Monthly Archives: september 2013

Hoe gemeenten bezuinigen = Het paard achter de wagen spannen!

17463097_sGemeenten zijn hard bezig met het doorvoeren van grootscheepse bezuinigingsoperaties. Dat gebeurt vooral in de vorm van het doorvoeren van personeelsreductie.

Met ‘boerenverstand’ kan men beredeneren dat die aanpak hooguit een korte termijn oplossing is, maar vanuit de wetenschap bestaat voor die stelling ook een robuuste onderbouwing.

Aanpakken voor bezuinigen bij gemeenten

In het artikel: Van bedrag naar gedrag (Baarspul en Wilderom 2012) wordt verslag gedaan van een wetenschappelijk onderzoek onder achttien van de grootste Nederlandse gemeenten naar welke bezuinigingsstrategie wordt gevolgd. Gemeenten kunnen in beginsel voor het bereiken van bezuinigingen uit drie basisstrategieën kiezen, die apart of in combinatie met elkaar gebruikt kunnen worden. Dit zijn:

  • De formatiestrategie. Dit is een korte termijnstrategie die voorziet in het reduceren van het aantal personeelsleden.
  • De organisationele herontwerp strategie. Dit is een middellange termijn strategie die er primair op is gericht om taken en processen binnen een organisatie te verminderen.
  • De continue-verbeterstrategie. Dit is een lange termijn strategie waarbij bezuinigen niet worden gezien als een concreet project of een organisatie breed programma maar als een verandering van hoe medewerkers hun werk benaderen en interpreteren: het continue verbeteren.

Met name de toepassing van de formatiestrategie heeft bewezen een sterk negatief effect te hebben op de organisatie en haar personeel. Deze strategie, waarvan het de aanname is dat het leidt tot belangrijke kostenbesparingen, blijkt uiteindelijk juist te leiden tot méér kosten én tot negatieve gevolgen voor de prestaties van de achterblijvende medewerkers. Ook wordt duidelijk dat besparingen niet zozeer bereikt door het stoppen met activiteiten of taken te versoberen (organisationele herontwerp strategie). De beste resultaten worden daarentegen behaald door een situationeel afhankelijke combinatie van snel te realiseren maatregelen en het hanteren van een lange termijn strategie gericht op het continue verbeteren. Hierin wordt het functioneren van processen, medewerkers, diensten en de organisatie onder de loep wordt genomen (continue-verbeterstrategie).

De keuze voor een strategie heeft een grote invloed op het slagen van de bezuinigingen en op het (toekomstig) functioneren van organisaties. Hoewel het doorvoeren van omvangrijke bezuinigingen altijd een grote impact op een organisatie heeft, kan een verstandig gekozen bezuinigingsstrategie toch ook veel positieve energie losmaken en wezenlijke vernieuwingen mogelijk maken. Communicatie, het betrekken van de medewerkers en leiderschap zijn daarbij sleutelbegrippen. De negatieve effecten van een verkeerd gekozen strategie laten zich gemakkelijk raden. Onrust binnen de organisatie, angst , woede, rancune, verlamming, risicomijdend gedrag, verstoring in de processen, toenemende regeldruk en het risico dat de verkeerde (dus de goede) mensen weggaan.

Wat wil men bereiken met bezuinigen?

Wat mij bij bezuinigingsoperaties binnen gemeenten al eerder was opgevallen is, is dat vaak wel de inhoud en de omvang van de bezuinigingen worden aangegeven, maar wat men uiteindelijk wil bereiken nog al eens ongewis blijft. Dit gebrek wordt door de auteurs ook in de wetenschappelijke literatuur geconstateerd. Het is niet alleen in de wetenschappelijke, maar ook in de dagelijkse praktijk van belang om van zaken die zo’n grote impact hebben op organisaties goed vast te stellen wat men daar onder verstaat.

