Monthly Archives: mei 2013

Eenvoud op Vrijdag. Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest.

(Dit is de zesde bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het onderstaande artikel is ook als pdf te downloaden.)

StorytellingWel eens gemerkt hoe stil een zaal mensen kan zijn als je een verhaal vertelt? De kracht van een goed verhaal is dat elke luisteraar er elementen uit kan halen die op hem van toepassing zijn. Bovendien vraagt een verhaal om een interpretatie. Tot op zekere hoogte kun je je eigen verhaal in het verhaal kwijt. 

Ik gebruik verhalen om veranderingen in gang te zetten. Soms bedenk ik zo’n verhaal zelf, soms kan een metafoor uitgesponnen worden tot verhaal. Juist in situaties waarin medewerkers meegenomen moeten worden in een ontwikkeling waarvan niemand nog weet waar die toe leidt zijn verhalen goed inzetbaar. Hieronder drie voorbeelden uit de (zorg)praktijk.

Vuilnisbakken

In een grote thuiszorgorganisatie was het weer zover: de financiering wijzigde. Eerst was de handeling bepalend voor het tarief. Dus werd de medewerker met het laagste niveau daarop ingezet. Dat is immers het goedkoopst. Daarna werd het tarief dat de organisatie ontving bepaald door het niveau van de ingezette medewerker. Los van de organisatorische wijziging betekende dat voor alle medewerkers: nieuwe formulieren. In de thuiszorg wordt, net als bij een uitzendbureau, gewerkt met werkbriefjes. En die waren niet bepaald geliefd. Het invullen ervan was voor sommigen ronduit lastig. Een nieuw formulier betekent: een nieuwe instructie, nieuwe foutmeldingen en nieuwe herstelbriefjes. Het mag duidelijk zijn dat dit soort veranderingen niet populair zijn. En de medewerker schiet er niets mee op. Het werk wordt er leuker noch makkelijker door.

Voor een zaal vol met zo’n 200 (meest vrouwelijke) medewerkers gebruikte ik toen de metafoor van de vuilnisbak.

“Kennen jullie die oude vuilnisbakken nog? Die zinken, met een deksel erop. Ieder huishouden had er ééntje. Ze waren loeizwaar en stonken als een oordeel. Omdat ze zo zwaar waren, moesten de mannen ze altijd aan de weg zetten. Misschien is toen de gewoonte wel geboren dat mannen de vuilnis buiten zetten. Helemaal geen slechte gewoonte, trouwens! Na verloop van tijd werden die vuilnisbakken te klein voor al het afval. Toen kwamen de plastic zakken. Daar kon je er zoveel van gebruiken als je wilde. Zwaar waren ze ook niet. Maar ze hadden wel een ander nadeel. Ze werden opengescheurd door honden, katten, ratten. De inhoud lag dan breeduit over de stoep. Wat dat betreft waren die oude bakken beter. Na de zakken kwamen de kliko’s. En voor de stadbewoners ondergrondse containers. Dat waren echt goede oplossingen.

Een echte, nieuwe, goede verbetering komt niet in één keer. Maar stap voor stap komen we toch verder.”

Proces

Met bovenstaand verhaal plaats je een verandering die op zich weinig voordelen lijkt te hebben in een ontwikkeling. Je laat de medewerkers zien dat het niet om die éne stap gaat, maar om de weg. Niet een ander formulier, maar een onderdeel van een proces. Je geeft dan als manager tevens aan dat de wijziging niet noodzakelijk een verbetering voor hen is. Het ronduit erkennen van dat feit vergroot je geloofwaardigheid.  En andersom: als je probeert een zaal te overtuigen van iets dat amper geloofd kan worden, sta je al gauw in de kleren van de keizer.

Natuurlijk waren de medewerkers niet opeens dol enthousiast over de nieuwe formulieren. Maar ze begrepen wèl dat het noodzaak was. Dat niemand hen op de mouw wilde spelden dat het een verbetering was. Ze voelden zich serieus genomen en begrepen. En ze waren gemotiveerd om de instructie op te volgen.

Kathedralen

Bij een andere thuiszorgorganisatie werd een nieuw beroep geïntroduceerd: de nurse practitioner. Daarvoor was een post HBO opleiding in het leven geroepen van twee jaar. De nurse practitioner zou een tussenvorm worden tussen verpleegkundige en arts. Het ging om een behoorlijk zware opleiding waarvoor de studenten naast hun werk zeker 2,5 dag per week moesten inzetten. Of zij daarna ook werk zouden krijgen op dat niveau was volstrekt onzeker. Daarnaast speelde nog iets anders. De nurse practitioner werd neergezet als een soort blote voeten dokter. Dat kreeg in de medische wereld niet zo’n goede pers. Nogal wat artsen reageerden uiterst sceptisch. Hoe kon ik voldoende mensen inspireren om deze uitdaging aan te gaan?

Ik organiseerde een paar bijeenkomsten waar steeds zo’n twintig verpleegkundigen voor werden uitgenodigd. Naast veel praktische informatie over de opleiding en de ideeën van de organisatie over hun inzet na afronding daarvan, vertelde ik het verhaal van de kathedraal.

“Er was eens een reiziger die een kathedraal in aanbouw bezocht. Hij liep langs de bouw en hield halt bij een steenhouwer. ‘Beste man’, vroeg de reiziger, ‘wat bent u aan het doen?’ Een beetje nors antwoordde die: ‘Dat zie je toch. Ik houw stenen.’ De reiziger liep door en kwam bij een volgende steenhouwer. Weer vroeg hij: ‘wat bent u aan het doen?’ en deze steenhouwer antwoordde: ‘Ik verdien de kost voor vrouw en kind.’ Peinzend liep de reiziger verder, tot hij bij een derde steenhouwer kwam. En weer stelde hij zijn vraag: ‘wat bent u aan het doen?’ De steenhouwer richtte zich op van zijn werk, keek naar de reiziger, naar de lucht en toen naar het gebouw en zei:  ‘Ik bouw een kathedraal.’ Ik heb geen steenhouwers nodig. Geen mensen die de kost willen verdienen. Ik wil mensen die een kathedraal willen bouwen.”

Hoe dat werkte

De praktische informatie die ik deze groep mensen kon geven, was onvoldoende om hen over de streep te trekken. Soms is er gewoon wat méér nodig. Je kunt mensen inspireren door hen een spiegel voor te houden. In dit geval ging het om echte zorgprofessionals. Mensen die voor de inhoud gaan. Die keihard willen werken om anderen te helpen. En ja, aan een kathedraal willen bouwen.

