat voor elkaar te krijgen? Resultaten presenteren is de laatste schakel in de aanpak. Het betreft je verantwoording naar de opdrachtgever en de organisatie. Wat is gelukt van wat je bij de start hebt afgesproken? En wat niet? En hoe moet het verder? Vertrouwen draait om consistentie, samenhang en voorspelbaarheid. Als er geen vertrouwen bij de opdrachtgever is lukt het de interim manager niet om in zijn rol te komen en interventies te plegen. Je moet dan een stap terug doen en opnieuw aan het vertrouwen bij de opdrachtgever en zijn omgeving werken. Lukt dat niet, dan betekent het einde opdracht. Lukt het wel en ben je tot echte resultaten gekomen dan kun je dat toevoegen aan je trackrecord. Dat helpt om nieuwe opdrachten te verwerven. Ervaringen in de praktijk Aan de hand van twee voorbeelden uit de praktijk wil ik laten zien hoe de vertrouwensfactor in de praktijk kan uitwerken. Voorbeeld a: Parkeerbedrijf – verzelfstandigen of niet? Casus: Gemeentelijk parkeerbedrijf moet op termijn mogelijk verzelfstandigen. Maar eerst moet de bedrijfsvoering van het bedrijf op orde worden gebracht. De directeur van het parkeerbedrijf zoekt tijdelijk een manager bedrijfsvoering. Relatie met opdrachtgever: De relatie is van meet af aan prima. De opdrachtgever en interim manager hebben een gemeenschappelijke achtergrond, vullen elkaar goed aan qua competenties en trekken samen op. Ze gunnen elkaar de ruimte op het terrein waarop ze sterk zijn: de directeur als communicator naar de medewerkers en de omgeving, de interim manager als analyticus van bedrijfsvoeringsprocessen en als coach van de directeur. Positiebepaling: Het parkeerbedrijf moet worden gekanteld naar de markt. De interim manager, binnengehaald voor de bedrijfsvoering, wordt vanwege de goede relatie met de opdrachtgever gevraagd als projectleider voor de reorganisatie van het bedrijf. Dit betekent een verruiming van de oorspronkelijke opdracht. Analyse: Bedrijfsvoering op orde brengen, organisatie naar de markt toe kantelen, nieuwe organisatie procesgericht inrichten, managementposities versterken. De interim manager stelt in goed overleg met de opdrachtgever een plan van aanpak op om de reorganisatie tot stand te brengen. Interventies: De reorganisatie die volgt wordt aangepakt ‘volgens het boekje’. Achtereenvolgens leidt dat tot een bedrijfsplan, een organisatie- en formatieplan, een functieboek en een plaatsingsplan. De totale looptijd is twee en een half jaar. De opdracht wordt tussentijds verlengd en na afronding overgedragen aan een vaste opvolger. Resultaat: De ambtelijke reorganisatie is geslaagd, mede door het vertrouwen en de geoliede samenwerking tussen de opdrachtgever en de interim manager. Het parkeerbedrijf is gekanteld en procesgericht ingedeeld, de bedrijfsvoering is verbeterd, het management is grotendeels vervangen en vernieuwd. De vraag over de verzelfstandiging is nog niet beantwoord, dat is een politieke vraag. Die komt in een volgende ronde aan de orde. De goede vertrouwensrelatie tussen de opdrachtgever en de interim manager heeft geleid tot echte resultaten. Dat het ook anders kan blijkt uit het tweede voorbeeld uit de praktijk. Voorbeeld b: Vervoerbedrijf – versterken dienstverleningsconcept Een vervoerbedrijf is enkele jaren geleden toegetreden tot de markt. De dienstverlening aan de klanten voldoet nog niet aan verwachtingen. Het dienstverleningsconcept moet verder worden ontwikkeld en het management van de afdeling Klantenservice tijdelijk versterkt. Voor deze opdracht zoekt de directeur Vervoerbedrijf samen met de manager van de afdeling Klantenservice een interim manager. De relatie tussen de interim manager en de opdrachtgever is van meet af aan gecompliceerd. De directeur heeft een aanvullende opdracht aan de interim manager gegeven om het functioneren van de manager klantenservice te beoordelen en hem daarover binnen een maand te rapporteren. De manager klantenservice is niet op de hoogte van deze opdracht. De aanvullende opdracht brengt de interim manager in een lastige positie ten opzichte van de manager klantenservice. De aanvullende opdracht lekt uit in de organisatie, zoals te verwachten valt, en de manager klantenservice gaat verhaal halen bij de directeur. Gezamenlijk bespreken zij de situatie met de interim manager, waarbij de directeur, mede onder druk van de