De auteurs definiëren bezuinigingen als volgt: “Het geheel aan maatregelen en activiteiten dat wordt genomen door het management van een organisatie, en tot doel heeft de effectiviteit en/of de productie van deze organisatie te vergroten”. ‘Close reading’ van deze definitie maakt duidelijk dat deze definitie veel verder gaat dan alleen ‘het moet met minder’. Interessant is vervolgens ook de uitwerking die de auteurs geven van een bezuinigingsstrategie ”Een strategie, geïmplementeerd door managers, die a) de omvang van het personeelsbestand, b) de kosten en c) de werkprocessen binnen organisaties beïnvloedt” . Daarmee wordt het duidelijk dat voor het bereiken van duurzame bezuinigingen het van belang is om de drie te onderscheiden aanpakken te combineren.

Hoe pakt men bezuinigingen in de praktijk aan?

Van de achttien onderzochte grootste gemeenten in Nederland blijken er vijftien te bezuinigen met een strategie die gedomineerd wordt door de personeelsformatie- en in zeer beperkte mate de taakreductie strategie. Acht gemeenten geven daarbij wel het aantal te reduceren medewerkers aan, maar het is niet vooraf duidelijk waar en waarom dáár de reductie zal plaats vinden! Daarmee lopen zij grote kans dat ook afscheid wordt genomen van de verkeerde (goede) mensen. Dat kan een groot probleem worden, als gevolg van betere economische omstandigheden en als gevolg van de vergrijzing, de arbeidsmarkt weer aantrekt.

Alle achttien gemeenten combineren de formatiestrategie met een strategie waarbij de taken, het werk en de organisatieonderdelen worden gereduceerd (organisationele herontwerp strategie). Dat verminderen van taken etc. is overigens wel erg beperkt. Het gaat vooral over het schrappen van wat taken en de daarbij gekoppelde formatie, of het versoberen van het huidige voorzieningenniveau. Eigenlijk dus van alles een beetje minder! Slechts een derde van de achttien gemeenten gaat daarin een stap verder door te kijken hoe de werkprocessen kunnen worden veranderd opdat men steeds dezelfde doelen bereikt, maar met minder middelen. Van drie gemeenten die aangeven dat zij ook de continue verbeterstrategie toepassen zijn er twee waar dit echt het geval lijkt te zijn. Hoewel dit niet duidelijk geadresseerd is in het artikel lijkt het er sterk op dat binnen de achttien gemeenten niet de wezenlijke vraag wordt gesteld: Waarvoor zijn we besteld? oftewel: wat moeten we nu echt doen en wat kunnen we laten/overlaten aan anderen?

Reflectie

Vijftien van de achttien gemeenten bezuinigen met een aanpak die gedomineerd wordt door de formatie- en in beperkte mate de taakreductie strategie (organisationele herontwerp strategie). Zoals eerder gezegd is dit de strategie die te boek staat als verreweg de minst productieve bezuinigingsstrategie. Het is de vraag waarom men binnen gemeenten zo vaak voor de bewijsbaar slechtste bezuinigingstrategie kiest. De keuze voor deze strategie, door de auteurs getypeerd als de “botte bijl” strategie, wordt verklaard door het feit dat managers ten tijde van bezuinigingen gebukt gaan onder een enorme druk om te presteren. Daardoor schuiven zij de, onder normale tijden, geldende goede managementprincipes nog al eens terzijde. Dat betekent, zo interpreteer ik dat maar, dat zij in zware tijden, waar het er juist op aankomt, dus kiezen voor de slechte managementprincipes! Maar aan de andere kant moeten we ook niet de ogen sluiten voor het feit dat “De beslissingen over bezuinigingen politiek zijn ingegeven en de politiek laat zich doorgaans niet leiden door wat het slimst is maar door de waan van de dag”.

Bij de keuze voor primair de formatiestrategie speelt het punt dat gemeenten zich ontwikkelen vanuit het organisatieparadigma van de machinebureaucratie en het daaraan ten grondslag liggende Tayloriaans denken over organisatievorming, een niet te onderschatten rol. Zo wordt als over medewerkers gesproken of geschreven wordt, dit bijna steevast gedaan in termen als ‘het apparaat’: “Het kabinet Rutte 2 heeft in zijn programma een verdere bezuiniging op het ambtenarenapparaat geformuleerd….“ Men is zich er vaak binnen gemeenten niet eens van bewust welke verschrikkelijke kwalificatie men het kostbaarste kapitaalgoed van gemeenten; namelijk de medewerkers geeft om hen te zien als een ‘apparaat’. Maar van apparaten is het in het kader van bezuinigingen wel gemakkelijk afscheid nemen. Daarmee is niet gezegd dat het doorvoeren van personeelsreductie op zich onverstandig is. In de afgelopen jaren heb ik heel wat functies bij gemeenten gezien waarvan je, je kan afvragen wat de toegevoegde waarde (nog) is. Maar als personeelsreductie, gedoseerd als onderdeel van een lange termijnstrategie gericht op het continue verbeteren van de prestaties van de organisatie plaatsvindt, is er sprake van goed management.