Hieruit kun je afleiden dat het belangrijk is een verhaal te vertellen dat past: bij de groep en bij de situatie. Met een goed verhaal kun je mensen verheffen, hen het vertrouwen geven dat ze een stap kunnen zetten en dat die stap de moeite waard is.

Inspireren

Een veel lastiger klus had ik in de verzorgingshuissector. Het tactisch management moest aangezet worden tot verandering. Het ging om een behoorlijk grote groep vrouwen die al jaren en jaren op eenzelfde manier leiding gaf aan teams uitvoerenden. Het hart van mensen die in de ouderenzorg werken gaat uit naar senioren. Vergelijk dat eens met medewerkers in de jeugdzorg. Wat natuurlijk meteen in het oog springt is dat ouderen in vergelijking met kinderen heel wat rustiger en langzamer zijn. Bovendien groeien kinderen op, veranderen voortdurend van buiten en van binnen, terwijl ouderen toegroeien naar nog stiller en nog langzamer. Je moet als medewerker dat langzame, rustige waarderen wil je het goed doen in die sector. Het is prachtig als klanten en medewerkers bij elkaar passen, maar het heeft ook zo z’n nadelen. Hoe krijg je een groep die gericht is op behoud, op langzaam, op een stil einde zover dat ze überhaupt plezier krijgen in verandering?

Het veranderbeest

De groep leidinggevenden was niet alleen onwillig om te veranderen. Ze hadden ook jarenlang een straffe leiding gehad die weinig ruimte liet voor initiatief. Veel creativiteit kon ik helaas ook niet bespeuren. Tijdens een bijeenkomst over het jaarplan kreeg ik de ruimte om iets te vertellen over de veranderingen die er aan stonden te komen. Voor deze groep vond ik dat echter een brug te ver. Wat ik met deze groep wilde bereiken was slechts één ding. Eén klein stapje. Alleen maar dat zij zèlf zouden nadenken over het wezen van verandering.

In eerste instantie ging ik op zoek naar een verhaal van Toon Telligen. Over de olifant bijvoorbeeld, die het zo heerlijk vond om aan de kroonluchter in het huis van eekhoorn te zwieren. Telligen heeft verrukkelukke, onzinnige verhaaltjes die vaak bruikbaar zijn om situaties van een andere kant te belichten, maar in dit verband vond ik er helaas geen die van toepassing was. Uiteindelijk heb ik zelf maar een verhaal geschreven. Over een veranderbeest dat met al z’n zeven poten het liefst over de wei raasde naar het volgende hek. Daar aangekomen, wist hij niet wat te doen. Er overheen? Weer terug? Langs de rand van de wei stond een schildpad. Die bekeek het heen-en-weer geren van het roze veranderbeest meewarig. Hoezo over die schutting? Waarom zo’n haast? Uiteindelijk zijn ze samen naar het hek gegaan om te kijken hoe groen het gras van de buren was.

Een mal verhaal. Een enigszins onlogisch verhaal. Het kon niet anders of het zette de mensen aan het denken. Veranderen om te veranderen? Nee. Maar stil op je plek blijven zitten en nooit eens over de schutting turen? Nee, dat ook niet.

Het verhaal wierp vruchten af. Het gesprek over noodzakelijke veranderingen kwam op gang. M’n doel was bereikt.

Verhalen

Ik merk dat een zaal aan je lippen hangt als je een verhaal vertelt of voorleest. Mensen vinden het heerlijk om ernaar te luisteren. Omdat ieder een eigen interpretatie kan geven, het verhaal naar z’n eigen leven kan vertalen, blijft er altijd wel wat van hangen. Bovendien stijg je ermee boven de platte realiteit uit. Het maakt daarmee creativiteit los en wat misschien nog belangrijker is: het gesprek. Het gesprek over wat een verandering voor jouzelf betekent. Wie daar een beeld van heeft, overstijgt de angst voor verandering.

nicoline-hooijmansNicoline Hooijmans is sinds ruim 20 jaar interim manager in de non-profit: care en GGZ. Ze is van huis uit filosoof en vanuit haar adagium: “Denk met je eigen hoofd!” een dwarse denker. Geef mensen de verantwoordelijkheid (terug) voor hun eigen werk. Accepteer dat er verschillen zijn in de uitvoering. Managen doe je vanuit je eigen persoonlijkheid. Dat geldt net zo goed voor de zorg; die geef je vanuit wie je zelf bent. Geef die mensen de ruimte om in samenspraak met de klant hun werk te doen vanuit hun hart. Werkt beter dan een protocol. Stel de klant niet centraal maar neem haar of hem als uitgangspunt.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Eenvoud op Vrijdag. Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest.

Bemiddeling interim professionals via marktplaatsen groeit hard.

23,3% van de zzp’ers gebruikt marktplaatsen actief om opdrachten te genereren. Maar liefst 79,8% van hen heeft in de afgelopen jaren één of meerdere opdrachten via deze marktplaatsen gekregen. Dit blijkt uit het themarapport “Marktplaatsen” van onderzoeksmonitor ZZP Barometer dat is afgenomen onder 1.673 freelancers en (z)zp’ers in Nederland.

aantal marktplaatsen ingeschrevenDe helft van de zzp’ers (49,6%) geeft aan bij één tot vijf marktplaatsen ingeschreven te staan, terwijl 6,2% van hen zelfs bij vijf of meer staat ingeschreven. Marktleider tussen de marktplaatsen is Freelance.nl, dat door 27,6% van de zzp’ers wordt gebruikt daarmee na LinkedIn (88,0%) zelfs groter dan Twitter (26,2%) en Facebook (19,6%) in het zakelijk gebruik door zzp’ers in Nederland.

Onstuimige groei aantal marktplaatsen

De cijfers uit dit onderzoek maken duidelijk dat het fenomeen marktplaatsen, in al zijn verschijningsvormen, vaste grond onder de voeten heeft. Natuurlijk, het onderzoek laat ook zien dat 8 op de 10 zzp’ers nog nooit een opdracht via een marktplaats heeft verkregen (en velen proberen het ook niet). Maar toch, de cijfers zijn geven een heel ander beeld dan bijvoorbeeld het onderzoek van Atos van nog niet zo heel lang geleden, waar vermeld stond dat  1-2% van de opdrachten via een online platform liep.