stakeholders van het vervoerbedrijf, afstand neemt van de eerder door hem gegeven aanvullende opdracht. De directeur wil geen onrust in de organisatie. Hij wil de opdracht van de interim manager verder concentreren op het versterken van de dienstverlening. De relatie tussen de manager klantenservice en de interim manager is door de gang van zaken danig onder druk gezet. Erg onhandig omdat zij beiden de kar binnen Klantenservice moeten trekken en de dienstverlening verder moeten ontwikkelen. De interim manager realiseert zich dat hij prioriteit moet geven aan het herstel van de vertrouwensrelatie met de klantenmanager alvorens verdere interventies te kunnen plegen. Hij spreekt zijn vertrouwen in de manager uit naar aanleiding van het functioneringsonderzoek en gezamenlijk bereiden ze de presentatie van een verbeterd dienstverleningconcept voor. De relatie met de afdelingsmanager blijft kwetsbaar, ondanks de inzet van de interim manager om die te verbeteren. De afdelingsmanager concentreert zich op de leidinggevende taken en houdt de interim manager op afstand. De directeur ziet het oogluikend toe. Hij wil de manager klantenservice niet langer voor de voeten lopen. De interim manager werkt het plan van aanpak uit in een implementatieplan. De opdracht wordt voor enkele maanden verlengd, met de afspraak dat het accent van de interim manager komt te liggen op ontwikkeltaken. Uiteindelijk is de ontwikkelopdracht van de interim manager goed afgerond en overgedragen aan een opvolger. De onder druk gezette vertrouwensrelatie tussen de interim manager en de manager klantenservice aan het begin van de opdracht heeft invloed gehad op het verloop en de resultaten van de opdracht. De coaching van de manager en het versterken van het afdelingsmanagement zijn minder uit de verf gekomen dan beoogd bij de start van de opdracht. Het denkraam heeft wel geholpen het vertrouwen met de afdelingsmanager tussentijds te herstellen. Afronding De twee praktijkgevallen maken duidelijk, dat de vertrouwensrelatie met de opdrachtgever van grote invloed is op het verloop, de diepgang en de resultaten van de opdracht. Samengevat leidt dat tot de volgende leerpunten. Een (te) hechte vertrouwensrelatie met de opdrachtgever kan leiden tot verwatering van de opdracht. Een hechte vertrouwensband kan ertoe leiden dat de opdracht zich gaat ontwikkelen buiten de vastgestelde oorspronkelijke opdracht. Zoals bij gebeurde bij het parkeerbedrijf. Dat hoeft geen bezwaar te zijn, maar elke verandering moet wel goed worden gecommuniceerd met de opdrachtgever en zijn klantomgeving om duidelijk te maken waar je als interim manager verantwoordelijk voor bent. Een (te) hechte vertrouwensband met de opdrachtgever stelt eisen aan de propfessionaliteit en objectiviteit van de interim manager. Een goede werkrelatie met de opdrachtgever is prima. Zorg wel dat je objectieve oordeelsvorming als interim manager niet in het gedrang komt. Persoonlijke aandacht Is prima, zolang de grens van het privedomein niet wordt overschreden. En spreek de opdrachtgever daarop aan. Stel dilemma’s in de opdrachtuitvoering meteen aan de kaak bij de opdrachtgever. De situatie zoals die zich voordoet rond de extra opdracht van de directeur van het vervoerbedrijf hoort direct te worden gewogen op de impact voor de hoofdopdracht. Het functioneringsonderzoek verdraagt zich slecht met de management- en ontwikkelopdracht van de interim manager. Dat is werk voor een onafhankelijke derde en moet direct bij de start van de opdracht worden geregeld en niet tijdens het verloop van de opdracht. Frans van Pinxteren is gecertificeerd interim manager en organisatie adviseur. Vanuit zijn bureau van Pinxteren interim & advies adviseert hij gemeenten, zorg- en onderwijsinstellingen op gebied van samenwerking, bedrijfsvoering en bemensing. Hij publiceert regelmatig over ervaringen in de praktijk. Voor meer informatie zie www.vanpinxteren.net en linkedin. (Dit is de 17de bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier ook als pdf te downloaden). Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags eenvoud op vrijdag, interimmanagement, organisatie ontwikkeling | Laat een reactie achter
