Monthly Archives: juli 2015

Staatssecretaris Wiebes bedacht een spel zonder winnaars

De discussie over een vervanger van de VAR en de BGL blijft de gemoederen bezighouden. De overheid speelt met allerlei gedachten, zoekt naar oplossingen, maar weigert fundamentele veranderingen door te voeren. Het beoogde modelcontract verandert niets en zal de inzet van zelfstandigen niet stimuleren, het lijkt wel een spel, vindt Wessel van Alphen van De Staffing Groep.  (meer…)

Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Staatssecretaris Wiebes bedacht een spel zonder winnaars

Jaap van Ginneken: ‘Zodra je afdelingshoofd bent slaat geilheid toe’

9789047008477-240x300Allemaal leuk en aardig die hypes over dienend leiderschap horizontale organisaties. Maar als we een leider kiezen, gaan we nog steeds af op instincten uit het Stenen Tijdperk, schrijft massapsycholoog Jaap van Ginneken in Het profiel van de leider. ‘Met elke 20 Herz dat de stem van een leider van een grote onderneming lager klinkt, verdient hij een paar miljoen meer in zijn leven.’

We zoeken nog steeds naar oermannen als het op leiders aankomt, schrijft u.
Een centraal punt in mijn boek komt uit de evolutionaire psychologie en heet de Cognitive Ancestral Leadership Prototype, de CALP. Dat gaat erover dat we allemaal een ideaal oermannetje in ons hoofd hebben en iedere keer als we een leider benoemen, dan vergelijken we de persoon voor ons met dat mannetje uit het Stenen Tijdperk. Een reeks aan biologische kenmerken, zoals stemdiepte, gezichtsvorm, het knipperen van de ogen en lichaamslengte, blijken marginaal te verschillen tussen onze topleiders ten opzichte van het gemiddelde van de bevolking. Met elke 20 Herz dat de stem van een leider van een grote onderneming in de S&P 1500 beursindex lager klinkt, verdient hij een paar miljoen meer in zijn leven. En met elke centimeter lichaamslengte verdient een gewone middenmanager in een carrière 10.000 dollar meer salaris. Dat is eigenlijk toch wel raar anno 2015. We denken dat we in een hyperverlichte, superelektronische en multimediale informatiemaatschappij leven, maar we reageren nog steeds op die Stenen-Tijdperkdingetjes.

De verschillen tussen mannen en vrouwen zijn ook erger dan we denken. Hoe bedoelt u dat?
Iedereen heeft het over emancipatie en dat er meer vrouwen aan de top moeten, maar dan werkt men met percentages die niet eens realistisch zijn. Als je op het hoogste niveau kijkt, naar de top van de piramide van grote organisaties of landen, dan is maar vijf tot zes procent vrouw. Dat is echt heel weinig. Uit een onderzoek van Yale bleek nog maar eens met wat voor een discriminatie vrouwen te maken krijgen. Wanneer mannelijke CEO’s wat lang aan het woord waren ging hun competentiescore met 10 procent omhoog in de ogen van de toehoorders. Maar als vrouwen langer aan het woord waren, dan ging hun competentiescore met 14 procent omlaag. Dat is een arbitraire toeschrijving op basis van geslachtsstereotypen en dat leidt tot een waargenomen competentieverschil van bijna een kwart. Dat is gigantisch. Daarbij worden vrouwen ook nog eens gediscrimineerd omdat ze kleiner zijn en een hogere stem hebben.

Uit uw boek komt een fatalistisch beeld naar voren.
Het is vaak veel fatalistischer dan het lijkt. We denken allemaal van: dat regelen we even, het bevorderen van vrouwenemancipatie. Maar het zit heel diep. Het is nu tenminste zover dat het benoemd wordt. Nog zo’n effect dat de laatste jaren naar boven is gekomen is het effect van het sterrenbeeld, of het relatieve leeftijdseffect. Een bevinding is dat mensen die in verschillende seizoenen geboren zijn deels een andere loopbaan hebben. Dat blijkt te maken te hebben met decutoff date voor toelating voor de lagere school. Mensen die op het nippertje nog worden toegelaten zijn de jongste van de klas, zijn het minst rijp, hebben moeite om bovengemiddeld te presteren, hebben geen energie over om nog klassenvertegenwoordiger te worden, noem maar op. Ze zitten in een neerwaartse spiraal of stagnatie opgesloten. Mensen in dezelfde klas van elf maanden ouder zijn rijper, zijn vanzelf bovengemiddeld, worden makkelijker klassenvertegenwoordiger, lid van het schoolbestuur en doen andere leiderschapservaringen op die voorspellend zijn voor leiderschapskwaliteiten later. Zij zitten in een opwaartse spiraal.

Hoe kijkt u tegen de huidige leiderschapstrends aan, zoals horizontale organisaties en dienend leiderschap.
Ja, daar ben ik voor, maar het is niet zo eenvoudig als het lijkt, omdat we met een generatie zitten opgescheept die daar niet mee is opgegroeid. Ik heb een paar jaar geleden een boek geschreven over zelforganisatie, De Kracht van de Zwerm. In dit boek heb ik gekeken naar hoe lagere diersoorten zich organiseren en wat wij daarvan kunnen leren. Hoe kan het bijvoorbeeld dat honderdduizenden spreeuwen zich in een zwerm precies weten te voegen en allerlei kunsten uithalen in de lucht? Ik geef daar nog vaak spreekbeurten over en een van de leiders die dat verhaal enthousiast binnenhaalde was de topman van Vestia, Erik Staal (die na zijn val een baas bleek die geen tegenspraak duldde, GP). Achteraf dacht ik natuurlijk: ik heb daar godverdomme uit staan leggen waarom we geen bokito mannetjes moeten hebben, en dan gebeurt het toch weer. Er is een grote tegenstrijdigheid tussen wat mensen zeggen dat ze willen en wat ze feitelijk kunnen. De empathische manager is een heel subtiele balans waarbinnen je je moet bewegen. Je moet wel sturen en aanmoedigen en doelen zetten, maar toch op de achtergrond blijven. Dat is een ingewikkeld spel.