De auteurs bouwen in de conclusies de gebruikelijke veiligheidskleppen bij een wetenschappelijk onderzoek in. Het zijn slechts achttien gemeenten en in hoeverre zijn die representatief voor de overige gemeenten? Daarnaast maken zij melding van het feit dat binnen de betrokken gemeenten er sprake was van een nogal verschillend niveau van betrokkenheid en niveau van de gesprekspartners. Dit zou kunnen leiden tot wat in de wetenschap ‘bias in de steekproef’ wordt genoemd. Maar als we kijken naar welke bezuinigingsstrategie er in de dagelijkse praktijk breed binnen gemeenten wordt gehanteerd dan zijn de uitkomsten van dit onderzoek zeer herkenbaar.

Gemeenten ‘spannen’ door de toepassing van de wijze waarop nu bezuinigd wordt ‘Het paard achter de wagen’. Men zal hierdoor er dus niet op vooruitgaan, de kosten zullen stijgen, de demotivatie en het risicomijdend gedrag van de achtergebleven ambtenaren zullen toenemen en de dienstverlening zal beroerder worden voor burgers.

  • Dit artikel is op 27 september in verkorte vorm gepubliceerd in het blad Binnenlands Bestuur.
  • Van bedrag naar gedrag. Bezuinig, gemeenten, door continue te leren verbeteren! Auteurs H.C. Baarspul en C.P.M. Wilderom. M&O, tijdschrift voor Management en Organisatie, nummer 1 –januari/februari 2012. Het artikel is hier te downloaden : Van bedrag naar gedrag Gemeenten M&O 2013
Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags | 1 Reactie

Sturen op resultaten & de flexschil. Welk ‘performance management’ systeem werkt het best bij extern personeel?

ManageHoe stuur je die groep medewerkers aan die niet op je eigen loonlijst staan. Werkt dat anders dan bij eigen medewerkers. Is daar een andere managementstijl voor nodig? Een ander ‘performance management’ systeem? Een boeiend en actueel onderwerp. Het is niet voor niets een van de thema’s die aanbod komen op het ZiPconomy seminar ‘Anders werken, anders organiseren. Flexibiliteit, Lenigheid en Leiderschap’ op 21 november.

Nina Waterdrinker deed in het kader van haar masterscriptie interessant onderzoek naar dit thema. Ze laat zien hoe belangrijk het is om eerst te bepalen welke relatie je hebt met je externen. Die relatie is cruciaal om keuzes te maken hoe je extern personeel stuurt op resultaat.

Nina Waterdrinker dingt met haar scriptie Performance Management Contingent employees and the application of performance Management mee naar de ZiPconomy Scriptieprijs 2013. Het onderstaande artikel van Nina is gebaseerd op dat onderzoek.

Groeiend aantal externen. Hoe stuur je daarop?

Bedrijven worden meer en meer gedwongen om op hun best te presteren om in de concurrerende economische omgeving van nu te overleven. Organisaties eisen unieke kwaliteiten en betrokkenheid van medewerkers zodat er meer en beter werk afgeleverd wordt in een kleinere tijdspanne. Gezien de explosieve groei in externe werkrelaties zijn deze individuele medewerkers steeds vaker externe in plaats van interne medewerkers. Het belang van deze externe relaties is nog meer toegenomen gezien het feit dat de aard van het tijdelijke werk en het tijdelijke personeelsbestand is veranderd. In de huidige werkomgeving bestaat het externe personeelsbestand niet meer alleen uit de laag geschoolde en betaalde medewerker, maar bevat ook hoog geschoolde, ervaren en professionele kandidaten. Hoe ga je deze aansturen?