Interview: Waarom de TU Delft ook met MOOC’s start Geplaatst 12 september 2013 door Bas van de Haterd In een Twitter discussie over MOOC’s kwam ik in contact met Willem van Valkenburg, van de TU Delft. Die vertelde me dat ook de TU Delft binnenkort van start gaat met een tweetal MOOC’s (Massive Open Online Course). Samen met de UvA, Leiden en de Open Universiteit starten er dus dit jaar vier Nederlandse universiteiten met dit fenomeen. Een mooie beweging lijkt me, en een goede reden om Willem enkele vragen te stellen over het hoe en waarom van de move van de TU Delft. (meer…) Geplaatst in Leren, Onderwijs | Laat een reactie achter
Organisaties als water. Met talent als ‘bindmiddel’. Geplaatst 12 september 2013 door Richard Van der Lee Ik heb er al vaker over geschreven. De inflexibele structuren van veel organisaties die, in combinatie met een cultuur van command & control, op dit moment zorgen voor het belemmeren van talentontwikkeling en het goed invullen van de klantvraag. Organisaties met een veelal interne focus, waarbij de aansturing is opgebouwd op basis van de befaamde hark en waar veel managers rondlopen die controleren om het controleren en niet uitgaan van vertrouwen. En dit alles in stenen of glazen blokkendozen die zich bevinden langs snelwegen of op afgelegen industrieterreinen. Op zich allemaal logisch gezien het heden en verleden maar niet als je kijkt naar de toekomst. De toekomst, dat is waar het om gaat en daarom gewoon even wat gedachten en dromen die ik wil delen. Jobhoppen Klanten die producten en diensten vergelijken gaan meer en meer hoppen tussen leveranciers. Dit geldt ook voor werknemers die kortdurend boeien en uitdaging belangrijker vinden dan langdurig binden en werken binnen hele strakke kaders. Kortom, jobhoppen in optima forma met een leger aan ZZP’ers die hun talenten willen benutten. Gewoon dingen doen waar zij echt goed in zijn in een flexibele omgeving. In de toekomst gaat ‘maximale vrijheid in keuze’ voor werknemers en klanten de gewoonste zaak van de wereld worden. Dit alles met behulp van superieure technische systemen om de continue verandering die gaande is te ondersteunen en tevens om onderling en met organisaties te connecten. Het belang van de Human factor Talent van werknemers oftewel de Human factor blijft bij dit alles een belangrijke rol spelen. Talent als bindmiddel tussen organisaties en klanten, dat kortdurend en gerelateerd aan de klantvraag of andere business-issues wordt ingezet. Gevolg van dit alles is dat organisaties doorlopend moeten meeveranderen, want de klantvraag is leidend voor de inzet van de kwalitatieve en kwantitatieve flexibele schil. Dus het einde van de starre structuren en harken, die zich nu nog in blokkendozen bevinden komt in zicht. Organisaties die vergelijkbaar zijn met water! Continue veranderend van vorm en grootte waardoor beter kan worden ingespeeld op de bewegingen in de markt. HRM als onderdeel van de flexibele schil De organisatievorm die ik dan voor mij zie is plat, heeft een kern met een beperkt aantal ‘vaste’ werknemers op strategische posities en een talentmanager die vraag en aanbod tussen de business en het externe talent coördineert. Leiderschap is hier dienend, niet gerelateerd aan functies en er wordt gedacht in rollen in plaats van functieomschrijvingen. Afdelingen als bijvoorbeeld HRM en Marketing bestaan niet meer binnen deze organisaties en de benodigde expertise op dit gebied wordt als onderdeel van de flexibele schil ingevlogen. Traditionele organisatiestructuren verdwijnen Werknemers die hun talenten willen aanbieden aan deze organisaties etaleren zichzelf op daarvoor opgerichte digitale talentplatforms, die tevens de selectie ondersteunen. Let wel! Selectie van twee kanten want de werknemers selecteren ook. Zij willen hun talenten namelijk inzetten bij organisaties die het beste aansluit bij de eigen ‘ik’. Gevolg is dat uitzendorganisaties in de huidige vorm verdwijnen. Dit komt doordat de ondernemende werknemers de eigen verdiensten in de hand willen houden en zichzelf middels een talentplatform kunnen aanbieden. Daar komt nog bij dat organisaties de hoge kosten, die nu nog gepaard gaan met de inhuur van werknemers, willen en moeten verlagen om concurrerend te blijven en door deze beweging ook kunnen besparen op huisvestingskosten. Dit laatste voor zover huisvesting in de huidige vorm nog nodig is in de toekomst! Na het realiseren van de connectie tussen werknemers en de vragende organisatie