Hoe sluit dit boek aan op uw vorige boek, Verleidingen aan de top?
Ze gaan allebei over een belangrijke factor, zelfverzekerdheid. Enerzijds is het goed om je bewust te zijn wat je pluspunten zijn en hoe je ermee moet dealen. Anderzijds is het een waarschuwing: als je eenmaal aan de top bent, dan krijgt deze zelfverzekerdheid soms de overhand. Aan een op de twee leiders die wordt verkozen tot manager of topman van het jaar blijkt later op zijn minst een luchtje te zitten. Ze zijn bijvoorbeeld aan de top gekomen door te knoeien met de boekhouding, zoals Cees van der Hoeven van Ahold, Ad van Wijk van Econcern of Rijkman Groenink van ABN AMRO. Ze gaan allemaal voor de bijl en dat leert iets over de huishouding van zelfverzekerdheid. Bovendien spelen bij al die mannen vaak vrouwenkwesties. Niet zelden zijn ze aan de rui en zijn inmiddels aan hun tweede of derde vrouw toe. Dat gebeurt juist in de periode dat de hubris opspeelt. Het is testosteron die oplaait door het aan de top van de piramide komen en die zorgt ervoor dat mensen ook geiler worden. In experimenteel onderzoek is bewezen dat mannen die gepreoccupeerd zijn met macht en succes meer oog hebben voor het vrouwelijk schoon in de kamer en makkelijker een ongewenste toenadering doen dan wanneer gedachtes aan macht niet getriggerd worden. Ook hiervoor geldt: daar zou men zich in de managementwereld veel beter van bewust moeten zijn. Zodra je afdelingshoofd bent slaat geilheid toe. Laat staan als je het nog verder brengt.

Dit interview van Ger Post met Jaap van Ginneken verscheen eerder op Managementboek.nl 

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Jaap van Ginneken: ‘Zodra je afdelingshoofd bent slaat geilheid toe’

Waarom zo veel mensen hun doelen niet bereiken.

performancemanagementVeel van mijn klanten zijn kenniswerkers. Slimme adviseurs met veel kennis van zaken en een brede belangstelling. Heb jij ook zo’n profiel? Je bent intelligent en je weet de zaken slim aan te pakken. Daarnaast kun je goed met mensen overweg. Je hebt diverse mooie stappen gemaakt in je loopbaan. Alles gaat loopt lekker en je bent leuk aan de slag.

En dan bereik je opeens een punt waarop de zaken beginnen te stagneren. In eerste instantie raak je er niet direct van onder de indruk. Maar als deze situatie wat langer duurt, bekruipt je toch een onrustig gevoel. Kom je dan in beweging of laat je de zaken op hun beloop?

Wat zijn de belangrijkste valkuilen waardoor juist talentvolle mensen te laat in beweging komen? Waardoor ze kansen missen of te lang in een ongewenste situatie blijven hangen. In het onderstaande artikel lees je hier meer over.

Waarom talent geen garantie is voor succes

Mijn neefje van zeven is zo’n razendslim ventje die inmiddels al een klas heeft overgeslagen. Omdat hij zich verveelde en niet meer werd uitgedaagd op school. Proefwerken leert hij zelden want hij haalt toch wel goede cijfers. Hij is zo gewend dat hij nergens zijn best voor hoeft te doen dat hij een beetje lui is geworden.

Zelf hoefde ik ook nooit echt hard te leren en was ik op de lagere school al leesmoeder voor andere kinderen omdat ik geen leesles meer nodig had. En toen ik begon met werken, rolde ik vrij makkelijk van de ene in de andere baan. Omdat ik mij snel verveelde, was ik jarenlang een echte jobhopper. En omdat ik zo’n fijne generalist was, bleef ik heerlijk in de volle breedte bezig. En omdat ik gewend was dat er altijd toch wel weer iets leuks aan kwam waaien, bleef ik ook een beetje hangen in die situatie.

Op zich heel leuk maar ik miste gebrek aan focus.

Waar blijft de uitdaging?

En dan gaat het toch kriebelen want je wilt uiteindelijk liever meer doelmatig bezig zijn met je loopbaan. Je hebt het gevoel dat er meer in je zit dan er nu uitkomt. Je zou wel eens weer mooie stappen willen maken. Uitgedaagd worden om ergens echt je tanden in te zetten.

Maar hoe krijg je die uitdaging helder? Ik heb in eerste instantie een complete bibliotheek aan loopbaanboeken doorgewerkt en kwam daar geen steek verder mee. Want je zit braaf alle oefeningen uit te werken maar vervolgens mis je iemand om over de uitkomsten te praten die daar zinnige dingen over kan zeggen. Uiteindelijk ben ik toen de opleiding voor loopbaanadviseur gaan doen. Met het idee dat je dan echt helemaal tot de kern van de problematiek zou gaan en daar ook voor jezelf veel zinnigs uit zou halen. Leuke opleiding hoor, maar ik had daarna voor mezelf het lek nog steeds niet boven. Wel kon ik anderen daarna heel goed helpen met het realiseren van loopbaanambities.

Moeite met hulp vragen?

Juist voor talentvolle mensen kan het bijzonder lastig zijn om toe te geven dat ze wel wat hulp kunnen gebruiken. Je raakt er aan gewend dat je alles altijd goed voor elkaar hebt. En het is natuurlijk prettig om zo zelfredzaam te zijn. Maar soms moet je weten op welke momenten het slimmer is om hulp te vragen. Je voorkomt zo dat je langer blijft doormodderen dan nodig is.

Succes komt niemand aanwaaien

Zo sprak ik afgelopen week Joost, een interim manager bij wie de nieuwe opdrachten al een tijd uitbleven. Joost realiseerde zich dat hij zijn merk scherper moest neerzetten en zijn toegevoegde waarde beter moest kunnen verwoorden. Maar hij had er behoorlijk moeite mee gehad de stap te maken om hier begeleiding bij te vragen. Want hij vond aanvankelijk dat hij met al zijn ervaring en opleidingen slim genoeg moest zijn om dit zelf op te kunnen lossen.

