Zzp’ers moeten tijdens vakantie bereikbaar zijn voor opdrachtgevers. Geplaatst 30 juli 2013 door ZiPredactie De meerderheid van de zzp’ers (62%) gaat deze zomer op vakantie. 8 op de 10 zzp’ers blijft tijdens die vakantie wel bereikbaar voor de opdrachtgever; het meerdeel wordt hiertoe zelfs verplicht door zijn klant of opdrachtgever. Dit blijkt het rapport “Vakantie & vrije tijd” van onderzoeksmonitor ZZPBarometer. De peiling werd afgenomen onder 1.732 freelancers en zzp’ers in Nederland. Zzp’er heeft minder last van crisis dan gemiddelde Nederlander Vrijwel alle zzp’ers (91%) gaan dit jaar een of meerdere malen op vakantie: gemiddeld 2,72 keer en in totaal gemiddeld 20 dagen per jaar. Bijna 10% gaat helemaal niet op vakantie. Vergeleken met de gemiddelde Nederlander is dat fors minder. Recent onderzoek wees uit dat een derde van de Nederlanders niet op vakantie gaat. De effecten van de crisis lijken hierdoor vergeleken met de gemiddelde Nederlander veel minder impact te hebben op het opnemen van een vakantie. Van de zzp’ers die op vakantie gaan, gaat de helft tijdens een opdracht op vakantie. Een gedeelte van de zzp’ers (31%) speelt opdrachten door aan collega-ondernemers, als ze deze door een geplande vakantie niet zelf kunnen doen. Vakantie-uitgaven wel onder druk De vakantieuitgaven van zzp’ers lopen flink uit een. Een kwart besteedt tussen de €1.000 tot €2.500; een derde tussen de €2.500 en €5.000; 15 besteedt €5.000 tot €10.000 per jaar aan vakantie. Bij 4 op de 10 zzp’ers staan de vakantie-uitgaven als gevolg van de economische malaise onder druk. Onderdelen waarop de zzp’er bezuinigt zijn: bestemming van de vakantie (54,0%), duur van de vakantie (51,2%), accommodatie (38,4%), activiteiten tijdens de vakantie (37,0%), eten en drinken (30,3%), transport naar de bestemming (20,9%) en overige onderdelen (10,4%). 60% vindt bereikbaarheid – onder andere via een goede WiFi-verbinding – essentieel bij de keuze van de vakantiebestemming. Vrijwel alle zzp’ers gaan met hun gezin (85,5%) op vakantie – een klein gedeelte met hun gehele familie (6,0%) of met vrienden/kennissen (5.7%). Slechts 13% heeft een strandvakantie geboekt, 36,5% heeft een actieve vakantie in de planning staan en de helft een combinatie van beide. Het volledige rapport over Zzp’ers en hun ‘vakantiegedrag’: Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags marktonderzoek, zzpbarometer | 2s Reacties
Eenvoud op Vrijdag. De RASCI-methode. Processen optimaliseren en samenwerking bevorderen. Geplaatst 26 juli 2013 door Alles draait om Eenvoud Er waren eens drie mensen: Iedereen, Iemand en Niemand. Op een dag moest er een belangrijke opdracht worden vervuld. Iedereen dacht dat Iemand die taak wel op zich zou nemen. Hoewel Iedereen de opdracht kon vervullen, deed Niemand het. Daarom werd Iedereen boos op Iemand. Het was zíjn taak en nu had Niemand die uitgevoerd! Iedereen dacht dat Niemand de opdracht had kunnen doen, maar Niemand had zich gerealiseerd dat Iedereen juist zo graag wilde. Aan het einde beschuldigde Iedereen Iemand omdat Niemand deed wat Iedereen had kunnen doen. De vraag is waarom situaties zoals in bovenstaande parabel zo hardnekkig en veelvuldig blijven voorkomen in organisaties. Managers en medewerkers van organisaties breken zich hier vaak het hoofd over. Ze raken niet zelden gefrustreerd doordat de zaken in het proces niet lopen zoals die zouden móeten lopen. Oorzaak is vaak het gebrek aan een duidelijk stelsel van verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een gebrek dat tot hokjesgeest en bewaken van de eigen afdelingsgrenzen leidt. Paradoxaal komen deze situaties vaak voor in bureaucratisch getinte organisaties, waarbij juist de bureaucratie als organisatieprincipe gericht is op een duidelijke verdeling in bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Pratend met mensen in zulke organisaties, heb ik gemerkt dat het vertellen van de parabel over Iedereen, Iemand en Niemand vaak ontwapenend werkt: Ja, dat is nu typisch ons probleem! Grip krijgen Om grip te krijgen op de problemen start men vaak de zoveelste poging om de processen te verduidelijken, vast te leggen, te bewaken en om op die processen te gaan sturen. Getracht wordt de processen duidelijk te maken en te stroomlijnen, de kwaliteit van het werk te verbeteren en ‘lucht’ uit de organisatie te halen. In het algemeen hebben dergelijke trajecten een vliegende start maar toch lopen ze uiteindelijk vaak vast. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen, maar de belangrijkste zijn wel dat: verbeteringen in de processen (te) lang op zich laten wachten; de resultaten niet voldoen aan de behoefte van degenen die er mee moeten werken; er gebruik wordt gemaakt van bijzondere software; men het afstemmen en stroomlijnen van de processen uitbesteed aan buitenstaanders waardoor lijnmanagers zich onvoldoende verantwoordelijk voelen; medewerkers nauwelijks betrokken worden; Niet zo vreemd dat de medewerkers pogingen om de processen in de organisatie ‘aan te pakken’ meestal met de nodige scepsis ontvangen. Als er dan uiteindelijk een procesbeschrijving wordt afgeleverd, vindt deze vaak een roemloos einde ergens diep verborgen in een kast of lade. Het is al te laat, een nieuwe verandering dient zich al aan en het leren werken volgens de nieuwe procesbeschrijving stuit op weerstand. In de praktijk wordt men vaak geconfronteerd met dergelijke vraagstukken. Met vallen en opstaan is er voor het aanpakken hiervan een methode ontwikkeld. Een methode die niet alleen snel maar vooral blijvend tot verbeteringen leidt in organisaties. Hierbij is een bestaande aanpak, RASCI verder ontwikkeld. Later in dit artikel wordt nog stilgestaan bij deze methode. Nu eerst een voorbeeld van een geslaagde aanpak die ook na jaren nog steeds blijkt door te werken. Een intergemeentelijke sociale dienst kampte met het probleem dat cliënten in het kader van hun reïntegratieproces naar werk in de reïntegratieketen steeds weer een intake moesten ondergaan. Die keten bestond er kort gezegd uit dat na verloop van tijd de ‘kansrijke’ klanten werden overgedragen voor een leer/werktraject aan een sociale werkplaats. Na afronding daarvan droeg de sociale werkplaats de klanten weer over aan commerciële reïntegratiebureaus. Probleem bleek dat de verschillende partijen de dossiers niet accepteerden. Daarom moest telkens opnieuw een intake plaatsvinden. Op basis van de aangeleverde informatie diende de intergemeentelijke sociale dienst daartoe steeds toestemming te geven. Iedereen was aan het werk behalve de mensen om wie het ging: de cliënten. Het traject kostte bovendien enorm veel geld en had nauwelijks resultaat. Een RASCI-aanpak zorgde dat de betrokken medewerkers binnen de keten het proces met elkaar beter konden stroomlijnen. Medewerkers leerden elkaar kennen, men leerde elkaars werkwijze kennen en er ontstond vertrouwen. Daardoor accepteerde men elkaars dossiers, inclusief de inmiddels gestandaardiseerde dossiers, zonder meer. Dit bracht de doorlooptijd van het proces fors terug. De kosten werden flink verlaagd. En het uiteindelijke resultaat – mensen weer aan het werk – verbeterde sterk. De RASCI-methode De RASCI-methode (later komt de afkorting aan de orde) is een aanpak die op praktische wijze werkprocessen in kaart brengt. Daarnaast maakt deze aanpak de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over meerdere personen, functies en onderlinge relaties snel duidelijk. De RASCI-aanpak is een interactief proces met alle direct betrokkenen. Hierdoor ontstaat inzicht in het proces, worden veel overbodige stappen geëlimineerd en kunnen verbeteringen direct worden doorgevoerd. Ook raken betrokkenen zo gemotiveerd om verder te gaan met het aanpakken van de processen. Zij merken in hun dagelijkse werk immers direct de verbeteringen. Met name dat interactieve karakter maakt RASCI zo’n krachtig instrument om tevens kennis in de organisatie te ontdekken, te delen, te vermeerderen en te expliciteren. Door periodiek RASCI-processen met betrokkenen te evalueren, blijven die processen actueel. Dat leidt weer tot een beter gebruik en toepassing van aanwezige kennis en tot een continue verbetering van processen. Een groot voordeel is; dat voor het vastleggen van RASCI-processen geen ingewikkelde software of speciale opleidingen nodig zijn. RASCI kan eenvoudig in Word of Excel worden uitgevoerd. Een adviseur of interim-manager kan met RASCI snel significante verbeteringen in de processen binnen organisaties bereiken. Door medewerkers op te leiden in deze aanpak wordt de aanpak snel eigen gemaakt binnen de organisatie. Dit levert niet alleen een betere overdrachtwaarde van de bereikte resultaten op, ook wordt zo bereikt dat de resultaten door de organisatie verder zelfstandig kunnen worden uitgebouwd. Het resultaat is dan ook een handzame en transparante procesbeschrijving. Meestal is dit 1 A4. Daarbij vormen RASCI-procesbeschrijvingen een belangrijke basis voor het vastleggen van functieprofielen en functiebeschrijvingen binnen een organisatie. Bij het opzetten van een RASCI-werkproces worden alle direct betrokken medewerkers uitgenodigd mee te denken in een RASCI-sessie. Dit kunnen medewerkers van de eigen afdeling zijn, maar bij voorkeur ook die van andere afdelingen of van andere organisaties waarmee wordt samengewerkt. Dit bevordert wederzijds begrip voor elkaars problematiek. Ook de aansluiting van het werkproces op andere processen (ketenintegratie) verloopt zo aanzienlijk beter. Discussies tijdens RASCI-sessies zijn zeer belangrijk. Die geven inzicht in het proces en zijn essentieel voor de acceptatie bij alle aanwezigen voor het uiteindelijke resultaat. Uiteindelijk gaat het er om: wat er gebeurt met de mensen! Consensus over de invulling van de verschillende processtappen en rollen is voor de uiteindelijke acceptatie van het geoptimaliseerde werkproces van groot belang. Het bespreken en vaststellen van een RASCI-proces vindt in beginsel plaats in twee bijeenkomsten van maximaal anderhalf uur. Die bijeenkomsten volgen relatief kort op elkaar en hebben een brainstormachtig karakter. Het RASCI-werkblad en