wordt feitelijk het specifieke talent gekoppeld aan de klantvraag. Wanneer de taak is volbracht gaat ieder weer zijn eigen weg. Globaal denken En waarom zouden wij dit alleen lokaal organiseren en blijven denken in de beperking van landsgrenzen, taalbarrières en cultuurverschillen? Digitaal is bijna niets meer onmogelijk en diensten die geen fysieke aanwezigheid vragen kunnen ook door mensen aan de andere kant van de wereld worden ingevuld. Lynda Gratton schetst in haar boek ‘De werkrevolutie’ een aantal mogelijkheden en deze gaan nu nog ieder voorstellingsvermogen te boven! Maar denk eens terug. Vijftien jaar geleden had nog niemand van Facebook gehoord en het idee dat nu feitelijk meer dan 1 miljard mensen met elkaar verbonden zijn werd afgedaan als een luchtkasteel. De verandering gaat dus sneller dan wij denken en ons voor kunnen stellen. Door verdere digitalisering en ontsluiting van kennis kunnen mensen all over the world zich ontwikkelen en hun talenten delen. Waarom zou iemand uit Zambia of de Filippijnen met haar of zijn specifieke talenten niet ingezet kunnen worden voor een vraagstuk van een organisatie in West-Europa. Dit alles met het gevolg dat grenzen verdwijnen en inkomsten globaal beter worden verdeeld wat zorgt voor extra impulsen voor lokale nu nog minder ontwikkelde economieën. Waarom niet? Klanten, organisaties en werknemers hebben hier baat bij! Natuurlijk, het is slechts een droom en er zijn nog veel beren op de weg. Maar toch, waarom zou het niet kunnen? De toekomst is dichterbij dan wij denken. Het is allemaal niet nieuw en een kwestie van doen. De tijd is gekomen om het wereldwijde potentieel te ontsluiten en welvaart te verdelen in The Century of Talent! Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags organisatie ontwikkeling, talentmanagement, zzp | 1 Reactie
Rood licht voor zzp’ers in cao. Geplaatst 11 september 2013 door FNV Zelfstandigen Waarom een minimumtarief in een cao niet kan De Nederlandse arbeidsmarkt functioneert niet optimaal. Onze economie hapert al jaren en als er één groep is die daar de wrange vruchten van plukt, dan zijn dit de zelfstandig ondernemers. Begrijpelijke reflex FNV Zelfstandigen kent als geen ander de verhalen van zzp’ers die hun tarief zien kelderen of zelfs langdurig zonder opdracht zitten. Sommigen, ook binnen FNV Zelfstandigen, denken de tariefdaling een halt toe te roepen door minimum tarieven in cao’s af te spreken. Simpel toch? We willen niet dat de tarieven verder dalen, dus moet er in de cao een minimumtarief komen. Het is een begrijpelijke, maar zeer onwenselijke reflex. En ook niet nodig. Argumenten tegen minimumtarieven De werkelijkheid is oneindig genuanceerder dan de verhalen van zzp’ers die moeite hebben om het hoofd boven water te houden. Tegenover deze verhalen staan evenzoveel verhalen van ondernemers die het goed doen. Zelfstandigen met lef, die creatief en innovatief zijn, samenwerken en de niches in de markt weten te vinden. Deze bewuste zzp’ers, zijn de echte ondernemers, de voorhoede van de nieuwe arbeidsmarkt. Zij horen niet thuis onder de vleugels van een cao. Dat willen ze niet, omdat het hen belemmert in het drijven van hun onderneming. Feit is dat een minimum tarief al snel de norm zal worden. Het water zal altijd stromen naar het laagste punt. Daarmee wordt de druk op de onderkant juist groter. Ook de groep die net boven dat minimumtarief zit komt extra in de verdrukking. Een groep die al flink onderdruk staat. Stel dat het minimum tarief op € 30,- wordt gezet, dan zal de zzp’er die nu nog € 35,- of € 40,- per uur kan rekenen, zijn tarief zien dalen naar € 30,-. Met een minimumtarief marginaliseren de gebruikelijke onderhandelingen tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Er kan dan geen rekening gehouden worden met branche, expertise en ervaring. Een ander argument is dat het mededingingsrechtelijk onmogelijk is om minimumtarieven in cao’s af te spreken. De denkfout De grote denkfout die wordt gemaakt door voorstanders van minimumtarieven in cao’s is, dat zij ervan uitgaan dat iedereen die belastingaangifte doet op basis van Winst uit Onderneming, ook een ondernemer is. Maar dat hoeft helemaal niet het geval te zijn. Als iemand alle aanwijzingen van de opdrachtgever moet opvolgen, zelf niet zijn tarief en andere voorwaarden vaststelt, langdurig