“ Eigenlijk had ik hier al veel eerder mee aan de slag moeten gaan’ gaf hij openhartig aan. “Ik zit nu al een aantal maanden zonder opdracht en iedere keer weer dacht ik dat ik een leuke lead had lopen. Maar dan had ik vervolgens weer een aantal concurrenten in de markt die net iets beter op het gevraagde profiel bleken te passen. Ging het feest weer niet door en zat ik alsnog met lege handen. Op deze manier wil ik niet meer achter opdrachten aanjagen. Ik wil mijn merk nu helder hebben en ik wil leren hoe ik zelf mijn persoonlijke marketing zo neer kan zetten dat klanten een bewuste keuze voor mij maken. Als ik eerder met mijn profilering aan de slag was gegaan, had ik nu misschien al in een nieuwe opdracht kunnen zitten! Maar goed, ik ben nu zover, en volgende keer laat ik het niet zo lang duren voordat ik actie onderneem!”

Herkenbaar?

Zijn de valkuilen die talentvolle mensen tegenhouden hun doel te bereiken ook voor jou herkenbaar?

  • Te weinig sturen geven aan je loopbaan of ondernemerschap waardoor je jouw potentie onvoldoende benut.
  • Zaken te lang op hun beloop laten omdat je verwacht dat het wel weer goed komt.
  • Geen hulp vragen omdat je vindt dat je het zelf moet kunnen.

Hoe lang wacht jij af voordat je aan de slag gaat om je ambities te realiseren?

Personal branding en acquisitie

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Waarom zo veel mensen hun doelen niet bereiken.

Danielle Braun: ‘Verandering vindt plaats in het ondertussen’. De corporate tribe.

9789462760363-240x300Het vak corporate antropologie is in opkomst. Organisaties kunnen veel leren van gebruiken en rituelen van verre vreemde volken. Waar we in het dagelijks leven bijvoorbeeld uitgebreid stil staan bij geboorte en dood, daar laten we in de corporate wereld mensen met stille trom vertrekken en vergeten we inwerkprogramma’s of een goede afscheidsspeech. Terwijl die rituelen er niet voor niets zijn. ‘Het zou pas geholpen hebben als bankiers door een ritueel berouw hadden getoond. Dan zou het misschien hebben beklijfd.’

Roze koeken bij een afscheid van een politiecollega of een broodje filet Americain voor een agent nadat hij bij een zelfdoding, moord of dodelijk ongeval was. Voor buitenstaanders wonderlijke maar waarschijnlijk onschuldige gebruiken. Voor de corporate antropoloog is het goud. Danielle Braun, antropologe en één van de auteurs van het boek De Corporate Tribe (‘organisatielessen uit de antropologie’) deed onderzoek bij de politie en concludeerde dat een roze koek bij afscheid betekent dat een collega niet gemist gaat worden. Het eten van een broodje filet Americain is – hoe gruwelijk de associatie met vlees en dood misschien ook is – bedoeld om juist met collega’s onder het ‘genot’ van een broodje te praten over het voorval en zo emoties te verwerken.

Het ministerie wilde het gebruik destijds afschaffen, de waarde ervan niet onderkennend. Maar het is onderdeel van een cultuur, alleen is die cultuur bij verre stammen soms makkelijker zichtbaar dan in onze westerse organisaties. Braun: ‘Cultuur gaat over aangeleerd gedrag. Cultuur wordt geleerd, gedeeld en doorgegeven van generatie op generatie. Cultuur heeft een eigen grammatica, een eigen manier van antwoord geven op vragen die zich aandienen. En cultuur heeft altijd een doel, is functioneel, hoe bizar ook. Dat is bij tribale stammen niet anders dan in ons dagelijks werk.’

Nomaden

De antropologie barst van voorbeelden van rituelen uit den vreemde die prachtig als metafoor kunnen dienen voor de werkvloer in het Westen. In dat kader spreekt co-auteur en eveneens antropoloog Jitske Kramer van ‘een schatkist’ aan casuïstiek. ‘Als antropoloog observeer je vooral, als een fly on the wall. Als wij bij bedrijven binnenkomen, kijken we vooral en praten met alle betrokkenen. Op weg van de parkeerplaats naar de receptie leert je al wat voor een bedrijf het is. Planten, inrichting, koffiekopjes, kleding, anekdotes, ontvangst bij de balie. Het is allemaal informatie. Vervolgens duiken we onze antropologische schatkist in en kijken we welk tribeverhaal past bij het betreffende vraagstuk.’

De metafoor van een vreemde stam blijft vaak veel beter beklijven dan een modernistisch consultancypraatje met stappenplannen en matrixen. Neem het nieuwe werken. Veel bedrijven lopen tegen het fenomeen aan dat ze het lastig vinden om binding te houden met medewerkers die nog zelden naar kantoor komen. Danielle Braun: ‘Nomaden weten al heel lang hoe ze op afstand moeten opereren. Op een magische wijze weten ze feesten te organiseren maar ook recht te spreken. De les die je er uit kunt trekken is dat nomaden niet met een standaard agenda voor de vergadering werken, maar aandacht hebben voor eten, trouwen en andere wezenlijke onderdelen van het leven. Dat zijn we bij de invoering van het nieuwe werken vergeten.’

Indianen

Nog een voorbeeld waarbij antropologisch inzicht hedendaags management kan helpen om vraagstukken te duiden. Bij een indianenstam in Brazilië worden de jongemannen rond de pubertijd het dorp uitgejaagd en gaan in vier maanden in een boshut het leven ontdekken. Ze leren jagen, doen een oorlogsdans, ervaren wat alcohol doet. Het is een liminale overgangsfase, een tussenstap.

Danielle Braun: ‘In het westen denken we dat alles in tweeën gaat: van oud naar nieuw, van ist naarsoll, van 2014 direct naar 2020. Er moet direct zekerheid zijn, de OR wil alles dichtgetimmerd zien. Feitelijk is dat stom. Verandering vindt juist plaats ‘in het ondertussen’. Gebruik die tussenfase om te leren hoe iets moet, hoe je omgaat met veranderingen. Onzekerheid is een volstrekt natuurlijke staat bij verandering, al voelt het vervelend. Durf te zeggen als manager: het duurt even, het doet misschien pijn, maar het komt wel goed.’ En zo slacht een Filipijnse stam niet zo maar een varken. Het is een aanleiding om met de hele stam te praten over wat goed en slecht is gegaan. Kramer: ‘Wat doen wij? Wij schaffen bedrijfsfeestjes en heisessies af omdat ze te duur zijn. Dan mis je de momenten om eens echt met elkaar van gedachten te wisselen. Carnaval dient om de machtsverhoudingen even om te draaien: feedback geven aan machthebbers. Een moment om ongenoegen te tonen. Dat wil niet zeggen dat cultuur direct verandert, maar het zijn wel verhalen die iets vertellen en waar je iets mee zou moeten doen als leider.’

