Nieuwe organisatiestructuren vragen om WIJdenken in plaats van EGOdenken Geplaatst 7 november 2013 door Richard Van der Lee De bladeren vallen van de bomen! Het is herfst en de winter komt er aan. Gladde wegen en slecht zicht zijn het gevolg. Of je nu bestuurder bent van een ‘heilige koe’ of van een organisatie, in alle gevallen heb je in deze jaargetijden te maken met invloeden van buitenaf waar je zelf geen controle op hebt. Dit zorgt met regelmaat van de klok voor problemen met als eindresultaat onnodige ‘schade’ Samenspel tussen focus, vaardigheden en talent Neem bijvoorbeeld de bestuurder van de ‘heilige koe’. Zij of hij heeft in de herfst en zeker in de winter alle talenten nodig om de auto goed te blijven besturen. Instrumenten om controle te houden, winterbanden en allerlei technische snufjes met output op het dashboard zijn leuk, handig en nuttig maar niet meer dan dat. Het gaat uiteindelijk om het samenspel tussen focus, vaardigheden en het aanwezige persoonlijke talent om de auto te besturen. De combinatie van dit samenspel en de ondersteunende instrumenten is noodzakelijk om veilig de eindbestemming te bereiken.De automatische piloot toepassen kan dus niet! Het is een ‘must’ tussentijds te kunnen inspelen op de veranderende omstandigheden, flexibel te denken en te doen en vooral om een reële inschatting te kunnen en durven maken van het bereiken van de eindbestemming en de hiervoor benodigde tijd. Soms is het daarom beter om niet van huis te gaan, langzamer te gaan rijden in plaats van de jakkeren, tussentijds te stoppen of zelfs van de routeplanner af te wijken. Dit alles druist wel in tegen de gangbare mindset van het ‘heilige moeten’ in deze gejaagde maatschappij, maar het voorkomt onnodige blikschade of nog erger. Niet realistische doelen In organisaties is het eigenlijk hetzelfde. Verschil is dat het hier al lange tijd winters en ijskoud is met als gevolg doorlopend glad ijs en slecht zicht voor alle betrokkenen. Bestuurders hebben echter vaak een uitgestippelde route met doel voor ogen maar even te vaak blijkt dat dit niet realistisch is. Dit heeft niets te maken met ‘niet-visionair’ zijn of andere trendy woorden te maken en alles met het ‘niet willen en durven’ luisteren naar de mensen met de aanwezige kennis en talenten binnen alle lagen van organisaties. Hierbij zorgen zaken als het economisch tij en ‘onbetrouwbare’ overheden maar ook sociale, technische en culturele ontwikkelingen ook nog eens voor onverwachte en ongewenste invloed op de te volgen route. Hierna zijn te vaak de negatieve gevolgen voor de mens binnen en buiten organisaties niet meer te overzien zijn, wat gepaard gaat met een enorme verspilling van menselijk potentieel. Vertrouwen in talent Bestuurders dienen zich er dus op in te stellen dat de geplande ‘route’, die tot in den treuren in allerlei dikdoenerige documenten staat beschreven, regelmatig dient te worden verlaten om het einddoel te bereiken. Kortom, niet alles is beheersbaar en past binnen het command & control gedachtegoed. Een verandering van mindset is nodig en dan specifiek op het onderdeel “dat het niet uitmaakt of er wordt afgeweken van de route of niet!” In beide gevallen ligt namelijk de basis voor het bereiken van het einddoel bij het vertrouwen hebben in het samenspel van het aanwezige talent en de vaardigheden van mensen en dus ook de diversiteit hiervan en niet anders. En ook hier zijn stuurinstrumenten ondersteunend en niet leidend. En het einddoel? Niet meer en niet minder dan het doorlopend tevreden stellen van de klanten en hiermee waarde creëren. Waarde voor klanten, werknemers, organisaties en natuurlijk de samenleving. Dit uitgaande van het Wij-denken in plaats van ego-denken, waarbij het laatste door een groot aantal bestuurders tot kunstvorm is verheven. Stap af van denken in vaste structuren Bestuurders, wees dus flexibel als het nodig