Opportunity-driven of necessity-driven inhuur

Voor mijn onderzoek heb ik 15 kwalitatieve en inhoudelijke interviews afgenomen bij zeer uiteenlopende bedrijven. Uit deze interviews kwam een tweedeling naar voren die als opportunity-driven en necessity-driven zijn aangemerkt. De ‘opportunity-driven’ organisaties zien het werken met externe medewerkers als mogelijkheid hun positie in de markt strategisch te verbeteren en een handige optie om de flexibiliteit van organisaties, met betrekking tot het kunnen reageren en inspringen op de vraag vanuit de markt, te vergroten.

De ‘necessity-driven’ organisaties daarentegen beschouwen het gebruik van extern personeel als iets te vermijden als het te vermijden valt. In onderstaande tabel zijn de grootste verschillen aangemerkt met betrekking tot deze twee groepen:

Opportunity driven Necessity driven
Reden voor externe inhuur Flexibiliteit om in te springen op de vraag/kwantitatieve flexibiliteit Kwalitatieve flexibiliteit
Type posities Regelmatig terugkerende functies Unieke posities/sporadisch voorkomend
Externe medewerkers ‘Vaste’ groep externe medewerkers Iedereen die aan de eisen voldoet
Duur relatie Lange termijn relatie Duur van het project
Filosofie Proactieve maatregel Reactieve maatregel

Opportunity-driven performance management systeem

Het gebruik van een performance management systeem zoals opportunity-driven organisaties die gebruiken, wordt aangeraden wanneer de vraag naar specifieke competenties op regelmatige basis voorkomt. Belangrijk met betrekking tot dit type performance management systemen is:

  • De relatie is gebaseerd op wederzijds investeren en focust op een lange termijn relatie. De performance management activiteiten zijn dan ook ingericht om deze relatie te stimuleren. Zo wordt er veel aandacht gestoken in het inwerken en leren kennen van de medewerkers. Zoals al genoemd is deze relatie gebaseerd op wederzijdse investering, en bedrijven verwachten dan ook dat de externe medewerker investeert met betrekking tot bijvoorbeeld de tijd, moeite en financiële middelen die erin gestoken worden.
  • Het is een relatie tussen gelijk gestemde. Dit houdt in dat er geen hiërarchische relatie bestaat en de samenwerking volledig gebaseerd wordt op respect en wederzijds vertrouwen. Dit zie je ook terug in de performance management activiteiten, aan het begin, het creëren van de rol van de externe wordt gedaan in samenwerking met de externe medewerker en niet van tevoren bepaald. Pas als beide partijen een overeenstemming bereiken zal er een samenwerking plaatsvinden. Deze relatie zal dus ten alle tijden gebalanceerd moeten zijn, een win-win situatie, om succesvol te zijn.
  • De management stijl met betrekking tot deze medewerkers richt zich vooral op ‘management through identity’. Deze stroom is op zoek de persoonlijke normen en waarden van een externe medewerker en die van de organisatie overeen te laten komen. Na het voldoen aan het generieke profiel waar het bedrijf naar op zoek is, wordt de medewerker geselecteerd op basis van overeenkomen van waarden en normen met het bedrijf. Hier zullen de toekomstverwachtingen van zowel de medewerker als het bedrijf besproken en naast elkaar gelegd worden. Alleen als hier een match is zal men gaan samenwerken. Dit overeenkomen in normen en waarden is aangestipt als de succesfactor om op deze manier met elkaar samen te werken.  Wanneer dit overeenkomt wordt er een definitieve rol besproken voor de externe medewerker.
  • Met betrekking tot de performance management cyclus kan over het algemeen gezegd worden dat de activiteiten in het begin gericht zijn op het overeenstemmen van waarden van de organisatie met die van de externe medewerker en de activiteiten op het einde gericht zijn op het balanceren van de relatie.
  • Alle performance management activiteiten hebben een organisatiebrede insteek (i.e. naast het verbeteren van de taak van de externe medewerker). Dus niet alleen de taak van de externe medewerker heeft de focus, het grote plaatje van de organisatie moet erin meegenomen worden.