Trend

Corporate antropologie is in Nederland een niche in opkomst. In Amerika, Scandinavië en Engeland is het vakgebied al groter. Jitske Kramer: ‘Organisatiecultuur wordt hier vooral geclaimd door bedrijfskundigen en psychologen. Wonderlijk omdat cultuur per definitie iets is voor sociologen en antropologen. In lijstjes staat antropologie inmiddels wel op de derde of vierde plek van beroepen van de toekomst. We moeten terug naar de menselijke maat. Door alle megafusies zijn we verdwaald in complexiteit. Snappen we kleinere eenheden niet meer. We moeten ons weer senang voelen op tribeformaat. Vanuit die optiek is het heel interessant om de link naar rituelen en gebruiken te bestuderen.’ V&D, Mexx, Blokker, zijn dat goede voorbeelden van hoe een bedrijf afgedreven is van de ziel, van de organisatiespirit? Danielle Braun: ‘Ik denk wel dat je kunt stellen dat bij die organisaties kennis en wijsheid van de oprichters niet is overgedragen. Ze hebben geen antwoord op de vraag hoe ze de energie van de oprichters kunnen vasthouden. Van vreemde volken kunnen we leren hoe zij er wel in slagen om cultuur van generatie op generatie over te dragen.’ Er zijn volgens de auteurs vijf type relaties die wereldwijd gelden en die cultuur bepalen. Kramer en Braun beschouwen dat als hun eigen ‘canon’ waarachter allerlei interventies en verhalen schuil gaan. Per casus bekijken ze dan wat een passende metafoor uit de antropologie is. Jitske Kramer: ‘Het maakt nogal wat uit of je iets een conflict of een heuse stammenoorlog noemt.’

Afscheid

Een van de kernthema’s in hun werk (en in het boek) is afscheid nemen. Waar in het normale leven uitvoerig wordt stilgestaan bij geboorte en dood, daar nemen we in het werkzame leven bij voorkeur geen afscheid als iemand met een conflict weggaat. Nieuwe medewerkers heten we amper welkom. Ook als er een klant wegloopt, kijken we daar vaak niet naar om. Als sociologisch/antropologisch afscheid nemen zo belangrijk is, waarom staan we daar corporate dan niet bij stil? Het risico is dat conflicten niet worden afgesloten en door blijven zeuren. De ‘geest van de voorganger’ blijft dan ‘rondwaren’. De auteurs voegen eraan toe dat ze in hun opdrachten echt niet sjamanistisch gaan trommelen, in Afrikaanse jurken aankomen, of met wierook lopen te wapperen. Een ritueel moet passen bij de stijl en taal van de organisatie.

Naast antropoloog zijn Kramer en Braun vooral bijzonder corporate. Kramer: ‘De toepassingen die we gebruiken, zijn wetenschappelijk geborgd. De verhalen vertalen we naar sociale systemen. Een veel gehoorde klacht bij cultuurverandering is dat trajecten niet werken en mensen de nieuwe mores gewoon niet aannemen. Wij hebben de overtuiging dat met tribale verhalen veranderingen wel beklijven. Het mooie van de antropologie is dat wij twee talen spreken. Die van corporate en die van de antropologie. Participerende observatie is ons geheime wapen. Net zoals Joris Luyendijk, ook antropoloog trouwens, dat doet in zijn boek over de Londense City, Dit kan niet waar zijn.’ En over het verschil tussen de antropologieaanpak en de klassieke consultancy zegt Jitske Kramer nog: ‘De consultant is te veel met de toekomst en wensbeelden bezig. Die spreekt niet de grammatica van het nu en kijkt te weinig naar hoe de cultuur is opgebouwd in het verleden. Die wil weerstand direct overbruggen. Maar in onze beleving bestaat er geen weerstand, hooguit een andere werkelijkheid.’

Grappen

Zo kunnen we leren van de Inuït die een dag in totale stilte kan vergaderen om een conflict te beslechten. En van de Afrikaanse stammen die een ‘joking relationship’ hebben. Jitske Kramer: ‘In West Afrika hebben mannen meerdere vrouwen en soms ook een jonge vrouw. De schoonmoeder van een man is dan even oud als hij zelf. Het gevaar bestaat dat er seksuele aantrekkingskracht ontstaat tussen een man en zijn schoonmoeder. Dat kan natuurlijk niet, en die ongemakkelijke situatie met de schoonmoeder wordt door grapjes te maken ontladen. De man en de schoonmoeder móeten grappen met elkaar maken aan tafel. Die grappen zijn nuttig. Je kanaliseert de spanning en je weet dat het er is. Wat wij doen, is het vaak stilzwijgen en zo weet je niet wat de verwantschap is tussen mensen en loopt spanning op.’ Leiderschap is ook zo’n issue dat zich prima inzichtelijk laat maken door tribale verhalen te vertellen.

Zowel Kramer als Braun zien al aan een organogram of ze met een ‘Aziatisch’ geleid bedrijf te maken hebben met bestuurders die vooral op de achtergrond blijven, of dat er juist ‘Haka-leiderschap’ is, de veel rolbewustere vorm van de Maori’s. Hoe dan ook adviseren de auteur/consultants leiders om consequent te zijn. Niet te veel van leiderschapsstijl te wisselen. Wees duidelijk en rolvast. Braun: ‘Zorg ook dat er geen mismatch is met je omgeving. Die cup-a-soup-manager is echt té blij.’

Zelfsturende teams

Naast leiderschap zijn zelfsturende teams de trend van het moment. Hoe kijkt Braun met een antropologische bril naar zelfsturing? ‘Vergelijk het met kinderen die het huis uit gaan. Als ouder kijk je of kinderen daar aan toe zijn en leer je zaken als koken, wassen en roosters maken in het studentenhuis. Wat je veel ziet, is dat zelfsturende teams worden geïntroduceerd en vervolgens is het: zoek het maar uit. Maar ook zelfsturende teams hebben leiderschap nodig. Tribes kunnen ook niet zonder leiderschap.’ Mooi vindt ze bijvoorbeeld de flashmobs van de jeugd. ‘Staat er opeens een groep voor het Rijksmuseum. Voor hen is dat een ritueel. Een moment om samen te zijn. Als we in het gewone leven geen antwoord op vragen hebben, worden we dikwijls spiritueel of religieus. In de hoop dat het antwoord daar zit. Er is een ritueel nodig om verschil te overbruggen en overgangen te markeren. Daarom zijn rituelen ook corporate zo belangrijk.’