voor dezelfde opdrachtgever werkt en zich naar buiten toe niet presenteert als eigen bedrijf en geen acquisitie pleegt, dan is er sprake van een fictief dienstverband. Deze groep hoort in ieder geval al onder een cao te vallen. Niet op basis van een minimumtarief, maar omdat het werknemers zijn. Daar zijn geen extra regels voor nodig en zeker geen afspraken over een minimumtarief. De oplossing Het ene doel dat we willen bereiken is het voorkomen van oneerlijke concurrentie op arbeidsvoorwaarden, omdat sommige bedrijven cao’s ontduiken. Het andere doel is om bewust ondernemerschap te stimuleren. Deze groep moet zoveel mogelijk ondernemersvrijheid behouden met zo min mogelijk regels en administratieve lasten. Dit doel kan eenvoudig bereikt worden door het bruto uurtarief van de zzp’er te vergelijken met het bruto uurloon dat een werknemer met vergelijkbare functie en ervaring zou verdienen. Omdat een zelfstandig ondernemer alles zelf moet regelen, zaken die bij werknemers door hun werkgevers worden geregeld, is het nodig om een opslag te doen bovenop het cao-uurloon. Denk aan opleiding, aanschaf gereedschap en andere bedrijfsmiddelen, ontslagbescherming, reserveringen voor ziekte, oudedag en vakantie et cetera. De hoogte van deze opslag is afhankelijk van de branche, maar een opslag van 30-75% lijkt alleszins redelijk. In de cao zou een bepaling moeten komen waarin staat dat aan een werknemer in de zin van de cao wordt gelijkgesteld. Een ieder die minder verdient, dan het gebruikelijke cao-loon vermeerderd met een opslag van XX%. Deze pseudo-zelfstandige kan zich rechtsgeldig beroepen op het feit dat hij werknemer is in de zin van de cao, omdat hij minder verdient dan het gebruikelijke cao-loon plus de opslag. De eventuele vrijwaring die de opdrachtgever/werkgever vanuit een VAR heeft gekregen, doet hier niets aan af. Op deze manier slaat men twee vliegen in één klap: Verdere tariefdaling, ontduiking van cao’s en schijnzelfstandigheid wordt voorkomen, terwijl bewuste ondernemers niet tegen hun zin in onder een cao komen te vallen. De boer op Met dit idee is FNV Zelfstandigen in gesprek met allerlei personen en organisaties binnen en buiten de FNV. Wij blijven op het standpunt dat minimumtarieven voor zelfstandigen in cao’s uit den boze zijn en hebben een veel beter alternatief. De inzet van onze lobby is dus geen zzp-bepalingen in cao’s, maar wel het gericht voorkomen en uitbannen van schijnzelfstandigheid. Schijnzelfstanigen komen daardoor onder het contract te vallen waar zij thuis horen, namelijk de arbeidsovereenkomst. Een schijnzelfstandige is iemand die niet kan onderhandelen over zijn tarief, dat vaak lager is dan het vergelijkbaar cao-loon. Een schijnzelfstandige kan niet kiezen voor wie hij werkt en hoe hij werkt. Hij voert soms niet eens een eigen administratie, heeft geen bedrijfsnaam, maakt geen reclame en heeft geen geld over om verzekeringen te betalen of buffers aan te leggen voor vakantie, ziekte en pensioen. Deze groep kun je echt geen zelfstandig ondernemer noemen. We moeten ervoor zorgen dat deze probleemgroep schijnzelfstandigen die feitelijk werknemers zijn, onder een cao komt te vallen. De gevolgen hiervan zijn voor rekening van de bedrijven die op deze manier werken. Je mag de schijnzelfstandige niet straffen omdat hij of zij hard werkt om helemaal op eigen kracht het hoofd financieel boven water te houden en geen beroep doet op overheidsgeld. Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags arbeidsmarkt, tarief, zzp | 1 Reactie
ZZP’ers willen af van uurtje factuurtje (maar willen opdrachtgevers dat wel?). Geplaatst 11 september 2013 door Hugo-Jan Ruts Inhoudelijke beoordelingen op geleverde prestaties worden steeds crucialer voor zzp’ers. 53 procent van de zzp’ers zegt meer beoordeeld te willen worden op output en niet alleen op het daadwerkelijk aantal gewerkte uren. Deze groep wil dus af van het concept ‘uurtje factuurtje’. Beoordeling op basis van performance staat voorop, 67 procent wil uitgebreider beoordeeld worden op de kwaliteit van het geleverde werk. 77 procent van de zzp’ers zegt daarnaast beoordeeld te willen worden op soft skills. Dat blijkt uit het onderzoek van FastFlex onder 617 zzp’ers. In het onderzoek van Fastflex (zie hier) zijn de behoeften en struikelblokken van zzp’ers in kaart gebracht (althans, van hogere opgeleide zelfstandige professionals in de ITbranche, want onder hen is het onderzoek uitgevoerd). De respondenten uit het onderzoek missen een (online) plek om hun beoordelingen in kaart te brengen voor potentiële opdrachtgevers en dit waardeoordeel mee te nemen naar volgende opdrachten. 