is, speel in op omstandigheden, focus en maak vooral gebruik van alle talenten die aanwezig zijn binnen organisaties. Luister naar de mensen die ervaring hebben in de reële wereld voor het vaststellen van doelen, ga niet enkel uit van allerlei instrumenten met lijsten van cijfermatige en andere output en bevorder innovatief denken in plaats van te blijven hangen in de oude en destructieve denkwijzen. Doorbreek het hokjesdenken op basis van vaste structuren en functies en stap af van het denken aan enkel het eigen gewin en het ego. Alleen door het eerdere genoemde samenspel en een dienende leiderschapsstijl is het einddoel te bereiken met een optimaal resultaat voor alle betrokkenen als onontkoombaar gevolg! Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags organisatie ontwikkeling | 6s Reacties
Goed Opdrachtgeverschap. Wat verwacht, wil en vind jij eigenlijk? Geplaatst 4 november 2013 door Hugo-Jan Ruts Een groeiend aantal mensen werkt niet meer in een traditionele werkgever-werknemer relatie. Beroepen en functies maken plaats voor rollen en taken. Per opdracht maak je afspraken en heb je wederzijdse verwachtingen. Formeel en informeel, uitgesproken en onuitgesproken. Dat geldt in toenemende mate voor mensen met een reguliere, vaste baan (vanwege het projectmatig werken, matrix-aansturing). Het geldt helemaal voor alle mensen met hybride contractenvorm (in dienst van organisatie A, maar actief bij B) die via bijvoorbeeld detacheringsconstructies werken. En de 817.000 zzp’ers die het CBS momenteel telt, weten natuurlijk al niet beter. Zij hebben geen werkgever, maar een opdrachtgever. Naast Goed Werknemerschap aandacht voor Goed Opdrachtgeverschap Bij een traditionele werkrelatie gaan we er vanuit dat de relatie tussen werkgever en werknemer effectiever wordt als de werkgever ook oog heeft voor de wensen van die werknemer. Het hele concept van Goed Werkgeverschap is daarop gebaseerd. Maar ja, voor steeds meer mensen geldt dat ze geen werkgever hebben. Hoe zit het dan voor hen? Zelf ben ik er van overtuigd dat Goed Opdrachtgeverschap er voor kan zorgen dat organisaties effectiever gebruik kan maken van hun ingehuurde professionals. Op alle niveaus. Opdrachtgevers die (net als bij hun medewerkers) snappen wat die zelfstandigen die ze inhuren drijft, wat voor hen van belang is, wat zij willen; die opdrachtgevers weten betere zelfstandigen aan te trekken, meer uit hun talent te halen en effectiever samen te werken. En zo meer waarde te krijgen. De parallel met goed werkgeverschap is snel getrokken. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags goed opdrachtgeverschap, onderzoek, zzpbarometer | Laat een reactie achter
Heterogeniteit: de basis voor individualiteit in arbeidsrelaties. Geplaatst 4 november 2013 door ZiPredactie De individualisering van de arbeidsmarkt is, naast de wens en noodzaak tot flexibilisering, een van de belangrijkste trends waar organisaties mee te maken hebben. Naast de formele collectieve afspraken maken managers persoonlijke, informele, maatwerk afspraken in de veronderstelling dat het de commitment verhoogt. Het gebeurt tussen werkgever en werknemer, maar vaak ook in de interim-wereld, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een interessant en een lastig terrein. Want hoe werkt dat nu precies en behoud je een teamgevoel met een groeiend aantal individuele afspraken? Denise van Bemmel deed er in het kader van haar masterstudie onderzoek naar en ze kwam tot een verrassende conclusie. Individuele afspraken staat het teamgevoel helemaal niet in de weg. In tegendeel! Met haar onderzoek “Rechtvaardigheid rondom de distributie van i deals: Gelijke monniken, gelijke kappen?” deed Denise mee aan de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Het onderstaande artikel van haar is gebaseerd op dat onderzoek. I-deals als onderdeel van het psychologisch contract