Jitske Kramer besluit met de constatering dat we wat relaties en cultuur betreft eigenlijk alles al wel weten, maar het ons alleen niet herinneren. ‘Cultuurverandering ontstaat in dialoog. We moeten met z’n alleen veel meer kampvuurgesprekken voeren. Bij dekgotla (een Afrikaanse volksraadpleging – red.) roept het stamhoofd zijn mensen bijeen om een vraag voor te leggen. Hij brengt werelden bijeen, vraagt input maar geeft ook zijn eigen positie aan. Bij de politie waren agenten boos dat er een medewerker van de maand werd benoemd. Dat druiste in tegen het gevoel van kameraadschap. Als ze het idee van medewerker-van-de-maand hadden voorgelegd in een kgotla, had het management geweten dat dat geen goed plan was.’ De schatkist van de antropologie helpt zo om de doos van Pandora gesloten te houden.

Dit interview van Ronald Buitenhuis met Jitske Kramer en Danielle Braun verscheen eerder op Managementboek.nl. Het boek De Corporate Tribe, organisatielessen uit de antropologie is hier verkrijgbaar.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Danielle Braun: ‘Verandering vindt plaats in het ondertussen’. De corporate tribe.

The end of jobs

endofjobsThe End of Jobs van Tayor Pearson is een Engelstalig Kindle boek (ook te lezen met Kindle apps op je iPad of Android tablet) over de veranderende wereld van werk en zijn oplossing: ondernemerschap.

Het boek komt deels uit een wereld waar ik sporadisch ook tegen aan schurk, die van de wereldwijde ondernemers, digitale nomaden en ‘life style entrepeneurs’. Mensen die niet ondernemen om er heel rijk mee te worden, maar ondernemen omdat het een levensstijl is.

(meer…)

Geplaatst in Boeken | Reacties uitgeschakeld voor The end of jobs

De nieuwe kleren van de keizer of de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties.

In deze blog geef ik commentaar op de wetgeving tot afschaffing van de Verklaring Arbeidsrelatie (VAR). Uit de titel mag al afgeleid worden, dat deze blog een kritische noot bevat. Voor de niet zo goed in sprookjes bekende lezers. De nieuwe kleren van de keizer is een sprookje van Hans Christian Andersen. Daarin wordt de keizer nieuwe kleren aangemeten door zeer deskundige en beroemde kleermakers. Deze nieuwe kleren waren er echter niet, maar doordat de kleermakers de keizer vertelden dat ze er wel waren, liet hij zich overtuigen. Hij geloofde in de leugen en niemand durfde hem de waarheid te melden. De keizer hield niet alleen zich zelf, maar ook alle anderen hielden zich zelf voor de gek. Het eind van het liedje was, dat de keizer in Adams kostuum door de stad ging. Uiteindelijk haalde de werkelijkheid hem in, toen een jongetje riep dat hij toch echt naakt was.

Deze blog behandelt de nieuwe Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties die de VAR gaat vervangen. Ook de samenhang met andere ontwikkelingen komt aan de orde. Behandeld wordt de vraag of er nu sprake is van een nieuwe systematiek en wat er nu eigenlijk verandert. Er wordt uitleg gegeven over het verband tussen de beoordeling loonheffing en premieheffing. Afgesloten wordt met een conclusie over deze wetgeving, met een link naar een (ver) verleden.

De wetgeving

Deze wetgeving wordt aangekondigd als een deregulering operatie. De organisatie die hierop toeziet (Actal) is het daar overigens niet geheel mee eens. Dat is natuurlijk wel bijzonder als de adviseur op dit terrein tot een ander idee komt dan de staatssecretaris. De staatssecretaris, de heer Wiebes, begrijpt dit niet zoals hij zelf aangeeft en meent toch echt dat er wel sprake is van afschaffing van een wetgevingsonderdeel (de VAR) dus deregulering.  Als je het vaak genoeg herhaalt, dan kan het zo zijn, dat iedereen het gelooft.

De reden voor deze afschaffing wordt beargumenteerd door de staatssecretaris, met de mantra, dat de VAR toch echt heel slecht was. Slecht uitvoerbaar en de handhaving erg lastig. Slecht uitvoerbaar is natuurlijk de vraag als het eerst de intentie van de Belastingdienst en ook deze staatssecretaris was om de VAR uit te bouwen tot een Beschikking geen loon (BGL). Verder rijst de vraag wat er dan verbeterd aan de regeling ten aanzien van de mogelijkheden tot handhaving. In feite meldt de staatssecretaris daar niets over. Ondanks uitdrukkelijke vragen daarnaar door leden van de Tweede Kamer. Er worden meer mensen ingezet door de Belastingdienst. Zou dat bij de VAR systematiek of BGL niet gekund hebben?

Samenhang in wetgeving

Bijzonder in dit dossier is, dat er naast deze wetgeving al een tijdje een onderzoek plaatsvindt in ambtelijke kring. Dit is het Interdepartementaal Beleidsonderzoek naar ZZP-ers (IBO ZZP). Ten tijde van deze nieuwe wetgeving is deze IBO ZZP al op de ministeries aanwezig. Maar de staatssecretaris geeft aan de inhoud niet te kennen. Hij gaat er niet over, maar collega’s van hem, dus hij kan er niets over zeggen. Hij wil wel informeren wanneer de rapportage komt, maar de inhoud van de rapportage, die hoeft hij niet te weten. Zou het niet handig zijn om de inhoud van het IBO ZZP te weten in het licht van deze wetgeving? Waarom zou hij het willen weten? Blijkbaar komt de staatssecretaris niet op dit idee of heeft hij niet die behoefte. Het is immers aan de orde bij een ander loket en daar gaat hij niet over (dit is meer in lijn met een andere schrijver: Kafka).