76 procent van de zzp’ers zegt hier behoefte aan te hebben. Een goede online borging van de beoordelingen van zzp’ers lijkt daarom noodzakelijk. Gaat uurtje factuurtje verdwijnen? Volgens het onderzoek van Fastflex wil dus de helft van de zelfstandige professionals af van het uurtje factuurtje. Uit eerder onderzoek van ZiPconomy (met de ZZPBarometer) bleek eerder dat 75% van de zelfstandige professionals nu nog op basis van dat uurtje factuurtje werkt. Een deel van dit verschil tussen wens en realiteit is te verklaren uit de nog tamelijk conservatieve houding van veel opdrachtgevers als het gaat om het hanteren van beloning. Veel administratieve systemen zijn gericht op ‘uurtje factuurtje’. Daarbij vraagt het werken op basis van puur output ook heel andere vaardigheden van opdrachtgevers: betere opdrachtformulering, anders sturen, beter meten. In de praktijk zie ik het (even afgezien van de meer creatieve functies) nog maar heel beperkt worden toegepast. In de VS is het werken met een ‘statement of work’ (SoW) daarentegen al veel meer in opkomst. Jeroen Groothoff, Sales Manager bij FastFlex, verwacht dat dit ook in Nederland gaat veranderen: “De tijd dat organisaties puur kijken naar het uurtarief van een zzp’er is echt voorbij. Natuurlijk willen bedrijven kosten besparen, maar zij huren zzp’ers met name in vanwege hun expertise en bijdrage aan innovatie. Uit ons onderzoek blijkt dat zzp’ers daar precies hetzelfde over denken. Ook zzp’ers willen afgerekend worden op hun performance. Zij willen zich niet onderscheiden op prijs, maar op kennis, kunde en uitgebreide beoordelingen die verder gaan dan alleen hun hard skills. Een online portal via cloud sourcing, waar zzp’ers hun beoordelingen kunnen plaatsen en potentiële opdrachtgevers deze eenvoudig kunnen inzien, is daarom dringend nodig.” Die portal zal er dus binnenkort wel aankomen… Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags onderzoek, sow, tarieven, zzpbarometer | 5s Reacties
Zorgvuldige typering en realistisch beeld zzp’er voorkomt verdere priet praat. Geplaatst 10 september 2013 door Leo Witvliet De afgelopen maanden heeft de ZZP’er, oftewel de zelfstandige professional die voor eigen rekening en risico deelneemt aan de arbeidsmarkt, veel negatieve belangstelling gekregen. Hij onttrekt zich aan het sociaal stelsel, hij innoveert niet, opleiden is een probleem, hij is een doelgroep geworden waar geld te halen valt, hij is niet coöperatief en alleen maar uit op eigen gewin enz. De discussie wordt nogal generaliserend gevoerd. Een cartoon van Hein de Kort gaf dat mooi weer met een bijbehorende tekst, waarbij een ondergeschikte roept: “Er is maar één schijnzelfstandige bij”, waarop de commandant zegt: “schiet ze allemaal maar neer”. Iets meer nuancering lijkt op z’n plaats. Het begrip ZZP’er wordt als bedreigend ervaren. We spreken het woord uit alsof we het hebben over een volk dat we niet kennen, maar op de één of ander manier vrezen, zoals de generalisatie van de Chinezen of de Russen. Alles wat een grote afstand heeft tot ons, wordt snel als bedreigend ervaren. In de Dertien Kleine Deugden van Primo Levi, door hem opgetekend in een zware tijd van crisis, noemt hij vier ethische deugden: goed kijken, objectieve waarneming, precies en zorgvuldig taalgebruik en gevoel voor praktisch nut. Deze deugden kunnen wij gebruiken om de ZZP-er zorgvuldiger te typeren. Grote diversiteit ZZP’ers Van de 750.000 ZZP’ers, is ongeveer een derde gespecialiseerd in vakdisciplines waarbij management, hogere bedrijfskundige of zeer gespecialiseerde kennis ter beschikking gesteld wordt. Een kleine kopgroep daarboven wordt gevraagd voor zware bestuurlijke vraagstukken. Een veelheid aan redenen zijn er waarom bedrijven en overheidsorganisaties deze kennis liever op een flexibele manier bijeenbrengen, dan te opteren voor vaste medewerkers. Hierbij valt te denken aan projecten, ervaring opdoen met de materie, innovatie uitproberen, ervaringskennis tijdelijk toevoegen, een tijdelijk tekort opvullen of geen