Zelfontplooiing, maatwerk, flexibiliteit en keuzevrijheid: zo maar wat kreten die hedendaagse arbeidsrelaties kenmerken. De individuele werknemer staat centraal en managers hebben te maken met veel persoonsgebonden afspraken gericht op de persoonlijke en professionele ontwikkeling, flexibiliteit en werklast van werknemers. Deze afspraken worden met een mooi woord ook wel ‘idiosyncratic deals’ (i-deals) genoemd en zijn onderdeel van het psychologische contract tussen een manager en een werknemer dat naast het formele arbeidscontract bestaat. In tegenstelling tot het formele arbeidscontract gaat het bij het psychologisch contract om informele, ongeschreven arrangementen die gelegen zijn in individuele percepties van verplichtingen tussen werkgever en werknemer. I-deals zijn dus informele, persoonsgebonden afspraken waarvan werknemers en managers over en weer hun verwachtingen hebben. In potentie zijn i-deals functioneel. Ze maken dat werknemers hun werk en privé beter kunnen balanceren en bevorderen hun professionele ontwikkeling. Managers bevorderen met i‑deals de prestatie en motivatie van hun werknemers en behouden talentvolle werknemers. Dit optimum blijkt echter geen vanzelfsprekendheid om een aantal redenen dat gerelateerd is aan rechtvaardigheid, ofwel individuele percepties van eerlijkheid. I‑deals benadrukken de heterogeniteit van werknemers binnen een afdeling of team en dit heeft gevolgen voor managers, werknemers en collega’s. Managers krijgen te maken met een grotere complexiteit: zij moeten een breed scala aan psychologische contracten hanteren. Door deze complexiteit is er een verhoogde kans op breuk en schending van deze contracten. Werknemers spiegelen eigen i‑deals aan die van collega’s en ervaren de verdeling ervan al dan niet als rechtvaardig. Bovendien zijn de condities waar i‑deals op gestoeld zijn vaak niet transparant voor collega’s, wat maakt dat ze deze verkeerd kunnen interpreteren en er gevoelens van onrechtvaardigheid ontstaan. Gevoelens van onrechtvaardigheid leiden tot disfunctionele gevolgen. Managers, werknemers en collega’s hebben allen een verschillende perceptie van de rechtvaardigheid van i‑deals maar de rechtvaardigheidsbeleving van alle drie de partijen is de voorwaarde tot functionaliteit ervan. Er dient niet alleen sprake te zijn van een win-win-situatie voor een manager en een werknemer maar van een ‘win-win-win-situatie’ voor een manager, werknemer én collega’s. Kan dit precaire optimum wel bereikt worden en zo ja: op welke manier? Het cyclische proces van distributieve rechtvaardigheid Recent onderzoek (Van Bemmel, 2013) laat zien dat dit mogelijk is. Het onderzoek identificeert het ‘cyclische proces van distributieve rechtvaardigheid’. Managers, werknemers en collega’s kunnen de verdeling van i‑deals namelijk als rechtvaardig bestempelen op basis van ‘billijkheid’, ‘behoefte’ en ‘teambehoefte’. Billijkheid staat voor de mate waarin de toewijzing van i-deals door een manager een afspiegeling zijn van prestaties en bijdragen van een werknemer. Behoefte staat voor het toekennen van i-deals op basis van persoonlijke omstandigheden, voorkeuren en verlangens. Teambehoefte staat voor de mate waarin i-deals een afspiegeling zijn van wat een team nodig heeft, zowel functioneel (sturen op diversiteit van kennis en kunde) als relationeel (sturen op sociale cohesie) gezien. De verdeling van i‑deals op grond van deze rechtvaardigheidsbronnen maakt dat er zowel bij managers als werknemers vertrouwen ontstaat. Dit zorgt ervoor dat managers meer vrijheid in en kansen op i‑deals bieden. Werknemers gaan beter presteren, stellen zich flexibeler op, tonen meer initiatief en handelen vanuit het teambelang en solidariteit. Schematisch ziet dit cyclische proces van distributieve rechtvaardigheid er als volgt uit: Dit is een onverwachte conclusie. Teambehoefte wordt door individuen