Performancemanagement: het nieuwe interim-management!

Interim-management gaat ten onder aan een gebrek aan visie volgens Carmen de Graaff

performancemanagementInterim-management gaat ten onder aan een gebrek aan visie, stelt Carmen de Graaff, zelf interim-manager en oprichter van het interim-managersnetwerk Zpact. Wat is een interim-manager en wat heb je aan hem of haar? In de huidige beeldvorming is dit een tijdelijke manager die voor veel geld een organisatieprobleem komt oplossen en vertrekt terwijl het probleem nog niet is opgelost. Echt verbazend is dit niet en de sector lijkt dat wel prima te vinden.  De Graaff ziet althans weinig pogingen om van dit imago af te komen. Daarom maakt zij de stap naar performancemanagement.

Over het gebrek aan visie, definitie en aantoonbaar resultaat

Gebrek aan visie
Wat maakt een interim-manager anders dan een manager in loondienst, zeker nu de arbeidscontracten vaker kortdurend zijn? De frisse blik en de gedachte ‘vreemde ogen dwingen’, zijn niet onderscheidend genoeg. Dat geldt immers voor iedereen die nieuw is in een organisatie. Bovendien is dat effect na drie maanden weggeëbd.

De Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (NVIM) heeft zich onlangs aangesloten bij het managersplatform NIVE. Zien ook zij geen verschil in de toegevoegde waarde? De bureaus die zijn aangesloten bij de Raad voor Interim Management, de RIM-bureaus, ‘toonaangevend’ volgens hun eigen site, richten zich vooral op consultancy, werving en selectie. Een interim-opdracht lijkt kortom meer een bijvangst te zijn dan dat deze gebaseerd is op een uitgesproken visie over de zin en de onzin van interim-management.

Gebrek aan definitie
Zou dat komen door een gebrek aan definitie en de daaraan gekoppelde kwaliteitsnormen? Alle pogingen ten spijt, is er geen eensluidende definitie voor interim-management. Het is een paraplunaam voor professionals die hun kennis en kunde tijdelijk beschikbaar stellen aan een organisatie en daarbij werken voor eigen rekening en risico. Dat geldt heden ten dage voor heel veel ZZP’ers. Ook de pogingen tot het inrichten van registers voor interim-management lijken nochtans te stranden. Waarom zou je je als interim-manager inschrijven als die registratie nauwelijks marktwaarde verhogend werkt?

Gebrek aan aantoonbaar resultaat
De sector slaagt er niet in haar toegevoegde waarde aan te tonen. Succesverhalen worden niet gepubliceerd of anderszins meegedeeld. Sterker nog, interim-management haalt het nieuws met negatieve verhalen die beeldvorming bevestigend werken. Iedereen weet dat veel LinkedInprofielen, cv’s en zelfs referenties opgepoetste verhalen bevatten. Daaruit kun je niet afleiden wat er werkelijk is gerealiseerd en of die opbrengst de investering van de opdrachtgever waard is. Interim-management is een ondernemingsrisico dat geheel wordt gedragen door de opdrachtgevers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat zij het heft in eigen hand nemen en hun probleem zelf oplossen. De interim-managers en de toonaangevende RIM bureaus staan aan de zijlijn en kijken toe hoe de sector ten ondergaat.

Over management, performancemanagement en het verschil met interim-management

Over management
Voor veel organisaties geldt dat zij verre van optimaal presteren: de resultaten vallen steeds weer tegen. Hoewel het beter kan en moet kunnen, volgen beloftes en teleurstellingen  elkaar op. Ontwikkelingen van buitenaf, interne systemen en processen die niet zouden werken en de onvoldoende kwaliteit en motivatie van de medewerkers, worden als verklaring gegeven. Zelden hoor je een zelfverwijt bij het management. Zij zijn echter degene  die met hun visie behoren in te spelen op externe ontwikkelingen, ervoor moeten zorgen dat  aan randvoorwaarden – zoals werkende systemen en processen – wordt voldaan  en verantwoordelijk zijn voor de inzet en de motivatie van medewerkers. Een organisatie is met andere woorden  zo goed als haar management.