de rollen Het RASCI-werkblad bestaat uit een matrix met op de verticale as (de Y-as) de processtappen en op de horizontale as (de X-as) de verschillende rollen. Iedere processtap geeft aan wie welke rol vervult. Dat maakt de onderlinge relaties – zowel per processtap als in het totale proces – inzichtelijk. Essentieel is dat iedereen weet wat zijn of haar rol is in relatie tot de verschillende processtappen; het opnemen van alle details van het proces is van minder belang. Het gaat er uiteindelijk om de lijn in het proces duidelijk te maken: “beter is de vijand van goed!” Dat maakt het invullen van het werkblad een prima discussie-instrument over wat er beter kan, wat ieders rol is, waar afbreukrisico´s zitten, wat de samenhang is en wat exact de presentatiedoeleinden zijn. Begin de eerste bijeenkomst met het gezamenlijk invullen van de processtappen. Doe dit op brainstormachtige wijze; de logische volgorde van de processtappen is in eerste instantie van minder belang. Gebruik hiervoor het RASCI-werkblad, een computer/beamer met projectiescherm zodat iedereen de punten gevisualiseerd krijgt. Dit bevordert niet alleen de snelheid van werken, maar vooral het inzicht van de deelnemers in het proces. Maak daarna een inventarisatie van de verschillende rollen in het proces. Na de eerste bijeenkomst maakt degene die het RASCI-proces faciliteert een eerste opzet om de processtappen met bijbehorende rollen in juiste volgorde te zetten. Die voorlopige opzet krijgen alle deelnemers op een RASCI-blad; dat blad dienen ze te controleren als voorbereiding op de tweede bijeenkomst. Die tweede bijeenkomst is in de regel spannender. Nu wordt er immers gesproken over wie wat doet, wat de afhankelijkheden zijn, et cetera. Deze bijeenkomst start met het samen nalopen of de in de eerste bijeenkomst in kaart gebrachte processtappen correct zijn én of ze in de juiste volgorde staan. Daar moet ook weer niet te veel tijd aan besteed worden; deelnemers zullen in discussies over de rollen namelijk nogal eens merken dat door voortschrijdend inzicht processtappen anders blijken te zijn en aangepast moeten worden. Rollen die medewerkers of organisatieonderdelen kunnen innemen voor het uitvoeren van de processtappen worden vervolgens besproken en ingevuld op het RASCI-blad. Wij onderscheiden vijf rollen: R: Verantwoordelijk medewerker of (extern) organisatieonderdeel voor de uitvoering van de processtap; A: Medewerker aan wie of (extern) organisatieonderdeel waaraan verantwoording wordt afgelegd over de uitvoering van de processtap S: Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat ondersteunt en adviseert bij het uitvoeren van de processtap; C: Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat advies geeft over het uitvoeren van de processtap dat móet worden opgevolgd; I: Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat moet worden geïnformeerd over het uitvoeren van volgende processtappen. Deze rolverdeling maakt direct duidelijk waar de afkorting RASCI voor staat: Responsible, Accountable, Support, Consult en Informed. Bij een corporatie was besloten het zogeheten “wijkgericht werken” in te voeren. Daartoe werd een functioneel en hiërarchisch team samengesteld. Dat kreeg onder meer als taak om op termijn het fysieke en sociale beleid te integreren. De corporatie zette eveneens sterk in op het stimuleren van zelfstandigheid. De betrokkenen binnen de organisatie toonden zich enthousiast over het wijkgerichte werken en de toegenomen zelfstandigheid. In de onderlinge afstemming ging er evenwel vaak iets mis. De bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden waren onvoldoende bekend en daardoor nog niet eigen gemaakt. Voor de zekerheid verrichtten veel medewerkers daarom maar extra taken – met als gevolg onnodig veel dubbel werk . Een aantal RASCI-sessies maakte snel duidelijk hoe de werkprocessen precies liepen, waarom bepaalde acties werden uitgevoerd, waar contactmomenten lagen en hoe dit gehele proces kon worden geoptimaliseerd. Tevens verduidelijkten deze sessies ieders taken en verantwoordelijkheden. De RASCI leidde snel tot meer zelfvertrouwen bij de betrokkenen en tot meer onderling vertrouwen. De basis voor verdere integratie en zelfstandigheid was gelegd. Resultaten en voordelen van de RASCI-methode Alle betrokkenen in het werkproces denken mee in oplossingen; Alle betrokken krijgen overzicht en inzicht in het werkproces; Het is eenvoudig We hebben snel resultaat Geen pakken papier maar 1 A4; Geen ingewikkeld te leren software maar toepassing binnen WORD of Excel; Door discussie en het gezamenlijk oplossingen bedenken: ontstaat er automatisch commitment om het geoptimaliseerde werkproces in praktijk te brengen. De RASCI-methode bevorderd samenwerking; er gebeurt wat met de mensen in het proces. Een paar praktische tips Verreweg de belangrijkste tip is om de beschrijving van de met RASCI in kaart gebrachte processen niet te complex en uitgebreid te maken. De kracht van RASCI zit in de beperking. Zelfs behoorlijk ingewikkelde processen zijn, met behoud van voldoende