We kennen dan ook nog al wat platformen voor bemiddeling van zelfstandige interim professoinals en andere zzp’ers. Tientallen onafhankelijke sites met interim opdrachten (zie voor overzicht hier), een kleine 50 sites via welke non-profitorganisaties (vooral overheden en zorg) zelf hun interimmers inhuren (zie hier) en dan nog de interim jobboard van profit bedrijven (zie hier). Er komen er nog wekelijks bij. Al is het ook goed nog even te memoreren dat het groots opgezette initiatieven als Ikki, InInterim en Associates niet is gelukt om hun ambities waar te maken.

Wens ZZP’ers marktplaatsen

Onomstreden zijn deze websites niet. Onpersoonlijk, onduidelijk en massaal. De marktplaatsen van organisaties geven op zich een ‘level-playing field’ voor zzp’ers ten opzichte van grotere leveranciers. Toch wordt er veel over geklaagd. De kwaliteit van de marktplaatsen verschilt ook enorm, zo laat Mark Bassie in zijn rubriek regelmatig zien. Aanleiding voor de ZZPBarometer om aan de zzp’ers te vragen wat zij nu belangrijk vinden.

marktplaats toegevoegde waardeVoor zzp’ers zijn er een aantal belangrijke punten die niet mogen ontbreken bij marktplaatsen voor opdrachten: relevante opdrachten, transparantie, focus en de mogelijkheid tot het invullen van relevante profielinformatie (beschikbaarheid, toelichting bij sollicitatie, minder focus op prijs) – in volgorde van belangrijkheid. Daarnaast zijn persoonlijk contact – enigszins in tegenspraak met het digitale karakter van de marktplaatsen – en gebruiksvriendelijkheid belangrijke punten die vaak gemist worden bij de huidige generatie marktplaatsen.

Bereidheid tot betalen voor marktplaatsen

De zzp’er is zeer verdeeld over het wel of niet betalen voor een marktplaats voor opdrachten:31,6% is bereid te betalen, terwijl 44,4% dat niet is en 34,2% (nog) geen mening heeft. De meerderheid geeft wel aan te willen betalen als er voldoende relevante, exclusieve en rechtstreekse opdrachten beschikbaar is, mits er een gratis mogelijkheid is kennis te maken met de betreffende marktplaats. Betalen op basis van een match, een percentage van het uurtarief of een vast bedrag per maand heeft in dat geval de voorkeur. Een kleine minderheid van de zzp’ers geeft aan dat zij vinden dat de opdrachtgever de (eventuele) kosten voor een marktplaats altijd zou moeten dragen.

Het volledige rapport van de ZZPBarometer is hier te vinden

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags , , | 5s Reacties

Freelancehouse klaar voor de toekomst.

logo_zipconomy300Vandaag ben ik op bezoek bij Jan-Willem Maas en Robert Blom van Freelancehouse. Een nieuwe ‘matchmaker’ op de Nederlandse markt en zoals ze zelf zeggen ‘een broedplaats voor werk’.  Nog niet in hun nieuwe pand in Utrecht maar nog bij het moeder bedrijf, Bergler, waar deze nieuwe telg op de arbeidsmarkt verwekt is.

Bergler is al vanaf 1980 actief in de ICT sector, op dit moment als allround ICT-dienstverlener. Vanuit deze ervaringen en kijkend naar de toekomst ontstond het idee voor een nieuw bedrijf, nu nog ondersteund door de moeder maar binnenkort op eigen benen. Jan-Willem en Robert zagen de veranderingen op de markt, zoals die al vaak bij ZiPconomy beschreven zijn. Dat het businessmodel van de traditionele bemiddelaars steeds meer onder druk komt te staan met als gevolg een negatief effect op de tarieven en de marges.  De groei van het aantal ZZPers en de verwachte schaarste van talent (al een realiteit in het hogere segment van de ICT-markt). Het verschil in productiviteit tussen vaste medewerkers en zelfstandige professionals. De enorm toegenomen mogelijkheden van internet en de social media, etc.

Platform voor ZZP’ers én opdrachtgevers

Allemaal redenen voor Jan-Willem en Robert om na te gaan denken over een nieuw bedrijf dat klaar is voor de toekomst. Het resultaat is een transparante ‘broker’ formule, nu nog vooral voor ICTers, maar straks voor alle disciplines. En de mannen hebben er zin in. Ze zijn er van overtuigd dat ze begrijpen wat Freelancehouse moet zijn/worden, voor de zelfstandige professionals en voor organisaties die op zoek zijn naar extern talent.

Voor de zelfstandige professionals moet het een vertrouwd platform worden waar ze hun kennis en expertise kunnen delen. Per onderwerp of thema worden groepen georganiseerd, gefaciliteerd door Freelancehouse en gemodereerd door één van de zelfstandigen. Lid worden is gratis, de ZZP’er betaalt als hij een opdracht start via Freelancehouse met een afdracht van € 2,50 per gewerkt uur.

Maar dan is hij/zij als zelfstandige wel verzekerd voor beroepsaansprakelijkheid en ontvangt zijn/haar geld op tijd. Verder kunnen veel zelfstandige professionals nog wel wat ondersteuning en begeleiding gebruiken om ze sterker te maken als ondernemer, ook dat faciliteert Freelancehouse.

Voor organisaties op zoek naar talent biedt deze digitale marktplaats de mogelijkheid om te zoeken naar geschikte kandidaten en een ‘eigen’ community van flexwerkers te organiseren. Daarbij merkt Jan-Willem dat de ZZP’ers die bij verschillende bedrijven in ‘hun’ flexibele schil zitten vaak de meest interessante professionals zijn. Want juist deze ‘re-hired employees’ (ZZP’ers die meerdere keren per jaar worden ingehuurd door een organisatie) doen hun ervaringen op in verschillende bedrijfsomgevingen en brengen deze kennis bij nieuwe opdrachten weer in. De organisatie betaalt een bedrag dat afhankelijk is van de gekozen dienstverlening, maar dit begint bij € 0,75 per gewerkt uur.

Ambities

Er wordt nu nog hard gewerkt om Freelancehouse bekender te maken, maar het streven is om voor het eind van het jaar een bestand van 1500 professionals, die gescreend zijn op hun CV en 250 lopende contracten. Ambitieus, en we zijn het erover eens dat de lancering van een nieuw bedrijf altijd heel hard werken is.  Freelancehouse komt natuurlijk wel voort uit een club die al heel lang actief is op de markt, al veel professionals kent en bij veel organisaties een goede naam heeft.