Over performancemanagement
Performancemanagement is het aangaan van een harde contractuele verplichting om een organisatie (of een organisatieonderdeel) tot excellentie te brengen. In de overeenkomst staat in niet mis te verstane woorden wat de excellentie behelst (in hard meetbare indicatoren), wanneer en hoe dat wordt bereikt en wat de wederzijdse verplichtingen en de  daarbij behorende afrekening zijn. De indicatoren worden weergegeven in meetbare termen. Een overeengekomen 8,2 voor klanttevredenheid is dus een 8,2 en geen 7,8 met de kanttekening dat de klanttevredenheid achterblijft, maar die toch heel mooi met een paar procentpunten is gestegen.

Een performancemanager werkt voor eigen risico en rekening aan de excellentie van een organisatie(-onderdeel) tegen lage(re) tarieven, maar met een prestatietoeslag. Deze wordt uitgekeerd bij de realisatie van de overeengekomen performanceafspraken.

Verschil met (interim-)management
Een performancemanager verplicht zich tot het aangaan van aantoonbaar resultaat. Blijft dat (gedeeltelijk) uit, dan is het risico voor hem of haar zelf en niet voor de opdrachtgever. De opdrachtgever kan nagenoeg risicoloos koersen naar excellentie. De performancemanager ontvangt immers een tarief dat past in de loonschaal. Alleen bij gerealiseerde, meetbare, excellentie geldt  een prestatietoeslag.

‘What’s new?’, zullen velen misschien  zeggen. Een dergelijke constructie kan ook worden afgesproken met managers in loondienst. Het belangrijke verschil is de haalbaarheid én de afrekening. Managers in loondienst maken geen afspraken over excellentie. Zij maken afspraken over haalbare resultaten. Blijven die uit, dan volgen diverse verklaringen met als uitkomst dat de manager op zijn of haar plaats blijft zitten en  een nieuwe kans krijgt. En, zo modderen vele organisaties langzaam voor- en weer achteruit. Bij performancemanagement gaat het om de volgende punten:

  • Performanceverplichting, oftewel hard meetbaar resultaat in plaats van een inspanningsverplichting
  • Excellente bedrijfsvoering in plaats van verbeterde bedrijfsvoering
  • Lage(re) tarieven in combinatie met een prestatietoeslag
  • Vooraf harde contractuele afspraken over de start- en einddatum, de projectomschrijving en het beoogde resultaat
Carmen L.M. de Graaff biedt met ZPACT een geselecteerde groep van interim professionals de mogelijkheid om kennis, kunde en ervaring te delen. Daarmee vormen zij een krachtig en slagvaardig netwerk, waarmee opdrachtgevers graag zaken doen. ZPACT organiseert netwerkbijeenkomsten, ontwikkelt marktproposities en publiceert eigenzinnige visies. Meer info: www.zpact.nl Bekijk alle berichten van Carmen de Graaff

26 reacties op dit bericht

  1. Vreemd verhaal. Interim management is een soort tijdelijk werk, performancemanagement is een vakgebied waar je verstand van moet hebben. Dus dat kan je niet zo maar even. Het lijkt in dit geval dus meer op een marketingtruc die je voorstelt dan op wat anders. Volgens mij mis je iets, Carmen. Er zijn gewoon veel te veel mensen in Nederland die zich ‘interim manager’ noemen en er is steeds minder vraag naar interim managers en ‘management’ in welke vorm dan ook. Of mis ik wat?

    Vg
    Tony de Bree
    Twitter: @tonydebree & @dagboekbankier.

  2. Ik herken wel het zelfvenoegzame van interim managers. Het lijkt wel of ze nog geen antwoord op deze tijd hebben.
    Verder ben ik het eens met Tony de Bree. Ik zie in performancemanagement ook niet de oplossing van het probleem.