gezien als een rechtvaardigheidsbron voor het verdelen van i-deals. Dat lijkt een paradox met het hele concept van i-deals, dat juist betrekking heeft op het individu. Hoe zit dat precies? Heterogeniteit als sleutel tot functionaliteit i-deals Het onderzoek laat zien dat dit alles te maken heeft met de waarde ‘heterogeniteit’. Individuele teamleden ervaren ‘gelijkheid’ binnen teams juist als onrechtvaardig. Sterker nog, i‑deals kunnen pas een succes worden wanneer de waarde ‘heterogeniteit’ breed gedragen wordt binnen teams. Managers kunnen daar actief aan bijdragen door te sturen op teambehoefte. Dat wil zeggen het belang van diversiteit binnen teams laten zien en tegelijkertijd social cohesie stimuleren. Heterogeniteit is dus een voorwaarde om i-deals te laten werken. ‘Billijkheid’ en ‘behoefte’ worden de norm waardoor individuele deals binnen teams als rechtvaardig worden gezien. En dus worden i-deals functioneel. Er ontstaat draagvlak binnen het team, waar zowel de manager, het team als individuele werknemers gebaad bij zijn. De studie toont aan dat heterogeniteit niet een belemmering vormt voor functionaliteit van i-deals maar juist de voorwaarde daartoe. Collectiviteit in heterogeniteit vormt de basis tot individualiteit: een verrassende uitkomst! Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags flexibiliteit, scriptieprijs 2013, trends | Laat een reactie achter
Eenvoud op Vrijdag. Interne opdrachten: opmaat naar samenwerking 3.0 Geplaatst 1 november 2013 door Alles draait om Eenvoud Binnen organisaties hebben managers en afdelingen takenpakketen die steeds meer met elkaar te maken hebben. Of horen dat te hebben. Rollen, taken en werkprocessen zijn alleen lang niet altijd even duidelijk. Dat leidt vaak tot onrust, gebrekkige samenwerking, waarbij de gezamenlijk minder bereikt wordt dan mogelijk is. Sterker nog: onduidelijkheid kan er voor zorgen dat onderlinge verhoudingen onder spanning komen te staan. Relaties raken verstoord. In plaats dan de samenwerking effectief is, gaat alle energie zitten in die negatieve relatie. Herkenbaar? Vast! Het concept van ‘interne horizontale opdrachten’ is simpel, overzichtelijk en concreet. Het kan een doorbraak sorteren om samenwerken weer plezierig en effectief te maken. Daarbij heeft het proces van invoering ook ander positieve effecten. Casus: Onduidelijkheid over rollen en taken en vertrouwenssfeer Openbare ruimte ‘schoon, heel en veilig’. Maar hoe doen we dat? Een situatie waar afdelingen meer tegen dan met elkaar werkten, kwam ik tegen bij een 100.000+ gemeente. Een van de directies binnen de ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte. Binnen die directie zijn drie afdelingen werkzaam voor de openbare ruimte: afdeling Beheer Openbare Ruimte (BOR) (technisch gegevensbeheerder en regisseur groot onderhoud wegen en groen) afdeling Rayon Noord (vegen, dagelijks onderhoud wegen en groen, afhandeling meldingen en klachten openbare ruimte) afdeling Rayon Zuid (dezelfde taken als afdeling Rayon Noord, maar dan voor andere wijken) De takenpakketten van deze drie afdelingen en afdelingsmanagers grijpen op elkaar in bij het realiseren van de politiek-bestuurlijke doelstelling ‘schoon, heel en veilig’. Het gaat dus om horizontale verbanden en samenwerking. In de praktijk is er een onrustige situatie. Afdelingsmanagers en medewerkers vinden de rollen, taken en werkprocessen niet duidelijk. Op (te) veel momenten laat de samenwerking en aansluiting te wensen over; ‘er wordt niet uit gehaald wat er in kan zitten’. Wat mogen ze nu eigenlijk van elkaar verwachten? Dit wordt vaak niet expliciet uitgesproken. De onderlinge verhoudingen komen onder druk te staan aangezien inhoudelijk onduidelijke zaken in de relationele vertrouwenssfeer getrokken worden. De inhoudelijke blik en opstelling staat eerder op ‘wat moet die ander mij leveren’ dan op ‘wat kunnen