Marks Plaats the Business Edition beoordeelt INGjobs.nl: “Van zo’n groot bedrijf verwacht je meer” Geplaatst 29 september 2014 door Mark Bassie In deze vernieuwde columnreeks bespreekt Mark Bassie op persoonlijke titel één van de velen websites, platforms of portals die bedrijven inzetten om zelf zelfstandig professionals te werven. In deze eerste editie van ‘Marks Plaats the Business Edition’ is het de beurt aan INGjobs.nl. Marks scherpe oordeel wordt samengevat in één tot vijf M’s: MMMMM Elk bedrijf zou zo zzp’ers moeten werven MMMM Er is in elk geval goed nagedacht over wat zzp’ers willen MMM Niet goed, niet slecht MM Geen belediging, wel minachting van zzp’ers M Dit is een belediging van zzp’ers INGjobs.nl : Ik kom niet verder dan een MM waardering In de eerste editie van Marks Plaats, ga ik de inhuursite beoordelen van een bedrijf waar ik zelf ooit een blauwe maandag heb gewerkt als zzp’er: ING. In ‘mijn’ tijd was er nog geen direct kanaal waar je als zzp’er kon reageren op openstaande opdrachten. Hoe lang deze mogelijkheid nu bestaat kan ik nergens vinden. Hoewel het op zichzelf mooi is dat een bedrijf dit doet, heeft ING ervoor gekozen het bestaande sollicitatieplatform ING.jobs.nl ook te gebruiken voor inhuuropdrachten. We zullen zien dat deze keuze niet goed uitpakt. De site is nu alleen bedoeld is voor IT-opdrachten in Nederland. Maar de site vertelt je niet wat je moet doen als je geïnteresseerd bent in HRM, Finance of ander sectoren. Uit informele bron heb ik vernomen dat er waarschijnlijk vanaf november ook andere inhuuropdrachten op het platform komen. De informatie over hoe het werkt op deze site, is nogal summier. Alleen uitleg over regels en procedures die bij de screening horen, komt uitgebreid aan bod. Wat ik natuurlijk graag wil weten, is hoeveel en welk soort opdrachten er zoal per maand te vinden te zijn, zodat ik een beeld krijg of het voor mij wel interessant genoeg is om me te registeren. Zonder vooraf in te loggen zie ik wel de openstaande opdrachten, maar om te kunnen reageren moet ik eerst een account aanmaken. Dat gaat op zich snel, maar dan moet ik eerst akkoord gaan met de Engelse rijstebrij aan algemene voorwaarden. Helaas heb ik geen idee waar ik nu precies mee akkoord ben gegaan. Veel opdrachten, weinig informatie Ik kan via een zoekopdracht achterhalen dat er momenteel 55 opdrachten openstaan bij ING. Ik hoef ze dus niet handmatig op te tellen. Sommige opdrachten dateren van eind juli, dus het is zeer de vraag of reageren nog zinvol is. Helaas kan ik geen informatie vinden over hoeveel reacties al zijn ingediend, laat staan over wanneer de deadline is. Informatie over het beoordelingsproces vind ik onder de kop ‘Proces na Selectie’. ING schrijft: Hoe lang dit alles gaat duren en bij wie ik tussentijds inhoudelijke informatie kan opvragen, kan ik nergens vinden. Verder valt het slordige taalgebruik op, zoals een fout gebruik van t’s en d’s. Gek is ook dat de site soms van het Nederlands overschakelt op het Engels. Soms springt de site opeens van de vacatures voor interim-opdrachten naar de vacatures voor personeel in loondienst. Dat komt omdat beide groepen op hetzelfde Taleo-platform van Oracle zitten . Leveranciers van flexkrachten, zoals bemiddelingsbureaus kunnen overigens ook gebruik maken van dit platform. Al met al maakt het gehele platform een rommelige indruk op me. Het lijkt alsof ING na de eerste test niet meer naar de site heeft gekeken en deze meteen in gebruik heeft genomen. Als ik vragen heb, kan ik als zzp’er alleen een mailtje sturen aan de mensen achter het mysterieuze mailadres ml-zzp@ing.nl. Een telefoonnummer en namen van medewerkers van ING ontbreken. Het gebrek aan transparantie bij ING wordt gek genoeg ‘gecompenseerd’ door de uitgebreide informatie over het feit dat er vier brokers zijn, via wie je uiteindelijk wordt ingehuurd. De informatie over hen gaat zelfs zo ver dat ik lees dat hun vergoeding 0,68 euro per contract is en dat ik daar rekening mee moet houden bij de bepaling van mijn tarief. Dit zou een mooie dienst van ING kunnen zijn, indien je als zzp’er zelf kunt beslissen of je deze snelle betaling interessant vindt, maar zo lees ik het niet. Het wordt je nu opgedrongen. En dan heb ik het nog niet over de dt-fout in de tweede zin. Bij de opdracht die ik bekijk staat de samenvattende tekst: “ING zoekt een ervaren DevEngineer/Testspecialist met passie voor testen in het Achterstanden domein.” Hoe lang het project duurt of hoeveel uur per week het beslaat, vind ik nergens. Alsof dit soort informatie voor een zzp’er niet belangrijk is. Proef nergens dat ze me graag willen hebben Na een tijdje surfen heb ik wel genoeg gezien en is het tijd voor het eindoordeel. Van een groot bedrijf als ING verwacht ik dat het voldoende zorg en aandacht schenkt aan haar platform en zzp’ers goede en nuttige informatie geeft over openstaande opdrachten. Graag zie ik als zzp’er dat ze ook blij met mij zijn als ik reageer. Dat lees en proef ik nergens. Reden genoeg om INGjobs.nl te waarderen met 2 M’s. Kent u zelf een site die u wilt laten (her)beoordelen, stuur dan een mail naar . Let op: sites van bemiddelingsbureaus en dergelijke komen in de Business Edition niet aan bod. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags jobboard | 7s Reacties
Performancemanagement: het nieuwe interim-management! Geplaatst 26 september 2014 door Carmen de Graaff Interim-management gaat ten onder aan een gebrek aan visie, stelt Carmen de Graaff, zelf interim-manager en oprichter van het interim-managersnetwerk Zpact. Wat is een interim-manager en wat heb je aan hem of haar? In de huidige beeldvorming is dit een tijdelijke manager die voor veel geld een organisatieprobleem komt oplossen en vertrekt terwijl het probleem nog niet is opgelost. Echt verbazend is dit niet en de sector lijkt dat wel prima te vinden. De Graaff ziet althans weinig pogingen om van dit imago af te komen. Daarom maakt zij de stap naar performancemanagement. Over het gebrek aan visie, definitie en aantoonbaar resultaat Gebrek aan visie Wat maakt een interim-manager anders dan een manager in loondienst, zeker nu de arbeidscontracten vaker kortdurend zijn? De frisse blik en de gedachte ‘vreemde ogen dwingen’, zijn niet onderscheidend genoeg. Dat geldt immers voor iedereen die nieuw is in een organisatie. Bovendien is dat effect na drie maanden weggeëbd. De Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (NVIM) heeft zich onlangs aangesloten bij het managersplatform NIVE. Zien ook zij geen verschil in de toegevoegde waarde? De bureaus die zijn aangesloten bij de Raad voor Interim Management, de RIM-bureaus, ‘toonaangevend’ volgens hun eigen site, richten zich vooral op consultancy, werving en selectie. Een interim-opdracht lijkt kortom meer een bijvangst te zijn dan dat deze gebaseerd is op een uitgesproken visie over de zin en de onzin van interim-management. Gebrek aan definitie Zou dat komen door een gebrek aan definitie en de daaraan gekoppelde kwaliteitsnormen? Alle pogingen ten spijt, is er geen eensluidende definitie voor interim-management. Het is een paraplunaam voor professionals die hun kennis en kunde tijdelijk beschikbaar stellen aan een organisatie en daarbij werken voor eigen rekening en risico. Dat geldt heden ten dage voor heel veel ZZP’ers. Ook de pogingen tot het inrichten van registers voor interim-management lijken nochtans te stranden. Waarom zou je je als interim-manager inschrijven als die registratie nauwelijks