diepgang en inzicht, op meestal één en maximaal twee pagina’s uit te werken. Toepassing van onderstaande aanbevelingen geeft houvast: Beperk het aantal processtappen tot maximaal 25 en het aantal rollen tot maximaal tien . Besef dat een toename van opgenomen processtappen en rollen niet automatisch betere procesbeschrijvingen oplevert. Het invullen van de processtappen is een goede oefening in de ‘kunst van het weglaten’. Wees ook niet te dogmatisch. Als iemand of een onderdeel in de organisatie behoefte heeft een specifieke processtap op zich te nemen, laat dat dan toe. Het gaat immers om het bereiken van een resultaat waar men in de praktijk iets aan heeft. Werk activiteiten en processtappen die verdere verduidelijking behoeven uit in een aparte RASCI. Maak dan een verwijzing ‘Zie RASCI ..’. Dit noemen we wel een subwerkproces. Als meerdere processen in kaart worden gebracht, dan is het zeer handig dat in RASCI’s van dezelfde afdeling de rollen in dezelfde volgorde staan. Noem geen namen van personen maar noem de rollen; ‘Jan en Ans’ kunnen immers de organisatie verlaten. Voor je het weet verschijnen Iemand, Niemand en Iedereen weer op het toneel. Voorbeelden, presentatie en verdere informatie: www.rasci.eu Dit artikel is gebaseerd op het boekje: Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen!’ Literatuur: Weggeman, M.C.D.P. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam. Scriptum. Purmerend verbetert gladheidbestrijding. GRAM: vakblad Gemeentereiniging & Afvalmanagement nr.2 (2003). R. Weenda. Strikwerda, H. (2010). Gerichte interventies: altijd misgeschoten. Management en Consulting nr. 5 pg. 5. Vorst, J.L.H, van den Bosch, C.F.J.T. Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen!’ (2011) Kadmos interim management. Chrétien van den Bosch is sinds 1997 werkzaam als zelfstandig interim project-/procesmanager en consultant. Daarvoor heeft hij binnen de IT verschillende functies bekleed van programmeur tot hoofd automatisering. Bij de invulling van zijn opdrachten speelt het menselijk aspect en het bevorderen van samenwerken altijd een grote rol. In 1996 heeft hij een postdoctorale studie ‘Bedrijfskunde voor automatiseringsspecialisten’ afgerond. Contactinformatie: cbosch@wxs.nl – www.cbosch.nl Joop Vorst is actief als zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Hij promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate van door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009 promoveerde hij tot Doctor (PhD) op het proefschrift ‘ Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client’s perspective’. Joop publiceert regelmatig over (interim-) management: zie www.joopvorst.com (Dit is de twaalfde bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier ook als pdf te downloaden). Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags eenvoud op vrijdag, organisatie ontwikkeling | 2s Reacties
Column Ester Raats (PZO): Samenwerken sleutel tot succes. Geplaatst 24 juli 2013 door PZO Als belangenbehartiger voor de zelfstandige ondernemers zet PZO zich elke dag in om het zelfstandig ondernemerschap duurzaam te borgen binnen Nederland. Doet PZO dit alleen en op zichzelf staand? ‘Natuurlijk niet’ zeg ik verontwaardigd! Net als iedere zzp’er weet ik dat netwerken en samenwerken essentieel is. Expertise inzetten waar nodig is, dat is de sleutel om opdrachten binnen te halen en duurzaam succesvol te zijn. Onderzoek toont opnieuw aan dat zzp’ers elkaar voortdurend opzoeken. Is het de ene keer om samen te sparren over nieuwe ideeën, dan is het de andere keer om samen een klus efficiënt af te ronden en of om als collega zzp’ers op te treden en een groot project binnen te slepen. Niet alleen zzp’ers weten elkaar te vinden, ook de markt is in beweging. Binnen PZO voelen we het constant. ZZP organisaties creëren een vuist op dossiers zoals de VAR en pensioen. Ook commerciële organisaties zoals Rabobank, KPN, Nationale Nederlanden en de Makro zien de meerwaarde in van de groeiende groep zzp’ers. De onafhankelijke positie, de zetel in de SER, de contacten met politiek Den Haag en vooral de zzp’er zijn belangrijke elementen voor een samenwerking met PZO. Deze organisaties zien dat deze belangrijke groep ondernemers zich bij uitstek onderscheidt. Sterker nog, ik durf te stellen dat ondernemers de enige groep zijn om de Nederlandse economie weer vlot te trekken. Als voorzitter van PZO vind ik het enorm belangrijk dat ondernemersorganisaties zoals VNO-NCW, MKB Nederland en PZO elkaar voortdurend opzoeken. De belangen zijn groot en vaak overlappend. PZO is niet voor niets gevestigd in het Ondernemershuis. Onafhankelijk en doeltreffend weet PZO zich gesteund om relevante dossiers voor zzp’ers te behartigen. Dit alles vanuit een stevige lobbyfabriek die de Malietoren geweldig beheerst. Voor veel ondernemers is lobby en beleid een ver van hun bed show. Dat begrijp ik als ondernemer als geen ander. Sinds mijn werkzaamheden in het maatschappelijk middenveld zie ik echter ook hoe ondersteunend relevante organisaties voor ondernemers kunnen