Necessity-driven performance management systeem

De performance management systemen zoals ontworpen door de necessity-driven organisaties komt het beste tot zijn recht bij projecten die niet regelmatig voorkomen binnen organisaties. Het gebruik van dit type performance management systeem dient twee doelen:

  • Het managen van de performance van de externe medewerker met betrekking tot zijn of haar taken, alle activiteiten zijn zo ontworpen om de externe medewerker zo snel mogelijk effectief te maken voor deze taken.
  • Het managen van de leveranciers van de externe medewerkers, met deze partijen wordt steeds vaker een partnership aangegaan, organisaties zijn daarom steeds afhankelijker van deze partijen. Om de (deels) controle te kunnen houden hebben organisaties systemen ontworpen om te monitoren dat er wordt geleverd wat er van tevoren was afgesproken met deze partners.

Met betrekking tot dit type inzet van extern personeel verschillende punten kunnen aangestipt worden:

  • De relatie is voornamelijk contingent, dit houdt in dat als een van de beide partijen een betere optie zou hebben de relatie ontbonden zou worden. Bijvoorbeeld als een medewerker meer zou kunnen verdienen bij de concurrent en hij zou daarvoor de huidige organisatie verlaten.  Dit houdt in dat over het algemeen deze relaties van korte duur zijn. Dit wordt gereflecteerd in de performance management activiteiten die de organisatie biedt, minimale inwerking en trainingen bijvoorbeeld.
  • De management stijl die overheerst in deze bedrijven is ‘management through job design and fit’. Dit houdt in dat de focus ligt op de inrichting van het werk, het kiezen van de juiste persoon, of een combinatie van beiden om zo de productiviteit van een werknemer te verhogen. De extern in te vullen rol wordt gecreëerd op basis van het ontbreken van bepaalde competenties of kennis. De persoon die geacht wordt het beste te voldoen aan deze eisen zal dan geselecteerd worden. De kwaliteit die geleverd wordt zal in deze fase van het proces bepaald worden.
  • Er is een groeiend belang in de samenwerking met uitzendbureaus. Een driehoeksverhouding ontstaat waardoor  de functie als werkgever wordt verdeeld over beide partijen. Deze eerdere relatie van puur transactioneel en kwantitatief verandert in een meer transformationele relatie. Dus een verschuiving van het aanbieden van een X aantal medewerkers voor de laagste prijs naar het aanbieden van hoog opgeleide medewerkers met de juiste (schaarse) capaciteiten en proactief meedenken met de strategische personeelsplanning.
  • De relatie met uitzendbureaus veranderen in meer on-going partnerships wat inhoudt dat er afspraken zijn gemaakt met deze bureaus dat zij specifieke delen van de arbeidsrelatie met de medewerker voor hun rekening nemen, zoals de coaching, ontwikkelingsactiviteiten en  belonen. Hierdoor verschuiven de relaties langzaam richting het concept Managed Service Provider (MSP); een externe partij die verantwoordelijk is voor het managen van strategische, tactische en operationele activiteiten omtrent extern personeel.
  • Vendor Management System (VMS) is ook een van de gevolgen van de grotere rol die uitzendbureaus hebben. Organisaties managen hun externe medewerkers steeds vaker indirect via de uitzendbureaus. Het doel van het VMS is om deze uitzendbureaus te monitoren, prestaties te toetsen, de prestaties te beïnvloeden en inzichten te verkrijgen om de relatie met deze uitzendbureaus te managen op een strategisch, tactisch en operationeel niveau de kwaliteit van hun services te verbeteren. Op twee momenten kunnen deze systemen ingezet worden: tijdens de recruitment en selectie fase, waar het aantal kandidaten dat wordt ingehuurd wordt bijgehouden, en tijdens de review fase, waar de prestatie van deze externe medewerkers wordt bijgehouden.