marktwaarde verhogend werkt? Gebrek aan aantoonbaar resultaat De sector slaagt er niet in haar toegevoegde waarde aan te tonen. Succesverhalen worden niet gepubliceerd of anderszins meegedeeld. Sterker nog, interim-management haalt het nieuws met negatieve verhalen die beeldvorming bevestigend werken. Iedereen weet dat veel LinkedInprofielen, cv’s en zelfs referenties opgepoetste verhalen bevatten. Daaruit kun je niet afleiden wat er werkelijk is gerealiseerd en of die opbrengst de investering van de opdrachtgever waard is. Interim-management is een ondernemingsrisico dat geheel wordt gedragen door de opdrachtgevers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat zij het heft in eigen hand nemen en hun probleem zelf oplossen. De interim-managers en de toonaangevende RIM bureaus staan aan de zijlijn en kijken toe hoe de sector ten ondergaat. Over management, performancemanagement en het verschil met interim-management Over management Voor veel organisaties geldt dat zij verre van optimaal presteren: de resultaten vallen steeds weer tegen. Hoewel het beter kan en moet kunnen, volgen beloftes en teleurstellingen elkaar op. Ontwikkelingen van buitenaf, interne systemen en processen die niet zouden werken en de onvoldoende kwaliteit en motivatie van de medewerkers, worden als verklaring gegeven. Zelden hoor je een zelfverwijt bij het management. Zij zijn echter degene die met hun visie behoren in te spelen op externe ontwikkelingen, ervoor moeten zorgen dat aan randvoorwaarden – zoals werkende systemen en processen – wordt voldaan en verantwoordelijk zijn voor de inzet en de motivatie van medewerkers. Een organisatie is met andere woorden zo goed als haar management. Over performancemanagement Performancemanagement is het aangaan van een harde contractuele verplichting om een organisatie (of een organisatieonderdeel) tot excellentie te brengen. In de overeenkomst staat in niet mis te verstane woorden wat de excellentie behelst (in hard meetbare indicatoren), wanneer en hoe dat wordt bereikt en wat de wederzijdse verplichtingen en de daarbij behorende afrekening zijn. De indicatoren worden weergegeven in meetbare termen. Een overeengekomen 8,2 voor klanttevredenheid is dus een 8,2 en geen 7,8 met de kanttekening dat de klanttevredenheid achterblijft, maar die toch heel mooi met een paar procentpunten is gestegen. Een performancemanager werkt voor eigen risico en rekening aan de excellentie van een organisatie(-onderdeel) tegen lage(re) tarieven, maar met een prestatietoeslag. Deze wordt uitgekeerd bij de realisatie van de overeengekomen performanceafspraken. Verschil met (interim-)management Een performancemanager verplicht zich tot het aangaan van aantoonbaar resultaat. Blijft dat (gedeeltelijk) uit, dan is het risico voor hem of haar zelf en niet voor de opdrachtgever. De opdrachtgever kan nagenoeg risicoloos koersen naar excellentie. De performancemanager ontvangt immers een tarief dat past in de loonschaal. Alleen bij gerealiseerde, meetbare, excellentie geldt een prestatietoeslag. ‘What’s new?’, zullen velen misschien zeggen. Een dergelijke constructie kan ook worden afgesproken met managers in loondienst. Het belangrijke verschil is de haalbaarheid én de afrekening. Managers in loondienst maken geen afspraken over excellentie. Zij maken afspraken over haalbare resultaten. Blijven die uit, dan volgen diverse verklaringen met als uitkomst dat de manager op zijn of haar plaats blijft zitten en een nieuwe kans krijgt. En, zo modderen vele organisaties langzaam voor- en weer achteruit. Bij performancemanagement gaat het om de volgende punten: Performanceverplichting, oftewel hard meetbaar resultaat in plaats van een inspanningsverplichting Excellente bedrijfsvoering in plaats van verbeterde bedrijfsvoering Lage(re) tarieven in combinatie met een prestatietoeslag Vooraf harde contractuele afspraken over de start- en einddatum, de projectomschrijving en het beoogde resultaat Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags interim management, performance management | 26s Reacties