  3. Goed uitgangspunt om samen met de klant de verantwoordelijkheid te dragen voor het resultaat. Het is past in deze tijd dat samenwerkingsverbanden gebaseerd worden op “elkaar mooier maken”. Excelentie vind ik een mooi streven maar hier lees ik nog wel de “oude economie” in. Volgens mij is het streven naar exelentie fantastisch maar het leveren van excelentie onmogelijk.

    Het afspreken van prestatie-indicatoren waarop gemeten wordt is een helder uitgangspunt wat past binnen de rationele kant van business. Er zijn echter ook een heleboel irrationele processen die zorg dragen voor de duurzame kwaliteit van organisaties. De kans dat prestatie-indicatoren een eigen leven gaan leiden en resulteren in sub-optimale oplossingen waarbij de interim manager zijn/haar resultaat haalt maar de organisatie in duurzaamheid achteruit rolt blijft aanwezig. Een goede vertrouwensrelatie, en het lerend vermogen van de interim-professional is wellicht nog waardevoller in deze tijd dan de harde afspraken.

  4. Tony, er zijn inderdaad teveel interimmanagers. Enerzijds veroorzaakt door de achterblijvende vraag, anderzijds door het groeiend aanbod van ‘interim-managers’. De vraag is hoe je de ‘so called’ interim-manager onderscheidt van de professionele interim-manager. Performance management is niet de oplossing maar een middel om tot een betere match te komen tussen vraag en aanbod, teleurstellingen achteraf te voorkomen en onnodige kosten te besparen. Het resultaat bepaalt hier het succes; niet alleen voor opdrachtgever en performance-manager maar ook voor ZPACT. Suggesties zijn altijd welkom.
    Arco, de kans dat prestatie indicatoren een eigen leven gaan leiden en resulteren in suboptimale oplossingen is altijd aanwezig. Tegelijkertijd bieden prestatie indicatoren opdrachtgever en opdrachtnemer juist een handvat om ook resultaten voor de irrationele aspecten of processen af te spreken. Een performance manager weet zich juist van de doorsnee interim-manager te onderscheiden, door per resultaatsgebied meerdere vanuit verschillende invalshoeken (rationeel en irrationeel) geformuleerde prestatie indicatoren te formuleren. Prestatie indicatoren worden in samenspraak met de opdrachtgever geformuleerd en ondersteunen daarmee juist de onderlinge vertrouwensrelatie.
    Interim-managers die kiezen voor ZPACT, kiezen voor een platform waarin samenwerking en willen leren van elkaar uitgangspunten en voorwaarden voor deelname zijn.

    • Rob, als je als interim manager of hoe je het ook wilt noemen aan de bak wilt komen zul je je dus moeten onderscheiden van anderen. De prijzen gaan alleen omlaag als te veel mensen hetzelfde doen. Mijn advies: geef een onderscheidend kennisgebied aan in combinatie met een onderscheidende doelgroep. Voor veel interimmers en andere zzp’ers geldt dat je je eigen unieke business model en verdienmodellen moet bepalen en dat kan best, online en offline. Dat is slimmer dan een rebranding.

      Mijn voorspelling: aangezien er steeds minder behoefte aan ‘management’ is zal de vraag naar interimmanagers dus ook afnemen. Logisch toch?

      @Carmen, het woord ‘interim’ geeft aan dat het tijdelijk is, toch of mis ik wat? (kan best..)

      Vg
      Tony
      Twitter: @tonydebree en @dagboekbankier.