zijn. Als ondernemer bent u voortdurend bezig de handel draaiend te houden. Vandaag en morgen omzet genereren. Dat daar een goed “umfeld” omheen gecreëerd wordt is logisch maar niet vanzelfsprekend. Denk bijvoorbeeld aan het onlangs uitgebrachte SER advies ambachtseconomie. Duidelijke taak om de 750.000 ondernemers waarvan 70% zzp’er is een hart onder de ondernemersriem te steken. Kijk eens naar dit filmpje waaruit duidelijk en ludiek blijkt dat de hele maatschappij in elkaar zakt zonder ambachtslieden. Als voorzitter van PZO dien ik ook voortdurend alert te zijn. Kijk bijvoorbeeld naar het sociaal akkoord. Tot mijn grote schrik zag ik een conceptversie waar totaal geen aandacht voor de zzp’er was. Direct ben ik met PZO aan de slag gegaan. Gelukkig zagen partijen in dat de echte ondernemer, dus ook de zzp’er, beschreven moest worden. Een sociaal akkoord zonder zzp’er is geen sociaal akkoord maar een asociaal akkoord. Ik ben warm voorstander om contacten optimaal te houden, niet alleen met zzp’ers zelf maar ook met belanghebbende organisaties. Het zal niemand verbazen dat de groep ondernemers in de achterban van PZO eigengereid is en een duidelijke visie heeft op ondernemerschap. De sleutel tot succesvol ondernemerschap is professionals verbinden. Esther Raats-Coster, Voorzitter PZO Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags ondernemerschap, ser | 1 Reactie
Zzp’ers en ondernemerschap: een mismatch ja of nee? Geplaatst 23 juli 2013 door Gastblogger Wat is het verschil tussen een zzp’er en een ondernemer? Is er wel een verschil? De discussie over dit onderwerp is al een tijdje gaande en nog lang niet voorbij. Zzp’ers worden vaak gezien als specialisten die ervoor kiezen hun vak uit te oefenen zonder in loondienst te gaan. De definitie van een ondernemer daarentegen, is dat hij of zij eigenaar is van een bedrijf dat geld verdient en overal commerciële kansen ziet. Hoewel zzp’ers en ondernemers dus vaak worden neergezet als twee aparte takken van sport, groeien ze merkbaar naar elkaar toe. Zzp’ers zullen wel moeten, ze hebben absoluut ondernemers skills nodig om succesvol te zijn. Neem bijvoorbeeld acquisitie, dat is naar mijn idee een cruciaal aspect van goed ondernemerschap en voor zowel ondernemers als zzp’ers belangrijk. Uit het onderzoek dat wij recentelijk uitvoerden, bleek dat ruim twee derde van de zzp’ers hier als een berg tegen op ziet. Tijdens een webinar over de toekomst van zzp’ers, georganiseerd door FastFlex en ABN AMRO, werd de deelnemers − waaronder veel zzp’ers − gevraagd wat zij vonden van de stelling dat zzp’ers te weinig investeren in acquisitie. Opvallend: 79 procent van de deelnemers bleek het daar mee eens te zijn. Acquisitie is dus een belangrijk onderdeel van het zzp’er-schap, maar tegelijkertijd een groot struikelblok. ZZP’ers moeten hun toegevoegde waarde meer profileren Hoe komt dat dan? Ik denk dat veel zzp’ers vaak een ‘inhoudelijke bril’ opzetten. Zij focussen zich liever op het verbeteren van hun specialisme en willen zich op die manier onderscheiden van hun concurrentie, dan dat ze zich op hun acquisitie skills richten. Sommigen lopen hierbij het gevaar om een ‘best kept secret’ te worden. Toch ben ik overtuigd dat er langzaam een omwenteling gaande is. Ten eerste: al doende leert men. Wanneer iemand jaren voor een baas gewerkt heeft en het in ineens alleen moet doen, dan is het logisch dat die ronkende acquisitie skills er niet van de ene op de andere dag zijn. Ten tweede gaan steeds meer zzp’ers nadenken over hun toekomst en ontplooien ze stukje bij beetje hun ondernemerschap. Ze netwerken, ontwikkelen nieuwe initiatieven en zetten social media effectief in om hun zichtbaarheid te vergroten. Wat ik aan de opdrachtgeverskant geregeld hoor, is dat de zzp’er een steeds grotere rol speelt als aanjager van vernieuwing in organisaties. Doordat ze onder andere ervaring hebben in verschillende werkomgevingen, leveren zij vaak een belangrijke bijdrage aan innovatie. En dat is juist hetgeen waar organisaties nu koortsachtig naar op zoek zijn: innovatieve ideeën om zo hun business te verbeteren. Zzp’ers moeten dus wakker worden! Ik vind dat zij hun toegevoegde waarde als innovator meer mogen profileren. Hoewel ze dit misschien niet gewend zijn, moeten ze over die drempel heen en zichzelf op die manier in de spotlights zetten. De eerste stappen worden al gemaakt, maar dat kan naar mijn idee nog beter. Dan zal het verschil tussen zzp’er en ondernemer steeds verder vervagen en kunnen zzp’ers meer op de voorgrond treden met hun onderscheidend vermogen. Ik ben benieuwd naar jullie mening: zowel opdrachtgevers als zzp’ers! Wat vinden jullie ervan? Clemens Huis in ’t Veld, directeur FastFlex Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags ondernemerschap | 14s Reacties