“Toen de opdrachtgever geen budget beschikbaar stelde, heb ik zelf betaald” Geplaatst 25 september 2014 door ZiPredactie Goed Opdrachtgeverschap: het zorgen voor de juiste randvoorwaarden waardoor de samenwerking met een interim professionals optimaal wordt. Wat vinden ZiP’ers zelf van ‘Goed Opdrachtgeverschap’ , wat ervaren ze? ZiPconomy laat elke week een zelfstandig interim professional aan het woord over dit thema. Deze aflevering Judy Alkema, de interim-manager die graag de ruimte krijgt en hecht aan rituelen. Wat maakt een opdrachtgever voor jou een Goede Opdrachtgever? “Ik vind het belangrijk dat een opdrachtgever mij ruimte geeft. Ik word vaak ingehuurd bij reorganisaties, door opdrachtgevers die hun afdeling beter en goedkoper willen organiseren. Ik maak veel mee dat een opdrachtgever zelf de oplossing al bedacht heeft en mij wil inhuren om het uit te voeren, zonder mij ruimte te geven om te kijken of dit wel de goede oplossing is voor de goede vraag. Ik krijg daardoor bijna altijd te maken met hercontractering, waarbij mijn opdracht wijzigt omdat het oorspronkelijke probleem toch niet het werkelijke probleem blijkt te zijn.” Het gaat Judy niet zo zeer om ruimte voor zichzelf, maar om de dialoog. “Ik wil graag met elkaar van gedachten wisselen over wat nu het goede is. Ruimte krijgen om zelf een mening te vormen en daarover te praten. Dan word ik gezien in wat ik kan bijdragen voor de organisatie. Dat willen medewerkers van een organisatie ook. Daarom wil ik ze betrekken, met ze van gedachten wisselen. Wel met respect voor rollen. Ik ga niet op de stoel van de bestuurder zitten.” Een GGZ-instelling gaf Judy ooit de opdracht binnen vier maanden een reorganisatie voor te bereiden. “Dat bleek niet haalbaar, vooral omdat er veel weerstand was door eerdere reorganisaties. Ik had toen wel een nieuw organogram kunnen tekenen, maar dat had geen draagvlak gekregen.” Ze ging terug naar haar opdrachtgever en kreeg meer tijd. “Het gaat er niet om dat ik mijn zin krijg. Ik wil het gesprek met elkaar aangaan, samen de belangen afwegen en het juiste pad kiezen.” Als jij het niet doet, doe ik het zelf, zei mijn opdrachtgever. Ik wist dat ik het beter kon. Zou je een opdracht weigeren als je te weinig ruimte krijgt? “Ja, dat komt voor. Zo kreeg ik laatst een uitnodiging voor een intakegesprek bij een opdrachtgever die op voorhand al eiste dat de interimmanager vijf dagen per week op locatie zou werken, naast de huidige manager. Minder dagen was niet bespreekbaar. Een eerdere kandidaat was om die reden al afgewezen. Dat is één van de redenen geweest dat ik niet op gesprek ben gegaan. Als de vorm al zo belangrijk is, hoeveel ruimte is er dan voor de inhoud? Ga toch tenminste het gesprek aan.” Toch zijn er ook situaties waarin Judy wel genoegen neemt met minder ruimte. “Bij een opdrachtgever kreeg ik een keer op donderdagmiddag de opdracht om op maandag een lijstje aan te leveren met 25 fte’s die geschrapt konden worden; opdracht uit Den Haag. Ik heb daar geweldig over getwijfeld, omdat het echt niet mijn manier van werken is.” Uiteindelijk heeft ze het toch gedaan. “Als jij het niet doet, doe ik het zelf, zei mijn opdrachtgever. Ik wist dat ik het beter kon. Ik heb gezocht naar ruimte, deze niet gekregen, en toen afgewogen wat het beste resultaat voor medewerkers en de organisatie zou opleveren.” Hoe kan een Goed Opdrachtgever jou motiveren tijdens je werk? “Ik