structurele gelden beschikbaar hebben. Het andere deel van de ZZP’ers is onder te verdelen in directe inzetbare uitvoerende mensen en gespecialiseerde vakmensen. Deze laatste groep is zeer gemêleerd, zoals stoffeerders, loodgieters, tandtechniekers, timmerlieden, lassers. Zij oefenen een ambacht uit, maken concrete producten en werken voor zichzelf of in kleinschalige organisaties met andere zelfstandigen. De groep van direct inzetbare uitvoerende mensen omvat eigenlijk alle denkbare functies op uitvoerend niveau, van mensen die meewerken in de landbouw om de gewassen op tijd binnen te krijgen, tijdelijk inspringen bij zorgverleners of zich via bouwbedrijven laten inhuren tot financieel administratieve medewerkers. Een deel van deze banen wordt ook bemiddeld door de uitzendbranche. Gedwongen ondernemer? Ben je vrijwillig ZZP-er of is het (nood)gedwongen? In de huidige arbeidsmarkt, waarbij er onvoldoende werkgelegenheid is, wordt menigeen die ontslagen is en geen werk meer kan vinden door uitkeringsinstanties in de richting van het zelfstandig ondernemerschap ‘geduwd’, al dan niet begeleid en van financiële middelen voorzien. De motivatie en daarmee de kans op succes verschilt tussen vrijwillig en gedwongen. Meer onderzoek hiernaar is op zijn plaats, niet in de laatste plaats om te kijken of dit wel een gezonde ontwikkeling is en of er alternatieven zijn. Waarom moet iemand ZZP’er worden? Is een omscholingstraject niet een logischer reactie? Is het wel de rol van het UWV om iemand die al 15 jaar in loondienst zit, bij ontslag het ZZPschap in te duwen of zijn er andere mogelijkheden ? Gesprekken met diverse instanties rechtvaardigt het gezegde ’De vraag stellen is hem beantwoorden’. Is de ZZP-er ondernemer? Dit is een hardnekkige discussie. Moet hij als ondernemer afgerekend worden op de normen die verbonden zijn aan het ondernemerschap, zoals het creëren van arbeidsplaatsen of het bewerkstelligen van economische groei, of is hij een zelfstandige die ondernemende skills moeten hebben om zichzelf in de reguliere arbeidsmarkt te kunnen wegzetten. Sommige ZZp’er zullen zich ontwikkelen tot ondernemers en zullen snel niet meer vallen onder de term ZZP’er, maar het merendeel is een ondernemende professional in de arbeidsmarkt. Meerdere onderzoeken hebben laten zien dat de motivatie om als zelfstandige te willen functioneren te maken heeft met het vorm kunnen geven aan een eigen professionele positie, dat men het betuttelende werken in organisaties beu is en dat men als zelfstandige beter vorm kan geven aan de werk/privé verhoudingen. Hoe verzamelt een ZZP-er zijn inkomen? Hij is volledig gespecialiseerd in een vakgebied en haalt hier 100% van zijn inkomen uit, of hij genereert op een hybride manier zijn inkomen. Naast een parttime baan in vaste dienst is hij twee dagen als zelfstandige aan het werk en heeft samen met een partner een nieuwe onderneming opgezet. Dè ZZP’er bestaat niet Het moge duidelijk zijn dat DE ZZP-er niet bestaat. De arbeidsmarkt is veranderd en stelt andere eisen dan enkele jaren geleden, toen wij nog een op productie gerichte economie hadden, gekoppeld aan het uitgangspunt van vaste banen. Voor het bedrijfsleven en de overheid is de noodzaak om de wendbaarheid van de organisatie te vergroten topprioriteit geworden. Wendbaarheid in kwantitatieve zin, als de markt tegenvalt moet je niet met teveel personeel blijven zitten, maar ook wendbaarheid om je snel te kunnen aanpassen aan inhoudelijke veranderingen binnen de eigen markt. Hoogwaardige technologische bedrijven die binnen ongeveer 6 maanden een geheel nieuwe technologisch productie infrastructuur moeten kunnen opzetten, verschillen hierin van de meer gebureaucratiseerde omgeving, zoals banken, verzekeraars en delen van de overheid, waarbij 2 jaar soms een redelijke termijn is. Twee jaar geleden heb ik in het congres “Flexibilisering van Kennis” het onderscheid al gemaakt dat het bij flexibilisering enerzijds gaat om een kwantitatieve benadering, het direct kunnen inzetten van mensen in lopende bedrijfsprocessen met vak en ervaringskennis en anderzijds om een kwalitatieve benadering waarbij het gaat om het inzetten van unieke en vaak schaarse kennis en de competentie hebben dit te kunnen toepassen in een concrete context. Zorgvuldige typering Een meer zorgvuldige typering van de ZZP-er