Aanbevelingen

  • De performance management cyclus moet worden afgestemd op de filosofie van het bedrijf. Als de organisatie zoekt naar een lange termijn relatie met de leveranciers van specifieke professies is het aanbevolen de opportunity-driven filosofie te volgen. Het volgen van deze aanpak leidt ertoe dat het systeem de nadruk moet leggen op  vertrouwen, open communicatie en respect. De performance management activiteiten zijn breder opgezet dan alleen taak specifiek en de invulling wordt gegeven in samenwerking met de externe medewerker. Dit resulteert in een niet hiërarchische relatie en een win-win situatie zal gecreëerd worden.
  • Wanneer geen lange term relatie gevraagd wordt, en de vrije positie alleen een ruil-relatie vraagt, wordt het aanbevolen om de necessity-driven filosofie te volgen. Dit betekend dat het performance management systeem zo specifiek mogelijk ontworpen dient te worden met betrekking tot de taken waar de externe medewerker voor aangenomen is. Als deze relatie niet in balans is, men moet er meer in steken dan eruit komt, zullen andere opties onderzocht moeten worden.
  • Het wordt aanbevolen dat necessity-driven organisaties hun performance management systeem goed onder de loep nemen. Dit gegeven het feit dat men aangeeft graag te werken met externe medewerkers die zich al eerder voor hun organisatie in hebben gezet. Het performance management systeem zou het ‘terug willen komen’ moeten stimuleren. Daarnaast valt het in twijfel te trekken of het steeds opnieuw zoeken in de volledige arbeidmarkt de meest effectieve manier is. Het opzetten van iets van een kandidatenpool (of iets vergelijkbaars) met externe medewerkers die al eerder voor de organisatie gewerkt hebben heeft ook invloed op de afhankelijkheidspositie in zo’n situatie van uitzendbureaus.

Nina Waterdrinker 

banner seminar

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | 1 Reactie

Marktonderzoek: Forse daling opdrachten Zzp’ers.

9034764_sInterimpuls onderzoekt elk half jaar de situatie en de verwachtingen voor de interim-markt. Hieronder een korte samenvatting van de belangrijkste bevindingen uit alweer het 7e onderzoek. In het onderzoek blikken deelnemers terug op het eerste helft van 2013 en geven hun verwachtingen voor de rest van het haar.

Forse daling omzet. Stabilisatie verwacht

De omvang van de opdrachtenportefeuille is voor de tweede keer in successie gedaald, nu van 61 % naar 56 %. Ten opzichte van de lichte daling vorig half jaar, is er nu een forse daling van 9 %. Het licht stijgende uurtarief heeft een daling van de omzet niet kunnen voorkomen. De Interim Markt Index (indicatie van de omzet) kwam uit op 50,2 in vergelijking met 54 in de 2e helft van 2012.

De hoger opgeleide zip-ers verwachten dat de markt zich stabiliseert en in de 2e helft van 2013 geen verdere daling optreedt in de omvang van de opdrachtenportefeuille. Omdat de verwachting is dat het uurtarief licht zal dalen, zal de Interim Markt Index naar verwachting van de interim professionals voor de 2e helft van 2013 lager uitvallen.

Grootbedrijf grootste opdrachtgever en beste betaler

In omvang van soort opdrachtgever zijn er geen hele grote verschillen tussen het MKB, Grootbedrijf en Publieke sector. Het Grootbedrijf is dit keer met 34 % de grootste opdrachtgever, de publieke sector met 25 % de kleinste. Het Grootbedrijf betaalt het beste, de Publieke Sector het laagst.

2e opeenvolgend half jaar lichte tariefstijging

De uurtarieven zijn voor de tweede keer op rij licht gestegen naar € 89,47 euro (exclusief btw). Ondanks deze stijging is dit nog 3,2 % onder het gewenste minimumtarief. De lichte stijging is mogelijk te verklaren doordat in deze moeilijke markt vooral de specialisten c.q. experts aan het werk blijven en deze weten hun uurtarief, vanwege de continue vraag) over het algemeen op het gewenste niveau te houden. Voor de 2e helft van 2013 is de verwachting dat het uurtarief weer licht zal gaan dalen naar € 88,13.

Eigen netwerk veruit belangrijkste bron van opdrachten

Het eigen netwerk blijft voor de interim professional met 61% de grootste bron om opdrachten te krijgen. 55 % is voor opdrachten volledig afhankelijk van het eigen netwerk. Het intermediair is goed voor 22% van de opdrachten voor de zip-ers.