heb daar wat moeite mee. Is het de taak van een opdrachtgever om mij te motiveren? Of om hun eigen medewerkers te motiveren? Natuurlijk moet je begrip voor elkaar hebben. Maar motivatie is geen doel op zich en hangt van zoveel factoren af, zakelijk en privé. Daar hebben mensen zelf ook een grote verantwoordelijkheid in. Ik zie vaak dat mensen die verantwoordelijkheid buiten zichzelf leggen.” Om zelf gemotiveerd te blijven, organiseert Judy zelf intervisie met andere interimmers. “Het hoort bij je taak als interimmer om fris te blijven en anderen te laten meekijken. We pretenderen nogal wat als beroepsgroep. Dat moet je ook waarmaken.” Ik ben een vergadering begonnen met de Canto Ostinato van componist Simeon ten Holt Goed Opdrachtgeverschap hangt volgens Judy nauw samen met goed opdrachtnemerschap. “Ik krijg graag ruimte van mijn opdrachtgever, maar stel mezelf ook de vraag: wat heb ik eraan gedaan om die ruimte te maken? Als opdrachtnemer kun je je opdrachtgever helpen een goede opdrachtgever te zijn. Dat hoort bij de rol van interim-organisatieadviseur.” Ze beschrijft een stuurgroepvergadering waar ze erg tevreden over is. “Ik leidde een reorganisatie die ik organiseerde met inbreng van alle betrokkenen. Samen nadenken over de eigen toekomst, dat kost tijd. Sommige stuurgroepleden waren enthousiast over mijn aanpak, anderen vonden het te lang duren. Ik ben toen de vergadering begonnen met een stukje uit het muziekstuk Canto Ostinato van componist Simeon ten Holt. Het stuk bestaat uit 105 kleine stukjes. De noten en variaties zijn op papier gezet door de componist en de muzikanten hebben de vrijheid er hun eigen stuk van te maken. Zo was het ook bij de reorganisatie. Ook daar staan de contouren vast: we moeten reorganiseren, want het moet beter en goedkoper. Daarbinnen gaan we onze eigen stukjes schrijven.” Voor Judy was het een spannend moment dat goed uitpakte. “Iedereen begreep het meteen. Het was fascinerend wat het deed. Daarna heb ik wel een strakke rapportage geschreven over de voortgang en resultaten, om ook die behoefte te erkennen.” Wanneer ga je met een goed gevoel weg bij een opdrachtgever? “Er ontstaat een natuurlijk moment in een opdracht dat het gewoon klaar is. Dan is mijn houdbaarheidsdatum bereikt. Je moet op het hoogtepunt van het feestje weggaan en niet om vier uur ‘s nachts als iedereen aan het lallen is.” Daarnaast is ook de wijze van afronden belangrijk voor Judy. “Als ik ergens geweest ben, zijn er altijd veranderingen geweest, en niet alleen maar leuke dingen. Ik hecht aan rituelen en dingen afmaken. Daarna kun je weer een nieuw begin maken.” In de praktijk hebben haar opdrachtgevers niet altijd aandacht voor de afronding. “Dan zijn ze alweer gericht op een volgend project. Veel organisaties hebben vooral aandacht voor de start van een project. Dan mag er uitgepakt worden, uit eten, op de hei, het kan allemaal. Maar een goede slotbijeenkomst is net zo belangrijk. Dat hoeft niet met een groot feest en cadeaus, maar je moet wel het einde markeren en je zegeningen tellen. Dat is belangrijk. Vaak wordt het einde verrommeld.” Zo ook bij een andere reorganisatie die ze leidde. “Het was een zware reorganisatie geweest. Ik wilde die periode goed afsluiten, zodat iedereen fris aan een nieuwe periode kon beginnen, maar de opdrachtgever stelde geen budget beschikbaar. Ik heb dat toen zelf betaald, omdat ik het wel belangrijk vond. Het werkt zo helend om zo’n periode gezamenlijk af te sluiten.” (Wil je laten weten wat jij vindt van Goed Opdrachtgeverschap? Doe dan mee aan het onderzoek daarover van de Univ Tilburg. Zie deze pagina voor meer informatie en een korte vragenlijst) Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags goed opdrachtgeverschap, serie | Laat een reactie achter