we aan elkaar hebben, wat kan ik aan het werk van de ander bijdragen’. Wat te doen? Gaandeweg groeit de onvrede over de moeizame onderlinge omgang. Door een externe wordt voorgesteld om tussen afdelingsmanagers (dus horizontaal) opdrachten te gaan opstellen. Het beoogde doel is een zakelijker insteek en betere samenwerking. Aanvankelijk wordt hier terughoudend op gereageerd, maar tegelijkertijd is ook het besef gegroeid dat er ‘iets’ moet gebeuren. Hoe opgepakt? Het idee van het opstellen van opdrachten over en weer wordt overgenomen en we gaan er ‘zelf’ mee aan de slag. Wel behoeft het gewenning. Zo blijkt na enige discussie dat de termen opdrachtgever-opdrachtnemer beladen zijn. Als ik daar op doorvraag geven enkele managers aan dat deze herinneren aan een eerdere periode waarin de managers elkaar ‘slecht wisten te vinden’. De erkenning over en weer van die ‘onderstroom’ geeft ruimte voor verdere stappen. Mijn bijdrage zit in processturing, voorbeeldfunctie en klankbord voor de managers. Ik lever een eerste overzicht aan van onderwerpen om opdrachten voor op te stellen opdrachten. Met de aanvullingen van de afdelingsmanagers resulteert dit in een groslijst met ruim 20 onderwerpen. Ook stel ik een voorbeeld-opdracht op voor een van de onderwerpen. Deze bespreken we en vervolgens verdelen we de opdrachten uit de groslijst. Ook de afdelingsmanagers gaan aan de slag aan de hand van het afgesproken format (zie zie voorbeeld). Ik merk dat dat voor hen lastig is, aangezien van hen wordt verwacht dat ze in nieuwe rollen denken en soms los moeten komen van de eigen afdeling en ingeslepen werkcultuur en onderlinge verhoudingen tussen afdelingen. Soms lukt het om elkaar daar op aan te spreken en onderling te klankborden. Ook de lijndirecteur besteedt aandacht aan de voortgang tijdens haar overleggen. De opdrachten hebben betrekking op onderwerpen waarbij de afdelingsmanagers en/of de medewerkers van elkaar informatie nodig hebben, zoals: wijkbeheerders van de beide rayons die in het kader van wijkgericht werken en de dagelijkse zorg voor hun wijk informatie uit het gegevensbeheer van de afdeling Beheer Openbare Ruimte nodig hebben inzicht van de wijkbeheerders in de dagelijkse wensen en noden van hun wijk die weer van belang zijn voor het planmatig groot onderhoud afdelingsmanagers die elkaar vertegenwoordigen in interne en externe overleggen taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers, waarbij ze elkaar als het ware vertegenwoordigen Wat blijkt in de praktijk? Het proces van het opstellen van de opdrachten heeft op zichzelf al een meerwaarde. Opstellers maken afspraken over planningen, format, geven feedback en hebben inhoudelijke aandacht voor elkaar. De opdrachten zelf hebben de volgende effecten gesorteerd: in discussies komt het accent meer te liggen op de zakelijke inhoud; ze worden minder beïnvloed door persoonlijke vertrouwenskwesties het inlevingsvermogen en het begrip naar elkaar groeit opstellers gaan procesgerichter denken en meer plannen het denken in resultaten wordt groter evenals de bewustwording van de eigen bijdragen en die van de eigen afdeling in een gezamenlijk resultaat (wederzijds afhankelijkheid) bewustwording van een gezamenlijk resultaat ’buiten’ in de openbare ruimte en de eigen bijdrage en die van de ander daarbij en de onderlinge samenhang inhoudelijk verheldering wat de bijdrage van een ieder is in het wijkgericht werken en de extern gerichte focus daarop bewustwording dat in aansluiting op afspraken tussen de managers het nodig is ook de eigen mensen in de richting van ‘wederzijdse afhankelijkheid’ te ondersteunen verheldering interne taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers met eenzelfde taak Ander leiderschap? Het traject met de interne horizontale opdrachten tussen de afdelingsmanagers betekent ook iets voor het leiderschap. Voor de lijndirecteur