Paneldiscussie HeadFirst: ZZP’ers erg ontevreden over VAR & Pensioenstelsel Geplaatst 22 juli 2013 door ZiPredactie Met maar liefst 800.000 zzp’ers is Nederland een typisch zzp-land. Deze grote groep werkenden worden door de politiek en de zzp-belangenbehartigers nauwelijks gekend in hun behoeftes. Dit was de algemene tendens tijdens de paneldiscussie, onlangs georganiseerd door kennisbemiddelaar HeadFirst, over de twee meest heikele punten voor zzp’ers: de VAR en pensioenopbouw. De mening van de steeds groter wordende groep zzp’ers moet worden gehoord. Daarom organiseerde HeadFirst op 8 juli de eerste zzp-paneldiscussie. Op de agenda stonden twee belangrijke thema’s voor zelfstandig ondernemers: de problematiek omtrent de VAR en de minimale mogelijkheden voor zzp’ers om pensioen op te bouwen. Een zaal met circa vijftig zzp’ers ging de discussie aan met het panel, dat bestond uit een gevarieerd palet aan deskundigen. Te weten: Marieke Lips (Platform Zelfstandig Ondernemers), Mei Li Vos (Kamerlid PvdA), Erik Ziengs (Kamerlid VVD), Han Mesters (sector banker ABN AMRO), pensioendeskundige Folkert Parma (directievoorzitter BeFrank) en VAR-deskundige Marcel Kawka (partner BDO Nederland). Onder de vijftig zzp’ers werden diverse stellingen geponeerd, waar men middels een stemsysteem zijn of haar mening over kon geven. VAR (Verklaring arbeidsrelatie) Onder de aanwezigen was overduidelijk veel onvrede over de huidige VAR-procedure. De willekeur van de Belastingdienst waarmee de controle achteraf gedaan wordt, hetgeen het risico met zich meebrengt dat een zzp’er met terugwerkende kracht zijn starters- en zelfstandigenaftrek moet terug betalen, zorgt voor onvrede bij veel zzp’ers. “Je bent als zzp’er afhankelijk van het humeur van de Belastingdienstconsulent”, was een opmerking uit de zaal. VAR webmodule Ook de op handen zijnde vervanger van het huidige systeem, de zogeheten VAR webmodule, voldoet onvoldoende. De bedoeling van deze online module is dat zzp’ers en de opdrachtgevers, voorafgaand aan elke opdracht, middels het invullen van een vragenlijst de arbeidsrelatie laten toetsen. Het legt een deel van de verantwoordelijkheid bij de opdrachtgever, wat naar de mening van de zzp’ers wel eens tot minder inhuur van hun diensten zou kunnen leiden. Daarnaast levert het veel extra administratieve rompslomp op voor zowel de zzp’er, de opdrachtgever als de Belastingdienst. De aanwezige politici bombardeerden het zelfs al tot “administratief gedrocht”. Onlangs werd al bekend dat de VAR webmodule uitgesteld is tot 1 januari 2015 en afgaand op de woorden van Mei Li Vos en Erik Ziengs zal de VAR webmodule er überhaupt nooit gaan komen. De VAR is ooit in het leven geroepen als noodoplossing om schijnzelfstandigheid tegen te gaan. Echter vindt schijnzelfstandigheid met name plaats binnen een aantal specifieke sectoren, zoals de zorg, de post en de bouw. De goedwillende zzp’er in de zakelijke dienstverlening heeft vervolgens ook te maken gekregen met deze oplossing. Een aanpak per sector zou wel eens de oplossing kunnen zijn. Bewijs van Ondernemerschap FNV Zelfstandigen, Stichting ZZP Nederland, Zelfstandigen Bouw en Platform Zelfstandige ondernemers (PZO) hebben samen een alternatief ontwikkeld voor het huidige VAR-systeem: het ‘Bewijs Van Ondernemerschap’ (BVO). Marieke Lips, woordvoerder van Platform Zelfstandig Ondernemers: “Het BVO heeft als voordeel dat het zekerheid vooraf biedt en de zzp’er slechts één verklaring per jaar hoeft aan te vragen.” Uit de stemming onder de zzp’ers bleek dat dit alternatief de voorkeur geniet boven het huidige VAR-systeem en de VAR webmodule. Echter, de meerderheid stemde voor ‘Geen van de oplossingen’. Het perfecte model is nog niet bedacht. Uit de woorden van Mei Li Vos mogen we zelfs concluderen dat de ideale oplossing nooit gevonden zal worden: “Een perfecte oplossing voor de VAR-problematiek, die voor alle zzp’ers acceptabel is, is niet haalbaar. We moeten zoeken naar een oplossing met het meeste draagvlak, dat schijnzelfstandigheid tegen gaat en tegelijk de goedwillende zzp’er niet met onnodige regelzucht opscheept.” Pensioensopbouw voor ZZP’ers Veel zzp’ers willen vanuit het zelfstandig ondernemerschap de eigen boontjes doppen en zorgen liever voor de oude dag middels individueel banksparen of een ‘investering in stenen’. Tijdens de discussie werd echter duidelijk dat sommige zzp’ers wel degelijk behoefte hebben aan een collectief product, mits dit transparant én vrijwillig is. Vanuit de markt zijn er pensioenproducten voor zzp’ers in ontwikkeling, aldus Panellid Folkert Parma, directievoorzitter van BeFrank. “Het Nederlands pensioenstelsel is al jaren aan vernieuwing toe. Van de overheid wordt eigenlijk één ding verwacht: een duidelijk fiscaal beleid.” Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags HeadFirst Group, ondernemerschap, onderzoek, pensioen, VAR, zzp | 3s Reacties