“Auteurs managementboeken kletsen uit hun nek. Jongeren willen helemaal geen flexibele loopbaan”. Geplaatst 25 september 2014 door Hugo-Jan Ruts De overgrote meerderheid van de jongvolwassenen heeft geen flexibele loopbaan en wil die ook niet. Althans, Belgische jongvolwassenen. Dit inzicht blijkt uit nieuw onderzoek van socioloog Mark Elchardus, hoogleraar aan de Vrije Universiteit Brussel. De wens tot een vast contract, liefst bij dezelfde werkgever is volgens hem nog steeds de norm. De meeste Belgische jongvolwassenen willen een vaste baan, liefst bij dezelfde werkgever. Uit het onderzoek Toekomstverwachtingen van jongvolwassenen, carrière en beroep van Elchardus blijkt dat 88 procent van de jongvolwassenen die werken een vast contract heeft en slechts 12 procent een tijdelijk. Amper een kwart ziet heil in het geregeld veranderen van werkgever. Een vast contract is dus bij die jonge leeftijdsgroep nog steeds de norm. Meer dan de helft van de 2.000 ondervraagden hoopt zelfs ooit te kunnen zeggen dat ze twintig jaar of langer aan de slag zijn geweest bij dezelfde werkgever. ‘De afgelopen vijftien jaar hoor ik dat de flexibelere loopbaan beter is aangepast aan onze samenleving en aan de voorkeur van werknemers, maar dat blijkt niet in de realiteit. Auteurs van managementboeken kletsen uit hun nek’, zegt Elchardus . Werknemers die hun loopbaan zelf in handen nemen, bestaan niet, zo stelt hij ook in een interview met de Standaard. Een stellige uitspraak. En in Nederland? Nu kun je de Belgische arbeidsmarkt en cultuur zeker niet 1-op-1 vergelijken met Nederland. Toch geeft het onderzoek van Elchardus te denken. Ook hier gaat menigeen er misschien wel wat al te gemakkelijk vanuit dat jongeren het liefst werkgever na werkgever aan elkaar rijgen. Of als zzp’er opdracht na opdracht. Menno Lanting schreef een aantal succesvolle managementboeken en is alweer een nieuw boek aan het afronden, dat als onderkop ‘wendbaar werken in de 21ste eeuw heeft’. Hij begrijpt de conclusies uit het onderzoek wel: “Ik denk dat flex, vaak ook deels terecht, nog een negatief imago heeft.” Ik ken geen vergelijkbaar Nederlands onderzoek onder jongeren. Harde cijfers van het CBS/EBB (2012) laten zien dat in Nederland in de groep 15-24 jarigen die meer dan 12 uur per week werken, ongeveer tweederde een vast contract heeft of uitzicht op een vast contract en eenderde een of andere vorm van een flex-contract (oproepkrachten heb ik er even uitgelaten). Dat wekt de suggestie dat in Nederland het percentage met een flexcontract hoger ligt dan in België. Het zegt natuurlijk nog helemaal niets over de wens van diezelfde jongeren. Ronald Dekker, arbeidseconoom, denkt dat Elchardus in grote lijnen gelijk heeft. “Wellicht is in Nederland, meer dan in België, flex wat meer geaccepteerd geraakt als een ‘fact of life’, maar ook hier wil een overgrote meerderheid van jonge mensen nog steeds een vaste baan.” In dit onderzoek is jong en oud niet uitgesplitst maar laat wel de voorkeur voor vaste contracten zien. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags marktonderzoek, onderzoek | 5s Reacties
30% alle interim managers op Linkedin is Nederlander (infografic). Geplaatst 24 september 2014 door Hugo-Jan Ruts Er staan op LinkedIn 464.116 profielen van interim-managers. Iets meer dan 30% daarvan is Nederlander. We staat daarmee wereldwijd fier bovenaan. De VS volgens op bescheiden afstand met 136.549 interim-managers. Dit blijkt uit onderzoek van het Australische bureau 1st Executive, die deze aardige infografic fabriceerden. Heel verrassend is het niet dat Nederland zo aan de top staat. Interim-management is een Nederlandse uitvinding uit de jaren ’80. Waar het hier een ingeburgerd – zo niet wat sleets en gedevalueerde – term is, komt het begrip interim-management elders in de wereld nu pas echt opzetten. Hoor maar eens dit radiointerview met een Amerikaanse interim-manager. Informatief en goed verhaal, maar opvallender is de verbazing van de interviewer over dit voor hem nieuwe fenomeen. En ik maai maar even wat gras weg voor mogelijke reacties daarover. 