  5. Beste Carmen,
    Bij lezing van het artikel vraag ik mij af wat nou voor jou maakt dat je kiest voor het nog verder dehumaniseren van werkverbanden tussen mensen met bonusafspraken, uitsluitend op meetbare indicatoren gerichte ‘performancemanagers’ en een tot excellentie verheven normenkader? Ik ben verwonderd door het ontbreken van nuance, twijfel, variatie en een echte onderzoekende houding in jouw omschrijving van organisatieland en de door jou waargenomen vraagstukken daarbinnen bij interimmanagers. Het ene type management wordt gemakshalve vervangen door een andere type management, dat veel “effectiever” etc. zou zijn.
    In mijn ogen kunnen interimmanagers, adviseurs en andere organisatieprofessionals juist van echte waarde zijn als zij nou juist niet verleidbaar zijn tot meer ‘management’-gedrag dat misschien wel de oorzaak is van problemen in organisaties, in plaats van de oplossing daarvan.

  6. Hallo Tony,
    Je schrijft “interim management is een soort tijdelijk werk”. Of te wel, het zijn duurbetaalde uitzendkrachten. Dat imago is funest voor al die interim-managers die meer doen dan een beetje tijdelijk werk verrichten. En het klopt er lopen heel veel mensen rond die graag die duurbetaalde uitzendkracht willen zijn.

    Beste Pieter,
    Ik zie geen directe relatie tussen bonusafspraken op meetbare indicatoren en het dehumaniseren van werkverbanden. Als er geen meetbare indicatoren zijn dan blijven afspraken in de verwachtingen sfeer hangen. De tegenhanger van een verwachting is een teleurstelling en dat leidt meestal niet tot een verbeterde werkrelatie. In mijn optiek ‘managen’ veel te veel mensen op grond van verwachtingen in plaats van heldere afspraken over ambitieuze doelen.

  7. Goedemiddag Carmen,

    Het uitgaan van de veronderstelling dat ‘slecht’ management (of interim-management) kan worden opgelost met ‘beter’ (interim)management (door jou “performancemanagement” genoemd) ontneemt je het onderzoek naar andere manieren van kijken naar en denken over de samenwerking van mensen in organisaties. En wat de echte oorzaken zijn van de problematiek die speelt in organisaties, waaronder het management-denken en het bijbehorende handelen zelf. In mijn ogen bestaat dat ‘denken’, dat is doorspekt met abstracte terminologie en overtuigingen, uitsluitend binnen kantoormuren en wordt daarbuiten tussen mensen niet gebruikt. En kent ook in de natuur niet haar oorsprong. Deze inhumaniteit zorgt bij mij (en onbewust vast ook bij vele mensen werkend binnen organisaties) dat de betrekkelijkheid van het management-denken en -handelen wordt ingezien of gevoeld.
    Zelfbewustzijn hierover kan een interimmanager en organisatiedeskundige juist heel goed gebruiken, om kritisch te zijn naar de wensen en doelstellingen van de klant en diens vraagstukken (lees: diens denkconstructen).

    Over prestatiebeloning kon de gemiddelde Heao student in de jaren 80 al lezen in zijn studieboeken wat daarvan de beperkingen en nadelen zijn. En die blijken in de 21e eeuw, getuige de diepgaande problematiek binnen bijvoorbeeld de banken- en verzekeringssector, nog steeds op te gaan.

    • Beste Peter,
      Jouw reactie heb ik een paar keer gelezen, maar het blijft voor mij onduidelijk op welke inhumaniteit je doelt en wat volgens jou de oorzaken zijn van de problematiek binnen organisaties. Het klopt dat ik denk dat als je ‘slecht’ management vervangt door ‘beter’ management dat de BV NL daarmee gebaat is. Dat ik daarmee mezelf beperk, is jouw conclusie en wat mij betreft nogal kort door de bocht.

      Ik kijk wel eens naar de Rijdende Rechter en dan zie ik een ongekende en absurde inhumaniteit. Dat speelt niet alleen binnen kantoormuren. Sterker nog, ik denk dat we het binnen kantoormuren nog netjes houden, hoewel onderhuids misschien wel veel gemener.

      Over de zin en onzin van prestatiebeloning is veel geschreven. Ik heb de stellige overtuiging dat mensen erkenning willen hebben voor hun prestaties. Dat kan op vele manieren. Het directe “boter bij de vis” is er een van, maar je kan een performance ook belonen naar de (langere termijn) waarde van de performance. Dat er teveel beloond is naar performance en niet naar de waarde, kan ik niet ontkennen.