Nieuwe wetgeving

Deze wet heeft in de titel staan dat het gaat over het dereguleren van arbeidsrelaties. Zoals door de staatssecretaris wordt aangegeven in zijn toelichtingen, houdt dat concreet in, dat deze wet de VAR afschaft. De onderliggende wetgeving wordt niet aangepast. Wat is dan het nieuwe in deze wetgeving? Wat wordt gedereguleerd aan de arbeidsrelaties? Een antwoord is niet makkelijk te geven, maar de staatssecretaris geeft als argument aan, dat de VAR echt niet kon, omdat het een oordeel vooraf geeft of gaf, terwijl pas achteraf helderheid is over de arbeidsrelatie.

Wat dan de winst is van de nieuwe systematiek, waarbij ook een oordeel vooraf door de Belastingdienst wordt gegeven over voorgelegde en (mogelijk) gehanteerde overeenkomsten is niet duidelijk. Is dit vooraf gevelde oordeel beter onderbouwd dan die van de VAR?

Duidelijk is, dat bij deze systematiek de opdrachtgevers vooraf een ruling kunnen krijgen en dus helderheid of een noodzaak is voor het afdragen van loonheffing. Dit alles mits natuurlijk conform de voorgelegde overeenkomst wordt gewerkt, anders is er achteraf toch nog een probleem. Nieuw is dat niet. Het is namelijk de al jaren bestaande praktijk van de Belastingdienst om, bij met name grotere werkgevers, rulings af te geven (zie de ruling bij Post NL over pakketbezorgers, die onlangs nog in het nieuws was). De wet regelt in feite, dat de Belastingdienst blijft doen wat het al deed, maar daar iets meer transparant over is door inzicht te geven in overeenkomsten die goedgunstig uit kunnen pakken voor het niet afdragen van loon. Deze geen loon overeenkomsten kunnen dan met goedkeuringsstempel van de Belastingdienst door meerdere werkgevers gebruikt worden.

Met wat goede wil zou je deze wetgeving dan kunnen omdopen als deregulering van de uitvoeringspraktijk van de Belastingdienst op het terrein van rulings geen loonheffing. Let op geen beslissing of besluit, maar een standpunt. Kortweg zou je de wetgeving kunnen noemen: Wetgeving Geen Loon Overeenkomst.

Vrijstelling loonheffing en premieheffing

De staatssecretaris geeft aan dat de Belastingdienst een oordeel geeft over de loonheffing. Hij geeft aan, dat dat inhoudt dat er geen navordering plaats kan vinden bij de opdrachtgever. Dit raakt echter niet aan de beoordeling van de zelfstandige, die in loondienst of in fictieve dienstbetrekking werkzaamheden verricht. Daar kan immers door de Belastingdienst op een ander oordeel uitgekomen worden ten aanzien van het wel of niet als ondernemer aanmerken en in aanmerking komen voor ondernemersfaciliteiten. Dat is een oordeel dat los gezien kan worden van het oordeel in eerste instantie bij de opdrachtgever.

Ditzelfde kan aan de orde zijn bij vaststelling dat er toch sprake is van werknemerschap van de opdrachtnemer bij de aanvraag van een uitkering. Dan kan de opdrachtnemer toch in aanmerking komen voor een uitkering. Dit is overigens relatief hypothetisch en een lange weg. Immers de premieheffing voor de werknemersverzekeringen is in handen gegeven van de Belastingdienst. De Belastingdienst bepaald of er sprake is van noodzaak van afdracht loonheffing en tevens tegelijkertijd of er noodzaak is voor afdracht van premies. Bij een aanvraag van een uitkering bij UWV, dient het UWV het initiële oordeel van de Belastingdienst te volgen. Dus bij het oordeel geen loon en dus geen premie afdracht is er geen sprake van werknemerschap. Er is dan dus geen recht op een uitkering. Mocht een opdrachtnemer het daar niet mee eens zijn en via de rechter het oordeel afdwingen dat er toch sprake is van werknemerschap, dan is er wel recht op een uitkering. Alsnog premie invorderen kan dan natuurlijk niet bij de opdrachtgever, nu werkgever, want de algemene beginselen van behoorlijk bestuur verzetten zich daartegen. Dat de heer Wiebes de systematiek van premieheffing niet helemaal doorziet is verwonderlijk, daar hij, de Bealstingdienst, verantwoordelijk is voor de premieheffing voor de werknemersverzekeringen.

Conclusie

Deze nieuwe wetgeving is nauwelijks als nieuw of vernieuwend aan te merken. Het herbevestigd de bestaande wet en regelgeving en uitvoeringspraktijk van de Belastingdienst. Het dereguleert in die zin, dat de VAR wordt afgeschaft. Dat bespaart werk bij de Belastingdienst. Verder hoeven zelfstandigen niet meer massaal deze aan te vragen en opdrachtgevers hoeven deze overeenkomsten niet meer te administreren. Arbeidsrelaties worden niet anders of makkelijker beoordeelbaar en echte handvaten worden daarbij niet geboden. Opdrachtgevers die de moeite nemen om overeenkomsten te gaan hanteren voor opdrachtnemers, worden mogelijk beloond met een gunstig oordeel van de Belastingdienst. Zij kunnen dan met een gerust hart dat oordeel ten grondslag leggen aan hun administratieve proces ten aanzien van loon en premie afdracht. Wat de voordelen voor opdrachtnemers zijn, is nog onduidelijk.

Uit het verleden kan de conclusie getrokken worden, dat het hanteren van standaard contracten al  is uitgeprobeerd (jaren ’80 vorige eeuw) en toen tot veel problemen leidde. De contracten opstellen en beoordelen is geen probleem. De weerbarstige praktijk van de toepassing daarvan wel. Destijds ging elke opdrachtgever weer op zijn eigen manier aan de slag met de branche breed opgestelde contracten. Er ontstonden varianten van contracten die op de moedervorm leken, maar in de praktijk tot hele andere invulling leidden. Zonder over misbruik te spreken, bleek ook vaak de letter op papier voor velerlei uitleg vatbaar te zijn.

Papier is geduldig en de praktijk weerbarstig.

Zelf commentaar of vragen naar aanleiding van deze blog? Reactie is welkom!