143.761 interim-managers in Nederland: da’s inderdaad wel wat veel en op zijn minst meer dan waar de markt naar vraagt. De infografic komt uit een uitvoerig rapport over de actuele interim-management markt in Australië. Geen goedkoop rapport, maar aangezien er ‘down under’ maar 7.192 interim-managers zijn, is het wellicht voor een enkeling toch een nuttige investering… Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags interim, interim management, marktonderzoek | 5s Reacties
Nog steeds malafide praktijken binnen de uitzendbranche. Geplaatst 24 september 2014 door ZiPredactie Beeld: Leonieke Aalders Twee en een half jaar geleden stelde toenmalig minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Henk Kamp zich het doel het aantal malafide uitzendbureaus binnen twee jaar terug te brengen tot nul. Hiervoor richtte hij onder meer het Meldpunt Malafide Uitzendbureaus op. Licia Kersten komt tot de conclusie dat voornemen nog lang niet gerealiseerd is. Overtredende uitzendbureaus blijven volgens haar de mazen in de wet opzoeken en lijken een kat- en muisspel te spelen met de wetgever en controlerende instanties. Ze gaan hierbij erg beweeglijk te werk en bedenken keer op keer nieuwe schijnconstructies om de wetgeving te omzeilen. Dit maakt het extra hard nodig om het fenomeen geregeld te onderzoeken. Dat stelt Lucia Kersten in haar masterscriptie “Malafide praktijken binnen de uitzendbranche, Kenmerken en neutralisaties binnen het grijze gebied van regelovertreding“. Met die scriptie dingt ze mee naar de ZiPconomy Scriptieprijs 2014. Wat is het grijze gebied? Aan de ene kant bestaan er bonafide –witte- uitzendbureaus die zich netjes aan de wet- en regelgeving houden. Hiertegenover staan de –zwarte- malafide uitzendbureaus die zich schuldig maken aan georganiseerde criminaliteit zoals mensenhandel of witwaspraktijken. De kenmerken van malafide uitzendbureaus binnen het ‘grijze gebied’, dat hier tussenin zit, waren niet eerder onderzocht, wat leidde tot dit afstudeeronderzoek. Met malafide praktijken uit het grijze gebied worden arbeidsmarktfraude-overtredingen zoals het tewerkstellen van vreemdelingen (Wav) en het niet betalen van het wettelijke minimumloon (Wml) bedoeld. Uit een dossieronderzoek naar 61 boeterapporten, vijftien interviews met fraudebestrijders en een praktijkobservatie bleek dat overtredende uitzendbureaus voornamelijk kleine bv’s zijn. Het percentage overtreders dat al eerder een arbeidsmarktfraude-overtreding beging ligt ruim acht procent hoger bij natuurlijke personen (50,8 procent) dan bij rechtspersonen (42,6 procent). De reden hiervoor is dat natuurlijke personen in sommige gevallen hun uitzendbureau bewust failliet laten gaan, om zo een nieuw uitzendbureau te starten waar de inspectiediensten nog geen zicht op hebben. In sommige gevallen wordt een katvanger ingezet. “Heel veel uitzendbureaus gaan bewust failliet. Op enig moment hebben ze zo veel geld vergaard dat ze deels af zullen moeten dragen aan de Belastingdienst”, zegt een controleambtenaar van de Belastingdienst. “Daar hebben ze geen trek in, dus laten ze de bv klappen zoals dat heet. Vervolgens komen ze in een ander belastingdistrict ineens weer naar boven, al dan niet met een stroman of strovrouw.” Zie hieronder een filmpje dat Licia Kersten heeft gemaakt over haar scriptie: Overtredende uitzendbureaus