      Carmen

  8. Beste Carmen,

    in je laatste commentaar raak je denk ik de kern. Het aspect van de toegevoegde waarde. Dat is de onderscheidende factor van de interim. Hierop zou deze expliciet moeten worden ingehuurd en op worden afgerekend. Deze specifieke taak met eind resultaat omzetten in een performance is dan een goed uitgangspunt voor een opdracht en beloning. Daarmee faciliteer je ook opdrachtgevers want deze weten lang niet altijd wat ze echt nodig hebben.

    Je toegevoegde waarde is jou usp, dat moet je scherp hebben en daarmee verwacht ik al een schifting in het veld.

    Wilko

  9. @Wilko Wolters, een mooie samenvatting van het verhaal en een advies aan @Carmen wat ik een mooie aanvulling of schifting vind op haar verhaal.

    Ik ben van mening dat een Interim-manager duidelijk aan de gemaakte afspraken en/of doelen gehouden moet worden. Ook als dit betekend dat de werkwijze van de opdrachtgever/manager echt moet veranderen. Teveel zie je dat Interim mensen de opdrachtgever sparen als hij of zij zelf het probleem van de organisatie is.

    Wim

  10. Allereerst, blijkbaar prima artikel want ik zie veel diversiteit in reacties. Da’s mooi, daar zit ook de toegevoegde waarde van zo’n artikel! (Dank Carmen)
    Laten we vooral vermijden dat het over de semantiek gaat van interimmanagement of performance management. Gezien het feit dat alles en iedereen als interim aan de slag kan betekent dit ook dat er veel verschil in kwaliteit is.
    Feit is dat onze klanten steeds veeleisender worden. Aan de ene kant in het tarief, maar vooral ook op de resultaatkracht van hun tijdelijke manager. Dit vraagt om een reactie van de interim-markt en niet alleen door tarieven verder te verlagen. Het verdienmodel moet anders, gebaseerd op succesgaranties.
    Overigens zie ik bij veel klanten ook een issue. Veel klanten, met name grote bedrijven met grote inkoopafdelingen, werken met zeer vaste structuren en ‘kunnen’ (lees: willen) niet buiten hun vaste processen, procedures en systemen werken. Aantal malen geprobeerd, je wordt steeds teruggeduwd in het sjabloon van zo’n club.

  11. Een goed resultaat is afhankelijk van een goede afspraken bij de start. Alles begint met een goede opdrachtformulering. Dat vraagt enige onderzoekstijd. Het is een illusie om vooraf, zonder dat je als interim de organisatie hebt bezocht, al een concreet plan van aanpak te presenteren. Ik doe het gefaseerd: een globale aanpak en na een maand een definitieve (bestuurlijke) opdracht met te verwachten resultaat. Helderheid voor de opdrachtgever en helderheid voor interim en organisatie

  12. Een leuke discussie die voornamelijk rond één punt gecentreerd blijft: kwalitatieve of kwantitatieve targets. Ik ben ook niet zo gecharmeerd van het excellentie-denken, hoewel ik wel geloof in de kracht van de droom. Het is veel inspirerender jezelf voortdurend te willen verbeteren, dan te weten een soort eindstadium (‘excellentie’) bereikt te hebben. Boven excellent is er niets meer om naar te streven, toch?
    Zelf neem ik in mijn praktijk bewust afstand van de kwantiteit. Wil je echt iets bereiken, dan moet je een kwalitatieve verandering teweeg brengen, zo is mijn overtuiging. Dus ja: klanttevredenheid significant omhoog is voor mij een tastbaar resultaat, dat waarde toevoegt. En of die nu stijgt naar 7,9 of naar 8,6 zal mij worst wezen. Daarin zit volgens mij het dehumaniserende van jouw benadering, Carmen.