Terug in de auto denk ik terug aan het gesprek en herken ik het beeld dat Menno Lanting schetst: Veel (grote) organisaties ontplooien, naast hun oorspronkelijke bedrijfsactiviteiten, nieuw initiatieven die adequaat reageren op alle veranderingen die er zijn en nog komen gaan. Freelancehouse is zo’n voorbeeld van een nieuw initiatief dat gebruikt maakt van alle nieuwe digitale mogelijkheden en inspeelt op de ontwikkelingen in de economie. Klaar zijn ze nog niet (dat ben je nooit) maar ze spelen mooi in op de toekomst.

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags , , | 1 Reactie

Waarom ik positief ben over Afrika

250px-Topography_of_africaAfrika, het continent waar nog steeds extreme armoede heerst, waar we de laatste jaren relatief weinig over horen in de mainstream media, maar waar als ik naar de cijfers kijk hele mooie dingen gebeuren. Afrika, het land waar ik ook een aanzienlijk deel van mijn pensioen (via een Afrika fonds) beleg, eenvoudigweg omdat ik geloof dat daar de groei zit.

Waarom geloof ik in Afrika? Wel, er zijn een aantal redenen.

(meer…)

Geplaatst in internationaal | Reacties uitgeschakeld voor Waarom ik positief ben over Afrika

Wat moet ik studeren?

hoofdenHet is makkelijker te voorspellen wat het niet wordt dan wat het wel wordt. Het is heel makkelijk voor mij om op basis van technologische ontwikkelingen te voorspellen welke beroepen verdwijnen. De zelfrijdende auto maakt alles waarin het woord ‘chauffeur’ voorkomt overbodig (Bus, taxi, vrachtwagen). Ook rij instructeurs hebben geen toekomst, want waarom hebben we een rijbewijs nodig als we niet meer zelf rijden?

Zo kan ik nog wel even doorgaan, maar de vraag die ik vaak krijg is dan: wat dan wel? Wat zouden mijn kinderen moeten studeren om in de toekomst een goede kans op een baan te hebben? Ik heb daarom een overzicht gemaakt van richtingen (niet beroepen) waar ik de komende tientallen jaren veel ontwikkelingen in zie.

(meer…)

Geplaatst in Toekomst visie, Uitstervende beroepen, Visie | 1 Reactie

Eenvoud op Vrijdag. Aan een kapstok hangen we jassen, of is er meer mee mogelijk?

(Dit is de vijfde bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het onderstaande artikel is ook als pdf te downloaden.)

18200039_sIn elke gemeente speelt de vraag wat voor een gemeente zij wil zijn op het gebied van maatschappelijke ontwikkeling.

Negen van de tien keer wordt per beleidsveld een beleidsnotitie, visiedocument of uitvoeringsplan geschreven. Soms zelfs alle drie. Samenhang tussen beleidsvelden wordt vaak pas in de uitvoering onderkend. Is het mogelijk om aan de voorkant keuzes te maken waaraan de diverse beleidsvelden getoetst worden? JA! Als je een kapstok ontwikkelt met een beperkt aantal haakjes waaraan je elke vraag, trend of ontwikkeling die zich voordoet in het individuele beleidsveld kunt ophangen.

Van individuele ideeën naar gemeenschappelijke visie

In de voorbeeld gemeente groeit de behoefte aan ‘iets’, maar nog niet duidelijk is wat dat moet zijn. Er wordt herhaaldelijk geconstateerd dat nieuwe thema’s de oude, onafgemaakte keuzes verdringen.

Beleidsmedewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling worden soms van het kastje naar de muur gestuurd. Een duidelijke stip op de horizon ontbreekt. Tegelijkertijd blijkt dat iedere beleids-medewerker op een eilandje functioneert en nauwelijks weet heeft van wat er gaande is op andere beleidsvelden. Zelfs niet van collega’s op dezelfde werkkamer, van samenwerking is weinig sprake. Toch willen ook de beleidsmedewerkers zelf hun blikveld graag verbreden. Ieder voor zich heeft veel ideeën, maar telkens vanuit eenzelfde beperkt perspectief. Zo ontstaat het idee om een gemeenschappelijke visie te creëren die zij als kapstok kunnen gebruiken in de dagelijkse uitvoering van hun werk.

Doel en de aanpak

Het doel van de kapstokbenadering is tweeledig: de kapstok zelf en de weg daar naar toe. De kapstok zelf is een gemeenschappelijke visie die antwoord geeft op de vraag ‘wie en wat willen we over twee tot vier jaar zijn en wat hebben we dan te doen’. De kapstok werkt als een praktische agenda waaraan elke vraag of thema dat langskomt letterlijk opgehangen kan worden.

Eigenlijk is de vraag wat de beleidsmedewerkers ná de bijeenkomsten aan gedrag laten zien minstens zo interessant. Immers, samenwerking en kruisbestuiving is belangrijk voor de toekomst van de afdeling. Met de medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling wordt een aantal beeldbepalende sessies gehouden.  Alle medewerkers van de afdeling (beleidsmedewerkers en ondersteuners) nemen deel om het doel van samenwerking te bereiken.

Het proces

Een groep die een visie wil vormen en uitwerken, worstelt al snel met de vraag hoe dit proces gestroomlijnd en aangestuurd kan worden. Je hebt een kader nodig voor inhoudelijke discussie dat gelijk de structuur biedt voor de uitwerking. Tegelijkertijd wil je ook iedereen betrekken en het speels inkleden, zodat de energie rond blijft gaan. Speciaal daarvoor is geen koffie met traditioneel gebak op tafel gezet, maar red bull, isostar en marsrepen!

Stap 1: Vragen formuleren

Bedenk voorafgaand aan de eerste bijeenkomst welke visievragen je als richtlijn wilt gebruiken om de discussies een kader te geven. Deze vragen – met name de vetgedrukte woorden – bevatten direct de structuur van de later uitgewerkte kapstok.

      • 1.         Trends en ontwikkelingen: Wat vraagt onze aandacht?
      • 2.         Wensbeeld: wie en wat willen we zijn?
      • 3.         Hoe willen we ons wensbeeld realiseren: welke thema’s en prioriteiten stellen we daarin?
      • 4.         Uitwerking van de thema’s: welke doelen streven we na?
          • wat gaan we doen?
          • voor wie gaan we dat doen?
          • door wie worden we geholpen (samenwerkingspartners).

Stap 2: Ideeënraamwerk met als doel informatie uit te wisselen

Om meerdere vragen (in dit geval vier) tegelijk te behandelen, gebruik je een ideeënraamwerk om input te verzamelen.