Zip-er is fulltime ondernemer

5 % van de zip-ers had een (parttime) dienstverband naast de interim-werkzaamheden. De zip-er maakt dus een duidelijke keuze voor het volledige ondernemerschap. Toch heeft 26 %  overwogen om een vast dienstverband aan te gaan, in vergelijking tot 24 % vorig half jaar

Auto favoriet vervoersmiddel

De zip-er reist gemiddeld 1 uur enkele reis naar zijn opdracht. 10 % werkt vanuit huis. Van de groep die niet vanuit huis werkt, reist 86 % met de auto en de overige 14 % reist met het openbaar vervoer.

Het volledige onderzoek is te downloaden op website van Interimpuls. 

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , , | 1 Reactie

Uitzendbranche: Wel degelijk graadmeter voor serieus economisch herstel!

merelDe merel is zo’n zangvogel die pakweg twee uur voor zonsopkomst, als het nog echt donker is, begint te zingen. Dus als het donker is en je vraagt je af of het ooit nog licht gaat worden en wanneer dan, let dan op het merelgezang – zodra dat begint, weet je dat de zon er aan komt en de duisternis en de kou snel zal verdrijven. De merel is daarmee geen helderziende of voorspeller, maar gewoon een vroege vogel die vliegensvlug reageert op het eerste vermoeden van licht en warmte, de zon – een vroege indicator dus.

Volgens ABNamro is de uitzendbranche geen graadmeter meer voor de economie (Sector Update Uitzendbranche d.d. 9 sep 2013). Merel-af, zeg maar.Echt?

De economische cyclus, uitzenden en de flex-mix

De uitzendbranche voorspelt de economie natuurlijk net zo min als de merel de dag voorspelt. De uitzendbranche – vooral via de industriële uren – ‘ziet’ economisch herstel gewoon heel vroeg.

  1. Bij beginnend, licht economisch herstel doen werkgevers nog geen beroep op de arbeidsmarkt: ze vragen hun huidige mensen overwerk te verrichten en verhogen al doende hun productiviteit (dit laatste is achteraf altijd prima waarneembaar in de CBS- en CPB-statistieken).
  2. Als het herstel lijkt door te zetten en sterker wordt, begint de flexschil snel te groeien. Nu wordt snel een beroep gedaan op uitzendkrachten (én op oproep- en invalkrachten). Zodra de economie significant aantrekt (met 2% of meer, jaar op jaar) én werkgevers ervaren of vrezen nog geen krappe arbeidsmarkt, groeit de uitzendsector. Ineens. En hard, mag je bovendien gerust stellen, tot vaak zelfs economische groei keer 7.
    (Dat groeipercentage hebben we ook – toevallig? – als groeiende samenleving nodig, alleen dán is er gemiddeld sprake van materiële vooruitgang.)
  3. Als de economische groei nóg wat langer duurt, begint de flex-mix te veranderen. Er worden nu vooral tijdelijke contracten met uitzicht op vast uitgereikt.
  4. Als dan uiteindelijk economische groei ‘the new normal’ lijkt te zijn, verandert de flex-mix nog meer van gedaante. Het aantal uitzendkrachten begint duidelijk minder te groeien of zelfs al weer af te nemen én het aantal contracten voor onbepaalde tijd gaat nu groeien.
  5. En als tenslotte de economische groei terugvalt of zelfs omslaat in krimp, wordt het aantal uitzendkrachten versneld afgebouwd. Pas een paar kwartalen later (!) worden de tijdelijke contracten met uitzicht op vast en de contracten ot afgebouwd. Het aantal uitzendkrachten daalt in deze fase inmiddels zeer sterk, het aantal vaste contracten ot daalt ook (maar minder) en per saldo stabiliseert het aantal tijdelijke contracten, of groeit zelfs nog lichtjes.

De flexschil – sterk in beweging

Sinds 1998 is de flexschil, gemeten in personen en inclusief ZZP’ers, maar liefst 50% gegroeid. De uitzend- en detacheringsmarkt is in diezelfde periode, gemeten in uren, ook gegroeid, maar met 15% wel minder. Inmiddels, anno 2013, is de totale flexschil toegenomen tot ruim 27% van alle werkenden, waar dat in 1998 nog 20% was. Uitzenden plus detacheren omvatten nu zo’n 3,6% van alle gewerkte uren; eind 1998 was dat 3,3%. De dynamiek van en binnen de flexschil is dus enorm en zeer divers.