    • @Hans, helemaal eens. Je kunt in de praktijk trouwens allebei doen. Kijk naar bedrijven als amazon.com die met behulp van slimme technologie marketing, big data en principes uit de gedragseconomie combineren om een flexibel digitaal sociaal kapitaal meetsysteem in te zetten. Daarmee leg je mogelijke causale verbanden tussen harde- en zachte prestatiemeetsystemen en de basis voor personalisatie.

      Mensen die nog steeds in producten denken in plaats van in klantbeleving hebben het over ‘klanttevredenheid’. Onderzoek wijst al lang uit dat tevreden klanten heel gemakkelijk van leverancier wisselen. Dus kun je je beter op klantloyaliteit richten in combinatie met medewerker loyaliteit en de loyaliteit van ander belangrijke externe stakeholders. Daar zijn aantoonbaar verbanden tussen.

      Twitter: @tonydebree en @dagboekbankier.

  13. Naar mijn mening moet je ook kwalitatieve targets operationaliseren in meetbare termen. Anders blijft het gezwets in de ruimte. Ik hoor wel eens interim-managers die de cultuuromslag aan het realiseren zijn. Als ik vraag: wat ben je dan aan het doen, waarom doe je dat en wanneer is de omslag dan gerealiseerd? Dan krijg ik geen antwoord. Tja … dat kan alleen maar tot teleurstelling leiden.

    Waarom zoveel bezwaar om de zaken gewoon meetbaar te maken?

    • Carmen, helemaal eens. Kan ook gewoon: combineer ‘klanttrouw’ met prestatie-meetpunten als b.v. ‘retentie’ en ‘life time value’ in combinatie met b.v. e-metrics en indicatoren uit traditionele Balanced Scorecards. Causale verbanden kunnen zo worden gelegd. Real time.

      Vg
      Tony
      Twitter: @tonydebree & @dagboekbankier.

  14. De andere kant van de performance management medaille mist, nl. “Goed opdrachtgeverschap”. Er loopt momenteel een onderzoek en ik ben zeer benieuwd naar de resultaten. Het gaat gewoon om de match tussen vraag en aanbod van tijdelijk management. Vervolgens om het naar, of beter nog, boven verwachting presteren. Het verdienmodel is volgens mij een afgeleid instrument dat de transactie kan bevorderen.

    • Rob, goed dat je de medaille omkeert. Op de kwaliteit van ‘opdrachtgeverschap’ valt beslist nog wel het nodige af te dingen. Een ware professionele interim manager schuwt het niet om zijn/haar (potentiele) opdrachtgever af te raden om zijn/haar vraagstuk te lijf te gaan met de inzet van tijdelijk management i.c. hem of haar daarvoor in te zetten. Daarmee voorkom je de niet te realiseren verwachtingen, stimuleer je de opdrachtgever tot heroverweging en kan er uiteindelijk een match ontstaan die echt werkt.
      Ja natuurlijk, dat voelt mogelijk als ‘snijden in eigen vlees’, maar zo’n houding draagt wel bij aan het gezond houden van basisbeginselen en codes in het interim management, zoals die terecht worden bijgebracht in professionele opleidingen voor interim managers.
      Een interim manager die durft af te raden en dat zorgvuldig doet, wordt wellicht door de (potentiele) opdrachtgever uitgenodigd om hem/haar te adviseren bij het analyseren van zijn/haar vraagstuk en het formuleren van een opdracht die er werkelijk toe doet. En dan nog rest de vraag of die adviserende IM-er vervolgens de meest aangewezen opdrachtnemer is voor de aanpak van wat alsdan op tafel ligt. Ik denk dat zo’n opstelling de beeldvorming over (de praktijk van) interim managers beslist ten goede kan komen. Het is wellicht aan te bevelen om vanuit de IM-branche een workshop o.i.d. aan te bieden die gaat over de ‘best practices’ bij analyse en opdrachtgeving, voor (potentiele) opdrachtgevers. Ik denk dat beide partijen, opdrachtgevers en opdrachtnemers, hierbij winst kunnen boeken. Dat op zich al lijkt me de basis voor een goed verdienmodel, met perspectief.
      “Afzien van”, “afraden tot”, een echt professionele IM-er durft zo’n proces aan. Het maakt daarbij niet uit of je het hebt over ‘performance management’ of…..geef het maar ’n naam.