Eenvoud op Vrijdag. Fusieproces door puzzelen met professionals. Geplaatst 19 juli 2013 door Alles draait om Eenvoud Een fusieproces tussen twee organisaties of delen daarvan is vaak bedreigend en medewerkers staan veelal niet bepaald te popelen om zo’n verandering in te gaan. Ongeacht de redenen voor de samenvoeging, ze staan niet vooraan om een bijdrage te leveren. Terwijl de kennis en ervaring van de medewerkers van grote waarde is voor het succes van een fusieproces. Je wilt unieke expertise naar boven halen en verschillende invalshoeken niet op elkaar stapelen, maar op elkaar laten aansluiten. Dat vraagt om een creatieve aanpak in plaats van traditionele inventarisaties en overleggen! De opdracht Bij een politieregio wordt een nieuw (landelijk ontwikkeld) loopbaanbeleid uitgerold. Het op orde zijn van de personeelsadministratie is randvoorwaarde voor de implementatie daarvan. Eerder heeft dit al geleid tot het besluit om de taken op het gebied van personeelsbeheer die in de districten en divisies werden uitgevoerd te centraliseren. Deze centralisatie is echter niet voldoende geweest, er is nog steeds sprake van ontevreden klanten. Betrouwbare en snel beschikbare informatie en producten is cruciaal omdat dit de basis vormt voor het nieuw in te voeren concept. Dat is er namelijk op gericht is dat elke politieman/vrouw zelf basisgegevens kan bijhouden en wijzigen. Hiervoor is het noodzakelijk een integrale administratie in te richten die snel, procesmatig en in samenhang opereert. Op dat moment worden taken versnipperd in de organisatie uitgevoerd door twee afdelingen: personeelsbeheer en salarisadministratie, beiden onderdeel van een andere stafdienst. Gevolg hiervan is o.a. tijdverlies en inefficiëntie door overlappende, onnodige of dubbel uitgevoerde taken. Bijkomend nadeel van de huidige inrichting is het gebrek aan eenduidige aansturing. De aanpak In het verleden zijn al plannen ontwikkeld voor een samenvoeging van de twee afdelingen. Deze zijn slechts deels tot uitvoering gebracht. Dit heeft het vertrouwen van de medewerkers in een positief resultaat geschaad. Immers, zij hebben input geleverd, zijn enthousiast aan de slag gegaan om met elkaar een beter proces neer te zetten en zijn daarin afgeremd. De mensen worden bewogen door hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Het werk moet af, sommigen hebben perfectionistische neigingen en worden daarin niet gecorrigeerd. Er heerst scepsis. De bereidheid om mee te helpen veranderen is niet dominant aanwezig. Enerzijds omdat men niet overtuigd is van het nut van de samenvoeging, anderzijds omdat het werk de eerste prioriteit is en er al achterstanden zijn. In de aanpak om opnieuw een dergelijk resultaat te willen neerzetten is hiermee nadrukkelijk rekening gehouden. De term ‘quick and dirty’ gaat hier niet op. Er is tijd uitgetrokken worden voor een zorgvuldig proces. Stappen Als aanvliegroute voor de samenvoeging van de twee afdelingen is gekozen voor het proces. In het totale traject is het meest belangrijke onderdeel de procesworkshops. Gezien de eerdere inspanningen die medewerkers al geleverd hebben op dit gebied is het belangrijk dat het nu aanlokkend moet zijn om opnieuw input te geven en medewerking te verlenen. Alleen luisteren, lezen of toekijken zou weinig verrassends brengen. Want wie kent niet die momenten dat je luistert naar de plannen van anderen (zeker als dat nog eens externen zijn!), waarvan verwacht wordt dat je mee gaat werken aan de uitvoering daarvan? Weinig aanlokkelijk….. Zelf-doen en actief bezig zijn levert de kans op het beste resultaat. De workshops hebben daarom een interactief en speels karakter gekregen. In het gekozen werkvorm ligt de nadruk op het koppelen van aangeboden informatie aan eigen ervaring: Klantsessies: het is belangrijk om de interne klant te betrekken bij het fusieproces. In dit geval politiemannen en vrouwen en afdelingshoofden, kortweg de toekomstige gebruikers van het nieuwe loopbaanconcept. Met hun betrokkenheid wordt aandacht gegeven aan pijnpunten en kan beeldvorming gaandeweg worden bijgesteld. De klantsessie is gebruikt voor probleemdefiniëring (klachten) per hoofdproces, daarvan zijn praktijkcasussen gemaakt. Tevens zijn criteria vastgesteld waaraan – volgens hen – het verbetertraject moest voldoen, zoals doorlooptijd en kwaliteit. Procesworkshops voor de hoofdprocessen die langs beide afdelingen gaan en waar iedere afdeling een rol in vervult. Deelnemers zijn vertegenwoordigers van de functionaliteiten van beide afdelingen. Start is de klantcasus. Iedere deelnemer krijgt een kaartje met de klant praktijkcasus (lees: klacht over het te behandelen proces) en noteert op de achterzijde de naar zijn/haar mening best passende oplossing. Zonder discussie wordt dit kaartje terzijde gelegd met de belofte er aan het eind van de procesworkshop op terug te komen. Vervolgens wordt het proces in kaart gebracht. Licht de opdracht kort toe: “Jullie gaan zo direct puzzelen. Op de kaarten staan processtappen die ik geïnventariseerd heb uit jullie bestaande beschrijvingen en observatie. De opdracht die jullie krijgen is de kaarten in de volgorde te leggen van het huidig proces. Overleg met elkaar hoe dat nu verloopt. Mis je iets? Er liggen blanco kaartjes. Is een stapkaartje overbodig? Laat die er gerust uit.” Dan worden de puzzelstukken uit een envelop op tafel geschud en puzzelen maar! Na enige tijd en soms verhitte discussie zijn de deelnemers eruit: dit is de volgorde. Maar met enkel de