zou dus kunnen luiden: een ZZP-er is de juiste man of vrouw, op de juiste tijd en plaats, die voor een beperkte tijd en kosten werkt en die in de context van specialistische kennis bereid is zich te verbinden aan zijn opdrachtgever, om ook na beëindiging van de opdracht beschikbaar te blijven om zijn opgedane kennis te delen. De flexibilisering van kennis in een strategische relatie. De uitwerking van deze strategische relatie kan op vele manieren georganiseerd worden. Vele voorbeelden daarvan zij al te vinden. In een recent verschenen Engelse studie naar “The role of freelancers in the 21st century British economy” wordt de 20ste eeuw gekenschetst als de eeuw waarin flexibiliteit vooral dienstbaar moest zijn aan het organiseren van efficiency, effectiviteit en kosten beheersing, waarbij de “flexforce”een reserve arbeidsvoorraad was, die naar believen ingezet kon worden. In de 21ste eeuw daarentegen zal ,naast de reservevoorraad, juist het innovatieve vermogen dat bij de zelfstandigen aanwezig is aangesproken worden door het bedrijfsleven. In weerwil van de discussie dat menige ZZP’er zich niet ontwikkelt of opleidingen volgt, is het tegenovergestelde ook waar. Nauwgezet houdt de ZZP-er zijn vakkennis bij en ontwikkelt hij zijn sociale vaardigheden in de praktijk, waar bedrijven gretig gebruik van willen maken. De ZZP’er doet dat individueel of in samenwerking met vakgenoten, maar ook samen met opdrachtgevers. Deze ontwikkeling wordt gezien bij de 21 bedrijven die aan dit Britse onderzoek hebben deelgenomen en nu al veel ervaring hebben met het inzetten van zelfstandige professionals. De studie laat verder zien dat het samenspel of de wederkerigheid in de relatie tussen bedrijven en zelfstandigen uiteindelijk meer economische waarde oplevert, dan de klassieke manier van organiseren. Een realistisch gesprek over de ZZP’er heeft in ieder geval twee invalshoeken. Die van de motieven van de medewerker en die van het bedrijfsleven. Een derde invalshoek betreft een aantal autonome krachten zoals globalisering, technologisering, de veranderende rol van samenleving, het leeftijdsvraagstuk en de beschikbaarheid van grondstoffen. Dit is beschreven door o.a. Lynda Gratton in haar boek de “Shift”, maar ook Paul Schnabel, voormalig directeur van het Cultureel Plan Bureau heeft het over individualisering, informalisering, informatisering, internationalisering en intensivering. Krachten die autonoom invloed uitoefenen op toekomstige ontwikkelingen . Rol overheid Tot slot de rol van de overheid. Ik ga er op voorhand van uit dat de gedachte van een maakbare samenleving getemperd is en verdergaande verstatelijking achter ons ligt. Er wordt een beroep gedaan op actieve participatie. Een meer bescheiden rol van de overheid is daarbij op z’n plaats. Toch zullen politici zowel nationaal als internationaal hun opvattingen moeten geven over maatschappelijke ordening, wetende dat de verschillende denkwijzen er toe doen en het onverstandig is één van de opvattingen dominant te laten worden. Deze discussie en opvattingen die vooral normatief geladen zal zijn is noodzakelijk om ongewenste ontwikkelingen te signaleren en daar waar grenzen overtreden worden actie te ondernemen. Hoe paradoxaal het ook moge klinken een Laisser Faire, Laisser Passer-houding van de overheid zal tot GEEN ‘samenleving’ leiden. Het boek van Sigmund Bauman “Vloeibare Tijden” en het boek “Identiteit” van Paul Verhaeghe zijn heel leerzaam in deze discussie. De overheid heeft een verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de arbeidsmarkt en daarbinnen het zelfstandig ondernemerschap. Zij is ook verantwoordelijk om uitwassen te signaleren en daartegen actie te ondernemen. Maar de politiek is niet langer geloofwaardig als zij nog blijft denken dat zij de werkelijkheid naar haar hand kan zetten, door middel van wetgeving en fiscale maatregelen. Zij ontkent daarmee de maatschappelijke realiteit waar de ZZP-er een wezenlijk onderdeel van uit maakt. Het realistische beeld is een arbeidsmarkt, waar er een keuze is tussen vast en flexibel werken, zowel aan de kant van degenen die werk geven als degenen die werk nemen. En een groot gedeelte zal op een hybride manier aan die arbeidsmarkt deelnemen. Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags ondernemerschap, overheid, zzp | 2s Reacties