      En voor Carmen: hoe kijk jij aan tegen deze ‘performance’ ter verbetering van het IM- imago?

      • Beste JanCees,
        Ik ben het helemaal met je eens dat we “nee” moeten verkopen als IM geen oplossing is en/of de opdrachtgever gebaat is met een ander interim-manager. Dat vergt nogal wat. Vooral ook omdat de markt zo matig is dat iedere opdracht mooi meegenomen is.
        Vandaar ook dat ik een coöperatieve samenwerking voorstel. Dan kunnen interim-professionals samen met de opdrachtgever naar een oplossing zoeken. Verlies je dan een opdracht omdat je de opdracht anders gunt, dan win je (later) een opdracht omdat een ander voor jou anders gunt. Dat is voor alle partijen beter en schept bij opdrachtgevers vertrouwen in de sector.

        Carmen

  15. Beste Carmen,

    Het initiatief om het vak interim management op een kwalitatief hoger niveau te brengen is uitstekend.

    Om werkelijk richting te geven aan initiatief dient er veel werk verzet te worden. Om te beginnen dient de vraag gesteld te worden of er behoefte is aan interim management? Ten tweede dient de vraag gesteld te worden aan wat voor interim management behoefte bestaat? Er zijn nog veel meer vragen te beantwoorden.

    De belangrijkste vraag is of de bovenstaande analyse tot betere dienstverlening gast leiden?

    De richting van performance management zou een goede kunnen zijn. Alleen hoop ik niet dat er veel interim managers zullen zijn die zich vast leggen op performance getallen.

    Voor een opdracht aanvaarding kennen zij de organisatie niet of nauwelijks. Je dan hard vast leggen op performance cijfers lijkt alleen mogelijk onder strikte randvoorwaarden. De vraag is wat je dan opschiet.

    Laten we een positieve insteek kiezen: interim management is nodig en nuttig om de doodeenvoudige reden dat binnen organisaties, groot en klein, bepaalde expertise niet aanwezig is. Veel expertise kan prima tijdelijk ingehuurd worden.

    Voorbeeld: een kleine handelsorganisatie met uitstekend opgeleide commercianten niet permanent behoefte aan een zware controller / CFO. Die huur je op gezette tijden in.

    Zo zijn er vele positieve voorbeelden te bedenken: tijdelijke ondersteuning bij ziekte, tijdelijke ondersteuning bij implementatie van ICT systemen, etc, etc.

    Daarbij is het van groot belang dat de leiding van de inhurende organisatie een helder bedrijfsplan heeft. Daarbij worden medewerkers en tijdelijke mensen gezocht om het plan te realiseren. Op korte en vooral op lange termijn.

    Het zou een goede zaak zijn indien bedrijfsleidingen daar meer oog voor zouden hebben.

    En ook daar kun je je weer tijdelijk bij laten adviseren

  16. Zelf vind ik dat het niet ligt aan naamgeving (performance management bijvoorbeeld) want iedereen zal moeten presteren, zeker als je ervoor betaald wordt.

    Mijns inziens zit het verschil bij de aanwezigheid van kennis, kunde en vaardigheid, gecombineerd met gedrevenheid vanuit visie, passie voor het vak en professionele waarden.

    Mijn waarneming is dat tot onze beroepsgroep helaas nog (te) veel ‘beun de hazen’ en ‘goed bedoelde amateurs’ behoren.
    Een beroepsvereniging die zichzelf serieus neemt en vanuit een professionele visie opereert, zou kunnen helpen om kaf van koren te scheiden.

    Eric Loe