Werkwijze: Vier flipover vellen als raamwerk indelen: de vraag bovenin, daaronder vakken voor antwoorden en ideeën. Zoveel vakken als er deelnemersgroepjes zijn. De deelnemers werken in groepjes van twee in gemixte samenstelling en pakken ieder een vel en geven het na invullen door aan het volgende duo. Zo ontstaat een carrousel waarin elkaars input aangevuld wordt. De deelnemers borduren voort op dat van de ander, zo wordt voorkomen dat zij alleen eigen input ‘naast’ dat van de ander geven zonder een link te leggen. In feite ontstaat er een papieren dialoog. De werkvorm biedt structuur om discussies in concrete ideeën te laten eindigen.

Stap 3: Stickeren met als doel ideeën uit te bouwen

Uit de flipover vellen worden gemeenschappelijke elementen gehaald. Deze worden geprioriteerd door de deelnemers door middel van het stickeren met geeltjes. Voordeel van deze werkvorm is dat het de mogelijkheid geeft ieders mening zichtbaar te maken. Het voorkomt beïnvloeding door de dominant aanwezigen en stimuleert de groep om samen een keuze te maken. Uit de opbrengst wordt de grootste gemeenschappelijke deler gehaald en zo ontstaan contouren van het beeld en de elementen van de kapstok : thema’s die voor elk beleidsveld gelden.  Een aanzet tot een brede kijk op de maatschappelijke ontwikkeling in de gemeente!

In vervolgsessies komen ook dienstverleningsvragen aan de orde zoals de rol van de samenwerkingspartners, internet en de communicatie met burgers.

Resultaat

Voor de voorbeeldgemeente leidt dit traject tot een kapstok met drie haakjes: Participatie, Eigen verantwoording & zelfredzaamheid en Vangnet (faciliteren en/of begrenzen). Voor ieder beleidsveld wordt per haakje naadloos uitgewerkt wat gaan we doen en voor wie. Meer belangrijk is dat met de vaststelling van deze drie themahaakjes vragen of opdrachten – óók die van de bestuurders zelf – terzijde kunnen worden gelegd als ze daarbinnen niet passen. Tweede resultaat is het ontstaan van kennisdeling en kruisbestuiving van elkaars vakgebied.

Tot op de dag van vandaag wordt de kapstok door de beleidsmedewerkers regelmatig als leidraad gebruikt. Maar nog belangrijker is dat zij in wisselende groepen (ook beleidsgroep overstijgend) met elkaar en derden aan diverse beleidsdocumenten werken. Onder andere bij het zetten van de stip op de horizon voor wat betreft de transities van het rijk naar gemeenten. Zoals één van de seniors nadien vertelt: “ik ben ervan overtuigd dat dit zonder “Kapstokbeleving” minder goed had gelopen”.

kapstokvisie

 

Tips en toepasbaarheid

Met het ideeënraamwerk is iedereen tegelijk actief bezig. Ook medewerkers die terughoudend en niet op de voorgrond acteren, krijgen de kans om input te leveren. Het associëren op voorgaande ideeën kan ‘opdrogen’. Tip is om spannende variaties toe te passen. Bijvoorbeeld een idee bedenken dat het tegenovergestelde is van het voorgaande idee, of extremer, of beter haalbaar (en waarom). Andere variant is om de deelnemers verschillende invalshoeken mee te geven van waaruit ideeën worden aangedragen. Bijvoorbeeld vanuit de klant of concurrent.

Geef een duidelijk startsein bij het uitdelen van de flappen, leg ze desnoods op de grond of hang ze aan de muur zodat er meer beweging en activiteit in de groep komt. Dat is vooral geschikt voor hele grote groepen. Als je merkt dat het schrijven minder wordt, is dat een teken om door te draaien of af te ronden.

De Kapstokbenadering is bij uitstek toepasbaar voor gemeentelijke organisaties waar beleid de basis vormt voor dagelijkse sturing. Toch is het ook denkbaar een Kapstok als vierde dimensie toe te voegen aan het rijtje Missie, Visie, Strategie van elke willekeurige organisatie. Omdat de Kapstok de praktische uitwerking is van de richting die de organisatie kiest. Een vertaalslag naar een raamwerk voor bedrijfsvoering, zo’n focus kan elke organisatie gebruiken!

Joke Twigt

a joke twigtJoke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur (de ManagementZaak). Daarvoor werkte zij voor een klein consultancy bureau in operationeel management. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening. Daarnaast is zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim). Haar eigen professionalisering geeft zij graag een boost. Dat varieert van een workshop tot buitenlandse reizen in het kader van ontwikkelingssamenwerking. Voor dat laatste is zij naar Peru en India geweest om te werken aan business cases op het gebied van organisatie en management.

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags | 2s Reacties

(R)evolutie van werk. De transitie door Human Capital naar Social Capital. Recensie.

imagesBas van de Haterd, professioneel bemoeial, geeft in zijn boek (R)evolutie van werk inzicht in de maatschappelijke ontwikkelingen die anno 2013 plaatsvinden. De ondertitel – sociaal kapitaal in organisaties – vat mijn inziens het boek het beste samen. Bedrijven maken namelijk een transitie door (of gaan deze meemaken) van Human Capital naar Social Capital. Hoe dit gebeurt en waarom dit gebeurt beschrijft van de Haterd tot in detail. Hoe bedrijven deze transitie moeten managen blijft helaas achterwege.

De geschiedenis van werk

Het boek begint met een hoofdstuk over de geschiedenis van werk. Van de Haterd slaat de spijker op zijn kop als hij zegt dat we momenteel aan het begin staan van de derde grote revolutie op het gebied van werk. Na de agrarische transitie en de industrieële revolutie zitten we nu in de kennisrevolutie. Het internet is de enabling technology die deze revolutie drijft. Het is belangrijk dit als zodanig te erkennen anders is het moeilijker om de huidige trends en ontwikkelingen te vatten.

De huidige trends en ontwikkelingen

De hoeveelheid kennis die o.a. dankzij het internet voorhanden is, wordt aan een snelheid gereproduceerd die wij niet kunnen vatten. Dit vertaalt zich in een aantal trends en ontwikkelingen. Van de Haterd licht de volgende toe:

  • de drang naar duurzaamheid wordt groter;
  • mensen zijn op zoek naar zingeving (de bovenste trede van Maslow);
  • het vertrouwen van mensen in organisaties neemt af;
  • horizontale oplossingen zijn manieren van mensen om elkaar te helpen zonder tussenkomst van een organisatie;
  • de prosumer is de professionele en/of producerende consument;
  • ketensamenwerking is iets van alle tijden;
  • in een transparante wereld zijn leugens niet meer vol te houden;
  • de grootste concurrenten van een organisatie zijn niet zijn concurrenten, maar zelfstandigen of consumenten die het zelf gaan doen;
  • consumenten willen steeds vaker betalen voor resultaat, niet voor inspanning;
  • steeds meer mensen hebben meerdere banen, niet omdat ze niet rond kunnen komen, maar omdat ze op die manier hun talenten optimaler kunnen benutten.