 

Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags , , | 3s Reacties

Ricardo Semler keynote spreker International Consultancy Conference 2015 in Noordwijk

CJ8lKflUcAAKgpqDe Braziliaanse topondernemer Ricardo Semler komt in september naar Nederland voor de International Consultancy Conference 2015. Tijdens deze conferentie zal Semler zijn visie geven op de invloed van technologische en sociale innovaties op de veranderende arbeidsverhoudingen.

De topondernemer transformeerde op jonge leeftijd zijn vaders bedrijf Semco radicaal en bouwde het uit tot een succesvol zakenimperium op basis van zijn revolutionaire ideeën over democratische bedrijfsvoering. Zo mogen zijn werknemers hun eigen werktijden, baas en salaris bepalen.

Na het succes van vorig jaar, toen Ricardo Semler zijn inmiddels bekende Semco-stijl bedrijfsaanpak in Nederland uiteenzette aan een paar honderd ondernemers, gaat hij nu in op zijn visie en bedrijfsvoering voor de komende jaren voor een gehoor van management consultants.

Keynote sprekers over innovatie

De conferentie wordt georganiseerd door de Raad van Organisatie Adviesbureaus (ROA) en de beroepsvereniging voor organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa). Ooa-voorzitter Jan Willem Kradolfer: “Wij zijn ontzettend trots en blij dat wij tijdens ons 75-jarig jubileumfeest Ricardo Semler kunnen verwelkomen op ons congres. De kers op de taart van het toch al bijzonder uitgebreide programma.”

Tijdens de International Consultancy Conference 2015 worden de deelnemers in twee dagen meegenomen door innovatie in consultancy. Technologische en sociale innovatie zijn de speerpunten. “Het programma is heel gevarieerd. Er zijn diverse workshops, masterclasses, lezingen en bedrijfsbezoeken”, vertelt ROA-bestuurslid Aloys van Balen. “Bovendien zijn we zeer content met keynotesprekers als Fons Trompenaars, Prinses Laurentien en Fiona Czerniawska.”

Over de International Consultancy Conference 2015

Op 22 en 23 september organiseren de Ooa en de ROA de International Consultancy Conference 2015. De jaarlijks terugkerende conferentie wordt georganiseerd onder de vlag van de International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI).  Zie voor meer informatie deze website 

ZiPconomy is als partner verbonden aan deze conferentie. Verschillende van onze bloggers verzorgen op 22 en 23 september live blogs vanaf Noordwijk.

Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Ricardo Semler keynote spreker International Consultancy Conference 2015 in Noordwijk

Zelfstandig ondernemers tevredener over werk dan werknemers, blijkt uit onderzoek CBS en TNO.

Zelfstandig ondernemers zijn vaker tevreden over hun werk dan werknemers. Dit blijkt uit de eerste resultaten van de Zelfstandigen Enquête Arbeid 2015 van TNO en CBS. Resultaten die overeenkomen met resultaten uit het onderzoek Goed Opdrachtgeverschap van Tilburg University &  ZiPconomy.

Vooral zelfstandigen die in dienstverlenende sectoren actief zijn zijn vaker tevreden . Wel maakt ruim de helft van de zelfstandig ondernemers zich wel eens zorgen over de toekomst van hun bedrijf of onderneming.

Kwart zeer tevreden

Een kwart van de 1 miljoen zelfstandig ondernemers is zeer tevreden over hun werk tegen 17 procent van de bijna 7 miljoen werknemers. Van de ‘nieuwe’ zelfstandig ondernemers zonder personeel (zelfstandigen die voornamelijk eigen arbeid of diensten inzetten) geeft zelfs 27 procent aan zeer tevreden te zijn met hun werk.

Onder zelfstandig ondernemers in de landbouw, industrie en bouwnijverheid ligt de tevredenheid met respectievelijk 17 en 18 procent, het laagst. Dit is vergelijkbaar met het percentage werknemers dat zeer tevreden is. Van de zelfstandig ondernemers in dienstverlenende sectoren, zoals bijvoorbeeld accountants, architecten en winkeliers, is ruim 26 procent erg tevreden over hun werk.

Toekomstperspectief

Hoewel zelfstandig ondernemers relatief vaak zeer tevreden zijn, maakt een groot deel zich wel eens zorgen over de toekomst van hun bedrijf of onderneming. In het eerste kwartaal van 2015 was dat ruim de helft (55 procent) van de zelfstandig ondernemers. Degenen met personeel in dienst maken zich vaker zorgen. Het gaat dan om 64 procent. Een kleine 5 procent van alle zelfstandig ondernemers zegt zelfs een groot risico te lopen dat hun bedrijf of onderneming failliet gaat. Een kwart is een fractie minder bezorgd en zegt een klein risico te lopen op een faillissement. Ook hier ervaren zelfstandig ondernemers met personeel meer risico.

Loont het dan nog wel om zelfstandig ondernemer te blijven? Bijna een kwart dacht er het afgelopen jaar over na om een baan te zoeken als werknemer. Van deze groep heeft 44 procent daadwerkelijk actie ondernomen. Het overgrote merendeel (84 procent) van alle zelfstandig ondernemers zou, als het aan hen lag, over 5 jaar nog steeds actief zijn als zelfstandige.

tevredenheid zelfstandigen

De ZEA is een onderzoek naar de werksituatie van zelfstandig ondernemers in Nederland. TNO en CBS voerden de ZEA gezamenlijk uit, in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Voor meer informatie, zie ook www.monitorarbeid.nl/databronnen/zea

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Zelfstandig ondernemers tevredener over werk dan werknemers, blijkt uit onderzoek CBS en TNO.

Aanpassing Wet normering bezoldiging topfunctionarissen beperkt interim tarieven. Hoe erg is dat?

Op 1 januari 2013 trad de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) in werking. Met de WNT zijn de salarissen van topfunctionarissen in de publieke en semipublieke sector genormeerd. In de volksmond bekend als de Balkenende norm.

Na een lange discussie ligt er nu een ontwerpbesluit klaar om de WNT verder uit te breiden richting ‘topfunctionarissen zonder dienstbetrekking’. Of te wel richting interim managers & professionals.