zijn vooral gevestigd in grote steden in Noord- en Zuid-Holland, met name op een industrieterrein of in een woonhuis of winkelpand. De meeste misstanden doen zich voor in de land- en tuinbouwsector, de schoonmaaksector, de bouwnijverheid en transport- en logistieksector. Ook de productie- en verpakkingsbranche wordt in deze studie voor het eerst als risicosector aangemerkt. Sectoren met laaggeschoolde arbeiders en arbeidsintensieve werkzaamheden worden het hardst getroffen, omdat de misstanden daar gemakkelijk uit het zicht kunnen worden gehouden. “Sommige kassen zijn zo immens groot. Daar moet je echt met een fiets doorheen. Daar kun je makkelijk mensen verstoppen,” aldus de controleambtenaar van de Belastingdienst, die niet met zijn naam genoemd wil worden. De overtreders zelf zijn voornamelijk mannen van middelbare leeftijd die op enkele uitzonderingen na vooral de Nederlandse, Turkse of Turks-Nederlandse nationaliteit hebben. In een kwart van de zaken vervullen familieleden een rol binnen het bedrijfje. De overtreders praten hun gedrag vaak goed met de verontschuldiging: ‘ik heb meer goed dan fout gedaan’. “Wat je dan hoort is: het is maar een klein foutje, maar ik doe zoveel goed. Ik help mensen aan werk en ik draag mijn premies af […] Pakken jullie me nou net op dat kleine dingetje?, ” zegt een inspecteur van het UWV. De overtreders die deze techniek gebruiken zijn het vaakst Nederlandse vertegenwoordigers van gecertificeerde transparante uitzendbureaus, die niet eerder een overtreding begingen. Vermoedelijk werden ze in sommige gevallen misleid door uitzendkrachten en begingen ze de overtreding niet bewust. Zo leidde dezelfde Egyptische uitzendkracht die niet in Nederland mocht werken in totaal negen uitzendbureaus om de tuin, die hoge boetes kregen. Bij andere uitzendbureaus leek echter sprake van een vooropgezet plan. De aard van de misstanden in het grijze gebied verschilt dus. Zaken waarbij katvangers, dubieuze adviseurs en schijnconstructies werden ingezet, neigen meer naar een donkergrijze tint in het gebied van regelovertreding. Normbesef lijkt bij deze met name Turkse overtreders niet of veel minder aanwezig, waarbij schijnbaar de opvatting heerst dat het normaal is om overtredingen te begaan. De schade wordt ontkend of niet herkend. Zolang de familie of gemeenschap er baat bij heeft, zien deze overtreders de ernst van de overtredingen niet in. Hoe nu verder? Hoe zouden de bevindingen uit dit onderzoek kunnen bijdragen aan het huidige beleid? Op dit moment is de regel dat bij een uitzendbureau dat een overtreding begaat, herinspectie plaatsvindt. Dit vergt veel tijd en is bij sommige uitzendbureaus uit het lichtgrijze gebied misschien onnodig. Het recidivepercentage ligt hoger bij de natuurlijke personen achter de uitzendbureaus. De vraag is dus hoe de herinspectiecapaciteit zou kunnen worden ingeperkt, waardoor er meer mogelijkheden zijn om de overtreders achter de uitzendbureaus te volgen. Aan de hand van dit onderzoek en eventuele aanvullende data kan een risicomodel worden opgezet. Wanneer een overtreder hoog scoort op bepaalde risicofactoren, is het verstandig een herinspectie te realiseren. Als dit niet nodig blijkt, kan die capaciteit beter elders worden ingezet. Zo kunnen personen achter de uitzendbureaus die hoog scoren volgens het risicomodel, worden gevolgd . Misstanden kunnen zo in een vroeg stadium worden opgespoord en inspecteurs lopen in mindere mate achter de feiten aan. Het oneindige kat- en muisspel krijgt hierdoor een andere wending. De foto in dit artikel komt van Flickr – Creative Commons – en is gemaakt door Leonieke Aalders . Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags marktontwikkeling, Scriptieprijs 2014 | 1 Reactie