betekent dit kortweg het sturen op het eindresultaat (de uitgeschreven opdrachten) en aanvullend het coachen. De verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers is immers helder: de bijdrage aan de inhoud van de opdracht de voortgang daarvan het verder uitzetten binnen de eigen afdeling Dit past in de noodzaak van hedendaagse organisaties om vanwege de complexiteit meer ruimte te geven aan zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht van medewerkers (en dit geval ook afdelingsmanagers). Zij krijgen de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij zelf het beste vinden en zorgen er zelf voor dat de resultaten bereikt worden. De interne opdrachten over en weer en het hele proces van totstandkoming van zo’n opdracht passen in dit streven als een vorm van zelforganisatie en horizontale afstemming. Boeiende vraag is: wie kan nu eigenlijk het beste de opdracht formuleren? Ik ben voorstander van de opdrachtnemer: essentieel is welke gedachten hij heeft bij de opdracht. Als hij de opdracht formuleert zoals hij deze interpreteert, weet de opdrachtgever of dat bij zijn visie, context en verwachtingen aansluit. Die kan hij in het stadium van de opdrachtformulering checken en zo nodig nader met de opdrachtnemer bespreken en afstemmen. Overigens heeft dit traject dus ook gevolgen voor de verschillende rollen van de afdelingsmanager als leider, manager en coach. Zijn rol als coach binnen zijn afdeling krijgt meer accent. Van hem wordt verwacht dat hij zijn medewerkers ondersteunt in hun eigen opgave om invulling te geven aan wederzijdse afhankelijkheid. Zaken als bewustwording en groei in taakvolwassenheid zijn nadrukkelijk in beeld. Kortom Het werken met interne horizontale opdrachten is simpel, overzichtelijk en concreet en kan op diverse aspecten van een organisatie effect en doorbraak sorteren. Dit bevordert niet alleen de samenwerking maar kan een duurzaam effect hebben op andere ‘zachte’ aspecten die van wezenlijk belang zijn. Hiermee wordt een opmaat gecreëerd naar samenwerking 3.0. Er wordt intensiever waargenomen en er is een grotere gewaarwording welke processen belangrijk zijn in samenwerking. Verschillen qua perspectief en competenties van personen worden benut om de inhoud van vraagstukken op een hoger plan te krijgen en omwille van de continue doorontwikkeling van het team. Ik heb gemerkt dat deze aanpak zinvol is in een werkomgeving waarbij het nodig is om zaken los te trekken in horizontale collegiale werkrelaties. Deze insteek past bij interimmanagers die een resultaat willen neerzetten en belang hechten aan een ontwikkeling via gezamenlijk leren en draagvlak bij betrokkenen voor het proces. Tip daarbij is om je dan niet vast te bijten in de inhoud; de opdrachten kunnen namelijk snel als keurslijf ervaren gaan worden. Zinvoller is om dit fenomeen als ‘voertuig’ te zien bij de doorontwikkeling binnen een organisatie. Peter van der Jagt wordt gedreven door zijn passie voor het openbaar bestuur en ‘bouwen’. Hij vindt inspiratie in het samen met mensen zorgen dat een organisatie ‘draait’ en het ontwikkelen van die organisatie en de medewerkers. In diverse gemeenten werkte hij in uiteenlopende managementfuncties zoals hoofd beleidscoördinatie, directeur Middelen en gemeentesecretaris. Sinds 2007 is hij vanuit P-ART Consult zelfstandig interimmanager en adviseur voor de non-profit sector, met als specialisatie gemeenten. Zijn interim opdrachten richten zich op strategie, reorganisatie, organisatieontwikkeling, bedrijfsvoering, bezuinigingen, effectiviteit en efficiency, teamontwikkeling en coaching. (Dit is de laatste aflevering in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin op vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden.) Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags eenvoud op vrijdag, leiderschap, organisatie ontwikkeling | 1 Reactie