processtappen zijn ze er nog niet; wie voert die stap uit? welke plak de processtapkaartje met witte magneten op een whiteboard in de volgorde die de deelnemers samen vastgesteld hebben;middelen zijn nodig? laat elke stap aanvullen met een functiekaartje bevestigd met een rode magneet; laat elke stap aanvullen met een middelenkaartje bevestigd met een blauwe magneet. Resultaat: het hele proces is in één oogopslag inzichtelijk. Daardoor zien de deelnemers ook waar doublures, onlogische stappen en hun eigen rol zit. Via discussie met elkaar wordt het proces verbeterd ingericht en (nieuwe) doorlooptijden vastgesteld. Processtappen verdwijnen of worden samengevoegd en de deelnemers doen zelf voorstellen om hun taken over te hevelen naar collega’s waardoor het proces sneller en logischer verloopt. Het slot van de sessie bestaat uit terugkeer naar de klantcasus. Is jouw oplossing nu verwerkt in het verbeterde en gefuseerde proces? Zo niet, dan vindt alsnog discussie plaats over de mogelijke aanpassing en worden de ideeën van anderen meegenomen. Resultaat en vervolgfase De procesworkshop duurt slechts 6 uur. In die tijd is een hoofdproces inzichtelijk, verbeterd én de relatie met klantbeleving gelegd. Deelnemers voelen zich verantwoordelijk voor de oplossing daarvan. De aanpak heeft zich bewezen door het grote draagvlak voor samenwerking dat spelenderwijs ontstaan is tussen de medewerkers van beide afdelingen. Men heeft de toekomstige collega’s leren kennen. Belangrijkste winstpunt: samen hebben zij een aanzet gegeven voor taakverdeling en functie invulling. Daarmee is argwaan en angst voor verlies van taken op natuurlijke wijze weggenomen. Voor de fusie tussen de afdelingen is dit de eerste stap geweest. Op basis van de resultaten konden de geïntegreerde processtappen uitgewerkt worden in procedures. Nieuw werd het werken met checklists en formulieren om informatie zo eenduidige mogelijk aangeleverd te krijgen. De relatie met de interne klant verbeterde daardoor en medewerkers zagen dat hun input van de workshop direct vertaald werd naar handige hulpinstrumenten. Voor zowel de interne klant als de medewerkers van de nieuwe gefuseerde afdeling zelf werden routekaarten ontwikkeld. Geplastificeerde ‘wat en hoe’ kaartjes die kort wegwijs maakten hoe de procedure gevolgd moest worden. Op creditkaartformaat in de borstzak voor de klant, op A4 formaat voor op het bureau van de medewerker. Tips en leerpunten Aandachtspunt is vooraf een test te doen. Daarmee is in dit geval het idee ontstaan om proceskaarten bewust weg te laten, zodat deelnemers ook geprikkeld werden zelf stappen op te schrijven. Stort de proceskaarten pas op tafel uit als je hebt toegelicht wat de bedoeling is. Het verrassingseffect van puzzelen is dan groter. Ruim wel voldoende tijd in om de deelnemers door de kaarten te laten gaan. In plaats van een whiteboard met gekleurde magneten kunnen ook verschillende kleuren kaarten gebruikt worden. De ontwikkelde formulieren en checklists zijn nadien sterk vereenvoudigd omdat deze bewerkelijker bleken dan bedoeld. Leerpunt is deze kort en bondig te houden. Alleen toepasbaar bij fusietrajecten? Een fusie tussen, in dit geval, afdelingen is vooral succesvol als je in staat bent de medewerkers uit hun oude, vertrouwde werkwijze los te weken en ze te laten ervaren waar nieuwe mogelijkheden liggen. Maar die nieuwe mogelijkheden moeten ze wel zelf ontdekken en vooral ook zien waartoe die leiden. Het is zoals Antoine de Saint-Exupéry ooit schreef: “Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee.” In het creëren van verlangen ligt de kracht van deze aanpak. Eerder stelden we al vast dat de kennis en ervaring van de medewerkers van grote waarde is voor een fusie. Met deze aanpak hebben de medewerkers zelf bepaald welke stukje daarvan behouden moet blijven om sommige taken over te laten aan hun (nieuwe) collega’s. De relevantie van hun eigen rol is bevestigd en heeft hen de nieuwe mogelijkheden laten zien. Deze aanpak is eigenlijk overal toepasbaar waar het vraagstuk ligt om processen te optimaliseren. De kracht van de aanpak zit namelijk in het samenwerken naar een eenduidig (verbeterd) proces, waarbij de input van de actoren zelf de basis vormt én ook daadwerkelijk gebruikt wordt in het eindresultaat. Joke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur (de ManagementZaak). Daarvoor werkte zij voor een klein consultancy bureau in operationeel management. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening. Daarnaast is zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim). Haar eigen professionalisering geeft zij graag een boost. Dat varieert van een workshop tot buitenlandse reizen in het kader van ontwikkelingssamenwerking. Voor dat laatste is zij naar Peru en India geweest om te werken aan business cases op het gebied van organisatie en management. (Dit is de twaalfde bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier ook als pdf te downloaden). Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags eenvoud op vrijdag | Laat een reactie achter