De toekomst van werk

Op basis van de geschetste trends en ontwikkelingen waagt van de Haterd zich aan een voorspelling hoe de toekomst van werk er uit zal gaan zien. Ik noem de belangrijkste voorspellingen van van de Haterd.

  1. De digitalisering van veel werkzaamheden zal de internationalisering van eind 20e, begin 21e mogelijk omdraaien.
  2. Dat het personeel de grootste asset is hoor je in veel boardrooms. Toch staat het personeel bij kosten op de resultatenrekening en niet bij bezittingen op de balans.
  3. De grootste concurrent van een organisatie zijn niet zijn concurrenten, maar zwermen zelfstandigen.
  4. De levensduur van organisaties zal afnemen naarmate de snelheid van innovaties toeneemt.
  5. Het begrip externe werknemer zal een vlucht nemen.
  6. Steeds meer organisaties zullen een flexibele kern gaan gebruiken.
  7. In organisaties zijn twee soorten werkzaamheden, de continue werkzaamheden en de projectmatige werkzaamheden.
  8. De manier waarop mensen beloond worden voor hun werk zal uiteindelijk in lijn komen met de werkzaamheden, de risico’s en de resultaten.

Alle bovenstaande voorspellingen leiden tot de ondertitel van het boek: sociaal kaptiaal in organisaties. Mensen zullen in de toekomst worden beoordeeld op hetgeen ze kunnen en laten zien in plaats van hetgeen ze roepen te kunnen/kennen. Meer nog mensen zullen in de toekomst net datgene gaan doen wat men het liefste doet (en dus het beste kan). In grote lijnen sluit ik me hier bij van de Haterd aan.

Mening van Lodi Planting

Ik heb het boek (R)evolutie van werk van Bas van de Haterd graag gelezen. Het leest zeer vlot en het is een duidelijke visie welke kant de maatschappij op gaat. Specifiek met het oog op het binden en boeien van personeel zullen de trends, ontwikkelingen en de toekomst van werk een grote impact hebben. Dezer dagen is het al niet eenvoudig om talent te binden en boeien vanuit goed werkgeverschap en dat zal in de nabije toekomst nog lastiger worden. Het boek geeft echter wel een aantal handvaten, maar geen duidelijke how to manual, waar bedrijven zich aan kunnen optrekken, maar de vraag is: zijn zij niet al te laat? Eén ding is zeker – het boek moet zeker worden gelezen door zowel bestuurders en managers als HR professionals.

(R)evolutie van werk kost 17.50,- en is o.a. hier te verkrijgen

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags | 5s Reacties

ZZP’ers & Pensioen. Kijkje achter de Haagse schermen.

16318028_sEen kijkje achter de schermen… In april is een werkgroep pensioen voor zelfstandigen van start gegaan. Een initiatief van het ministerie van SZW. Staatssecretaris Klijnsma is zich maar al te zeer bewust van het feit dat er voor ZZP’ers nog onvoldoende geregeld is op dit gebied. Een ZZP’er is geen werkgever en geen werknemer. Daardoor zijn ze vooral aangewezen op pensioenproducten uit de derde pijler: private partijen. Vaak ondoorzichtige en dure producten met ieder hun eigen fiscale voordelen alsmede onzekerheden. Want hoe zat het ook alweer? Het Nederlandse pensioenstelsel kent de volgende voorzieningen:

  • Eerste pijler: Wettelijke AOW regeling.
  • Tweede pijler: Collectieve pensioenregelingen van werkgevers en werknemers alsmede de fondsen voor bepaalde beroepsgroepen en bedrijfstakken.
  • Derde pijler: Door private verzekeraars en banken aangeboden lijfrenteverzekeringen en bankspaarproducten.

Slechts helft ZZP’ers heeft oudedagsvoorziening op orde

Uit onderzoek blijkt dat slechts 50% van de zzp’ers nu de oudedagvoorziening heeft veilig gesteld. Alhoewel ‘veilig stellen’…dit is in veel gevallen nog maar de vraag. Wanneer u als zzp’er bijvoorbeeld onverhoopt een beroep moet doen op de bijstand dient eerst het pensioen op te worden gegeten. Het door u opgebouwde pensioen is vatbaar voor aanspraken van derden. Een opgebouwd bedrag dat dus niet écht als pensioen geldt. Het kan aangetast kan worden waardoor de zzp’er alsnog met lege handen overblijft. Een onzekerheid die bijdraagt aan een onrechtvaardig stelsel.

Waarom geen speciale pensioenvoorziening voor zzp’ers? Een voorziening die écht als pensioen geldt, niet onder de vermogenstoets valt, een voorziening die rekening houdt met uw fluctuerende inkomen en een voorziening waarbij u zelf het doel kunt bepalen waarvoor u het aanwendt (ouderdom, nabestaanden, invaliditeit), alles gebaseerd op vrijwilligheid. Dit zijn enkele aspecten waar de ZZP organisaties, waaronder PZO, zich hard maken tijdens de pensioen werkgroep voor zelfstandigen.

Het is niet alleen zorgwekkend dat slechts de helft van de zzp’ers een pensioenvoorziening heeft getroffen, ook andere verhalen passeren de revue. Zo sprak PZO een zelfstandige stukadoor. Tot zijn grote verbazing liet hij weten dat er beslag is gelegd omdat hij al enkele jaren geen pensioen heeft afgedragen. Hij vroeg zich af hoe dit mogelijk is. Hij is toch zzp’er en toch zelf verantwoordelijk voor zijn pensioen op basis van vrijwilligheid? Nee dus! De stukadoor valt namelijk onder de verplichte bedrijfstakpensioenfonds en is daardoor dus ook als zzp’er verplicht pensioen af te dragen. Een betere voorlichting en inlezing op mogelijkheden voor en door de zzp’er zelf is dus ook hard nodig. Immers heb je als ondernemer hierin een eigen verantwoordelijkheid. Verplichtstelling van pensioen sluit echter niet aan bij de wensen van die zzp’ers die voor eigen rekening en risico willen ondernemen. Een passende pensioenvoorziening voor zzp’ers is essentieel en hoort bij deze tijd waarin steeds meer mensen hun arbeidzame leven voor eigen rekening en risico willen invullen.