Concreet houdt de uitbreiding van de WNT in dat ook voor zelfstandigen,  vanaf de eerste dag van de opdracht, regels gelden ten aanzien van het maximum tarief. Zo mag na inwerkingtreding van de regeling in de eerste zes maanden niet meer dan 144.000 euro worden gedeclareerd. Nu geldt daarvoor nog geen maximum. Voor de volgende zes maanden geldt een maximum van 108.000 euro. Dit komt neer op een gemiddelde maandnorm van € 24.000 respectievelijk € 18.000 (bij een fulltime opdracht, 40 uur, is dat een tarief van € 138,-). Ook geldt een uurtarief van maximaal €175.

Oproep om te reageren

Tarieven van (top) interimmers: dat doet altijd de nodige stof opwaaien. Wat is redelijk? Hoe lastig is het een vergelijking te maken tussen vast salaris en interim tarief? Prof Arjan van den Born rekende in zijn artikel ‘De Rutte norm‘ eens uit dat de totale loon- en overige kosten van MP Rutte neer komt op €250,- per uur. Dat kan ook een uitgangspunt zijn. De nu gestelde maandnorm is overigens zo ongeveer de helft van wat Boer & Croon interim-manager Pieter Cloo maandelijks declareerde bij zijn veel besproken opdracht bij het Ministerie van Justitie.

Hans Bos, partner bij het interim bureau AIM4, kan zich gezien de uitwassen in het verleden wel iets voorstellen bij een normering. “In de publieke sector werk je nu eenmaal met belastinggeld dat door de Nederlandse burger wordt opgebracht. En volgens mij vindt niemand het leuk om belasting te betalen. Dus moet je zuinig en terughoudend met gemeenschapsgeld omgaan. Het voorgestelde maximumtarief van € 175,- per uur klinkt me niet apert onredelijk in de oren. En als je ervan uitgaat dat een interim manager meestal gemiddeld 4 dagen per week werkt, dan ligt het genoemde maximum van € 24.000,- per maand ook redelijk in lijn. Maar waarom een interim manager na 6 maanden opeens een kwart minder moet gaan verdienen, begrijp ik niet zo goed.”

De overheid roept mensen, via deze website, om te reageren op dit voorstel. Met bijvoorbeeld de vraag in hoeverre deze regeling uitvoerbaar is plus de vraag of met deze norm voldoende gekwalificeerde en deskundige topfunctionarissen ingehuurd kunnen worden. Ga uw gang, zou ik zeggen… Reageren hieronder mag ook, dan verzamelen we die en sturen wij ze in.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Aanpassing Wet normering bezoldiging topfunctionarissen beperkt interim tarieven. Hoe erg is dat?

Bescherming persoonsgegevens zp’ers eindelijk aangepakt?

Hoe veilig ben je als zelfstandig professional? Is je privacy voldoende beschermd? Veel zp’ers zelf vinden van niet en maken zich zorgen. Ik denk dat dat terecht is. Bij veel zp’ers is het privéadres ook het zakelijk adres en dat is zichtbaar in het Handelsregister van de KvK. Ook geboortedatum, geboorteplaats en officiële voornamen staan in het Handelsregister. Een opdrachtgever is verplicht om met de VAR een kopie van het paspoort te bewaren. En tot slot is het btw-nummer gelijk aan het Burgerservicenummer (BSN).

Als je al deze factoren  bij elkaar optelt,  maak je zp’ers wel een heel gemakkelijk doelwit voor identiteitsfraude en andere vormen van misbruik van persoonsgegevens.

Helaas komt dat in de praktijk ook regelmatig voor. Met het afschaffen van de VAR per 1 januari 2016, verdwijnt ook de bewaarplicht van het identiteitsbewijs. Dat is een positieve bijkomstigheid, maar daarmee zijn nog niet alle risico’s verdwenen.

Politieke onwil

Tot nu toe was er vanuit de politiek geen bereidheid om iets te doen aan de risico’s van misbruik van persoonsgegevens. De toenmalige staatssecretaris van Financiën overwoog een jaar geleden dat de kans op identiteitsfraude niet zodanig groot is dat deze een algemene wijziging met betrekking tot het btw-nummer zou rechtvaardigen. Verder zou het wijzigen teveel administratieve rompslomp meebrengen voor de Belastingdienst.

Dat is gek. Zeker als je de richtsnoeren van het College Bescherming Persoonsgegevens leest: “Het risico van een grootschalig gebruik van het BSN is dat daarmee eenvoudig bestandskoppelingen kunnen worden uitgevoerd, veelal buiten het zicht van de betreffende persoon. Dit nummer mag daarom niet worden verzameld en gebruikt zonder dat daarvoor een wettelijke verplichting of andere wettelijke basis bestaat.  Behalve voor de loonadministratie zal deze voor bedrijven of organisaties over het algemeen niet bestaan.”

Verder schrijft het College dat “bij het vragen om een legitimatie moeten bedrijven en organisaties in de private sector zich houden aan het verbod op het verzamelen en gebruiken van rasgegevens en nummers als een BSN. Als geen uitzondering bestaat op het verbod op het verzamelen van deze gegevens, moeten deze bij het maken van een kopie of scan altijd worden afgeschermd of onleesbaar worden gemaakt.”

Aanpak mogelijke identiteitsfraude

Hoewel het College met klem adviseert een BSN onherkenbaar te maken, is er een groep die verplicht is het BSN aan de hele wereld moet laten zien: de zp’er. De zp’er is iemand die  voor  potentiële klanten goed vindbaar wil zijn en iemand waarvan heel eenvoudig persoonsgegevens in het Handelsregister op te vragen zijn. Geen wonder dat mij steeds meer signalen bereiken dat er misbruik van persoonsgegevens van zp’ers wordt gemaakt. (Ik ben trouwens nog steeds op zoek naar nieuwe voorbeelden. Hoe meer voorbeelden, hoe groter de kans dat er echt iets verandert.)

Op 1 juli 2015 heeft de Kamer unaniem een motie aangenomen van Kees Verhoeven (D66) waarin de regering wordt gevraagd om nogmaals te kijken naar kwetsbaarheden voor identiteitsfraude bij zzp’ers als gevolg van de koppeling van het btw-nummer en het BSN en de vermelding van de geboortedatum en het privéadres in het KvK-handelsregister.

Laten we hopen dat dit onderwerp deze keer wel serieus wordt opgepakt en ertoe leidt dat het BSN van zp’ers alleen nog gebruikt wordt waarvoor het is bedoeld: communicatie en contact met de overheid.

Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags , | 2s Reacties