Collectieve voorziening open voor ZZP’ers

Wat PZO betreft zouden zzp’ers net als alle werkenden hun pensioen in de tweede pijler (collectieve voorziening) op moeten kunnen bouwen. Dat kan via allerlei constructies. De aftrekbaarheid van pensioenpremies is daarentegen in 2014 in een aantal gevallen niet meer mogelijk. Voor de fiscus wordt de pensioenleeftijd in 2014 verhoogd van 65 naar 67 jaar, waardoor de aftrekbaarheid van pensioenpremies wordt beperkt en werkenden vanaf 2014 jaarlijks minder nieuwe pensioenrechten opbouwen.

Wat als we nu de toegankelijkheid op vrijwillige basis gaan organiseren? Dan ben ik ervan overtuigd dat meer zzp’ers hun oudedagsvoorziening adequaat gaan regelen. Dat is goed voor de zzp’er en dat is belangrijk om het welvaart en welzijn niveau in Nederland optimaal te houden ook in de toekomst!

Esther Raats-Coster

Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags | 2s Reacties

Zingeving in Organisaties. Met participerend leiderschap inspireren tot medeverantwoordelijkheid.

balance the never balancedHoe neem je als leidinggevende verantwoordelijkheid voor het resultaat en de processen én stimuleer je de medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen? Inspireren tot medeverantwoordelijkheid betekent telkens weer op zoek gaan naar de verbinding tussen ieders zingeving en eigen leiderschap in organisaties.

Zingeving in organisaties wordt veelal vanuit het organisatie perspectief bekeken. Vragen als waar de organisatie voor dient, vandaan komt, wat haar overkomt en waar zij naar toegaat passeren dan de revue. Er is ook een ander perspectief dat uit gaat van de medewerker, de individuele mens. Hanneke Elich (senior trainer, coach) en Koen van der Drift (management consultant, schaduwmanager) nemen de deelnemers aan de nvim professionaliseringsavond hiervoor mee in de grondbeginselen van participerend leiderschap.

Tsjakka! of een dood paard

In onze opdrachten ervaren we soms momenten die voor een overwinningsgevoel (tsjakka!) zorgen. Maar het tegenovergestelde komt ook voor: het ‘trekken aan een dood paard’ moment. Wat typeert deze twee uitersten? Het eerste moment kenmerkt zich door succesvolle samenwerking, unaniem gevoel en saamhorigheid. Het tweede moment laat weerstand zien, gebrek aan draagvlak, gelatenheid. Maar ook opportunisme en arrogantie. Succesfactoren worden vaak benoemd in selectie van juiste mensen en betrokkenheid van medewerkers. Dat laatste is precies waar participerend leiderschap om draait; een beroep doen op persoonlijke betrokkenheid en daarmee aanmoedigen tot het nemen van verantwoordelijkheid.

Ruth Cohn werd als Duitse Jodin, door haar ervaringen in de Tweede Wereldoorlog, gebiologeerd door de vraag hoe voorkomen kan worden dat iedereen afhankelijk is van één leider. Zij creëerde daarvoor de methode Themagericht Interactie (TGI). Een krachtige methode voor het leidinggeven aan groepen en teams die levendigheid en interactie in samenwerkings- en leerprocessen bevordert. Een van de centrale methodische uitganspunten is het dynamisch balanceren. Concreet betekent dit dat in elk samenwerkings- of leiderschapsvraagstuk 4 factoren een gelijkwaardige rol spelen:

  1. Het welzijn en effectiviteit van de mens als persoon (IK)
  2. De samenwerkingsprocessen (WIJ)
  3. De gezamenlijke doelen en taken (HET of TAAK)
  4. De van belangzijnde contextuele factoren (CONTEXT).

Dit vierfactorenmodel wordt gevisualiseerd door een driehoek in een bol. De vier factoren zijn gelijkwaardig aan elkaar wat betekent dat zij in afwisseling evenveel aandacht verdienen om tot creatieve en effectieve leerprocessen te komen.

Met dynamisch balanceren wordt iedereen gestimuleerd vanuit verantwoordelijkheid voor zichzelf of zijn omgeving te handelen. Met andere woorden: je eigen leider worden. In zo’n situatie is het dus onmogelijk dat die ene IK, de leidinggevende, als eenling alles bepaalt.

Participerend leiderschap

De specifieke rol van één IK is de leidinggevende. Hoe kan deze dynamisch balanceren en kijken wat welke aandacht behoeft? Bij een tsjakka ervaring heb je al deze aspecten in het vizier, bij een dood paard moment is sprake van ofwel een vergeten aspect ofwel een eenzijdige benadering. De vier kenmerken van participerend leiderschap ondersteunen de toepassing van dit model:

  1. Actieve deelname aan het proces, contact maken met wat er speelt op alle 4 aspecten. Persoonlijke ervaringen benutten en het goede voorbeeld geven.
  2. De juiste maat in leiderschap, niet minder of meer geven, de medewerker ruimte geven en diens, competenties ontwikkelen.
  3. Transparant zijn, duidelijk over visie en doelen, over besluitvorming, jezelf als mens laten zien en als lerend individu
  4. Eigen leiderschap blijvend ontwikkelen, reflecteren op processen en op jezelf. Wat is je grondhouding.

Wat vindt de interim manager?

Wat aanspreekt is het inspireren, contact maken en reflecteren. Wat nog twijfelachtig is, is de praktijk die niet altijd toestaat om elke IK in het geheel te leren kennen. Daarbij kan de positie van de (interim) manager beperkend zijn als deze verder van de medewerker afstaat. Advies is de stijl selectief toe te passen (kenmerk 2). Beschouw het als een iteratief proces, leer gaandeweg en laat het onderdeel van jezelf worden. De verbinding met de BoKS (Box of Knowledge and Skills) van de interim manager zit in de bovenkant van diens vaardigheden. Daarin is de interim manager de schakelende zingever tussen de ontwikkeling van de organisatie en ‘wicked problems’ en bedient hij diverse stakeholders.

Sprekers: Hanneke Elich (sociaal psychologe) begeleidt individuen en teams op hun ontdekkingstocht naar meer eigenheid in verbondenheid. Speciaal voor interim managers geldt een 1-of 3-daags aanbod ter verdieping (zie (zie website nvim). Koen van der Drift (bedrijfseconoom en registermanager) is goed thuis in vraagstukken waar een bedrijfscultuur een belemmering of kans vormt voor verandering en innovatie.

Meer lezen? Boek Inspireren tot medeverantwoordelijkheid van Ineke van de Braak

nvim/Joke Twigt

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | 1 Reactie

Wat moet HR toch met die flexibele schil aan?

5600323_sDe term “flexibele schil” roept aardig wat discussie op. Sommigen zeggen dat het onderscheid tussen vast en flex moet verdwijnen, maar kan dat wel? De partij die dit onderscheid meestal in stand houdt is HR. Die lijkt de flexibele schil te ontwijken. Dat begint misschien al doordat niet duidelijk is wie er nu wel en niet in die flexibele schil zit.

HR kan de flexibele schil niet negeren

Het ontwijkgedrag van HR kan verschillende oorzaken hebben.

Een oorzaak kan zijn dat ze het niet belangrijk vinden, maar dat zou vreemd zijn. Veel grotere organisaties hebben een flexibele schil die als snel 20-30% van het totaal aantal medewerkers bevat. Op een contact center is het nogal eens 50% of meer, en ze staan daar wel je klanten te woord! Op dit moment heeft ook zo’n 30% van de werknemers een flexibele vormen flexwerkarbeidsrelatie of werkt als zelfstandig ondernemer. En dit is een trend die al voor de huidige crisis is gestart. In dit tempo heeft binnen een jaar of tien 50% van de beroepsbevolking een flexibel contract. Die trend kun je als HR toch niet negeren!

Daarnaast kunnen er nog veel andere oorzaken van dat ontwijkgedrag zijn. In mijn ogen heeft het met name te maken met onbekendheid met het fenomeen flexibele schil en alles wat daarbij komt kijken; zie ook het artikel bij Management Team. En onbekend maakt onbemind. Een mooie uitdaging om hier verandering in te brengen en dat zal ik in 8 stappen en even zoveel blogs gaan uitwerken.Stap 1 is om vanuit HR oogpunt te bepalen wie er in die flexibele schil zit, zodat de doelgroep helder is.

Waar staat die term ‘flexibele schil’ voor?

Die vraag is listig en het antwoord moeilijk zwart/wit te maken. Sommige gevallen zijn eenvoudiger dan anderen.  Zo zal een interim recruiter die je voor 6 maanden hebt ingehuurd hier wel onder vallen. Maar hoe zit het met een adviseur die 2 keer langskomt en alleen een advies schrijft of een vakantiekracht voor 2 weken?

Die term, ‘flexibele schil’, kan vreemd overkomen. Hoezo een schil? Sommigen pleiten voor een nieuwe term, is er nog verschil tussen vast en flex? Een schil haal je van je sinaasappel af en gooi je weg. En van een appel eet je hem juist op. Ik ga mee met de opmerking bij dit artikel van Jaap, “in de schil zit de meeste vitamine”! Een ZIP-er is niet voor niets zelfstandig, die zoekt een stuk vrijheid. Ik zou het dus toch willen houden op de ‘vaste kern‘ en de ‘flexibele schil‘, what’s in a name.

Wie zit er dan in de flexibele schil?

Als je het (in dit rapport) in 2011 aan het CBS  had gevraagd, was het antwoord ‘ruim 15%’ geweest. Nu komt het CBS ondertussen uit op 26%, maar voor de definitie vraag gebruik ik nog de oude rapportage. Bij het UWV hadden ze ‘bijna 35%’ gezegd. Je kunt de definitie heel beperkt of zeer ruim insteken.

schema CBS

Aangezien ik dit blog met een HR bril op schrijf hangt mijn definitie samen met het bereik, de scope, voor HR: “Welke groep externe medewerkers zou je als HR tot je doelgroep willen rekenen?” En dat is een lastige vraag, die nog maar weinig HR afdelingen hebben beantwoord.

Eigenlijk zou die moeten zijn afgeleid van de grotere vraag: “welke groep medewerkers heeft invloed op het behalen van de strategische organisatie doelstellingen?” Een van de doelstellingen is altijd gericht op de klant en zit er bijvoorbeeld op het contact center niet altijd veel flexibele schil? En bedenk ook, die definitie heeft een kosten impact, al gaat het om het kerstpakket voor de flexibele schil.

De eerste manier hiernaar te kijken is via de contractvorm, zoals in de tabel hierboven, maar welke keuze maak je dan? Twee andere invalshoeken om de vraag te beantwoorden zijn outsourcing en het verschil tussen lijn- en projectfuncties. Als een bedrijf ervoor kiest om bepaalde activiteiten uit te besteden dan is dat een strategische keuze en dus kan HR ervan uitgaan dat alle medewerkers onder die uitbesteding niet tot haar doelgroep behoren. Dezelfde uitsluiting zou ik hanteren bij de inzet van specifieke projectteams van buiten. Maar dan?

Een andere manier is het onderscheid is tussen capaciteit- en kennisfuncties, maar ook dit helpt niet om een grens te kunnen trekken over waar de schil begint en eindigt.

Dus als we dit nu eens Omdenken. Bij de flexibele schil is het goed om een tijdsfactor te hanteren (‘Het waren 2 fantastische dagen’) en om te kijken naar de persoon zelf, daar gaat het bij HR toch om? Ik kom dan eigenlijk op deze simpele HR definitie van wie er thuis hoort in de flexibele schil:

  • Minimaal 1 maand ingehuurd (of een voor jouw organisatie beter passende termijn, maar stel hem vast)
  • Ingehuurd via persoonlijke selectie; een intake-/sollicitatiegesprek

Hiermee trek je de definitie los van de contractvorm, zie ook het blog van Arjan van der Born over zijn boek  The Fuzzy Firm. Doordat er zoveel contractvormen zijn is dat misschien wel zo handig. Deze definitie van de flexibele schil komt overeen met de ‘zeer ruime’ definitie uit het CBS schema van hierboven en komt dan uit op 27% van de beroepsbevolking. Het CBS zelf komt in haar cijfers op 17% uit, ergens tussen ruim en beperkt in.

definitie flex werk

Nu is duidelijk wie de doelgroep is voor HR, al ruim een kwart van de beroepsbevolking. Hieruit blijkt dat er een kans bestaat dat HR te laat ontdekt dat ze zijn ingehaald door de realiteit van de arbeidsmarkt. Daarom zal ik in mijn volgende blog ingaan op de HR strategie voor de flexibele schil.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Wat moet HR toch met die flexibele schil aan?