  • Het aantal ZZP’ers is met uitzondering van de erg lastige tweede helft van 2009 continu gegroeid. In veel kwartalen makkelijk 5%.
  • Het totale aantal flexibele contracten groeit sterk tijdens het grootste deel van de hoogconjuctuur (tot ruim 20%!) en groeit licht of stabiliseert tijdens laagconjunctuur.
  • De groei van het aandeel ZZP’ers en flexibele contracten (met name tijdelijk met uitzicht op vast) gaat ten koste van het aandeel vaste contracten, wat al sinds 1999 structureel kleiner wordt.
  • Het aantal uitzend- en detacheringskrachten groeit tijdens het grootste deel van een hoogconjunctuur (met makkelijk 20%) en daalt de rest van de tijd, soms sterk (ook makkelijk 20%), soms matig.

Krapte, meer en minder vast, en uitzenden

Nog even over die krappe arbeidsmarkt. Vlak voor de eeuwwisseling kwam dat fenomeen na twee decennia afwezigheid weer terug in Nederland. De werkloosheid zakte toen weer door de 5%-grens. Dat zorgde er voor dat de uitzendmarkt, bij een sterk groeiende economie, ging krimpen! Verklaring: werkgevers gingen mensen zo snel en zo veel mogelijk aan zich binden. In 1999-2001 deden ze dit vooral door mensen een schitterend vast contract voor onbepaalde tijd te geven. In 2006-2008 reageerden ze vooral door veel mensen een tijdelijk contract met uitzicht op vast te geven. Twee keer krapte, twee keer verschillende reacties van werkgevers, twee keer ‘kraptekrimp’ voor de uitzendbranche binnen 10 jaar!

Traag – maar snel

De uitzendbranche reageert dus met enige vertraging, maar sterk op economische groei (en vroeg en sterk op economische stagnatie en krimp). Maar dankzij de ABU MarktMonitor zitten we wel bovenop het nieuws! De ABU MarktMonitor verschijnt frequent en snel. Hij laat zo’n drie weken na afloop van vierweekse perioden zien hoe de zaken er heel kort geleden voor stonden.

Zo presenteert het CBS op 14 november a.s. haar eerste raming van de economische groei (of krimp…) in het nu lopende derde kwartaal. Maar als de ABU MarktMonitor in week 36 (d.i. begin september) zegt dat de groei van de Industriële uren in de periode van week 29 t/m 32 -3,4% was, dan weten wij dán al dat er nog geen sprake is van een serieus economisch herstel in het lopende (derde) kwartaal. (Zelfs nog niet van een licht herstel.)

Als je die ontwikkeling dan ook nog eens afzet tegen de ontwikkeling in de voorliggende zeg zes vierweekse perioden, dan zie je wel een afnemende krimp van de Industriële uren. Mogelijk ontstaat er dus weer stabilisatie of zelfs lichte groei van onze economie in het vierde kwartaal van 2013 of in het eerste kwartaal van 2014! Deze verwachting sluit mooi aan bij de zuinige voldoende die de FlexVertrouwenIndex eind augustus de nabije toekomst gaf (een 6,2) en bij de ontwikkeling van de ook betrouwbare vroege vogels Inkoopmanagersindex PMI en Vacature-indicator industrie van het CBS.

Meer merel dan ooit

En dan komt ABN AMRO in de late zomer van 2013 met deze mededeling: “Uitzendmarkt geen graadmeter voor economisch herstel”. Allerlei media, tot NRC en Elsevier aan toe, namen dit bericht over. De redenering? De economie gaat weer herstellen in het tweede halfjaar van 2013 (?), maar de uitzendsector laat nog krimp zien, en dus is de status van graadmeter finito.

De feiten passen niet bij de verwachtingen, dus hup: kill the messenger! Begrijpt en waardeert ABN AMRO de rol en plaats in de flex-mixcyclus van de uitzendsector en de ABU MarktMonitor en de relatie tot de economische cyclus soms onvoldoende? De ABU MarktMonitor, en dan in het bijzonder de Industriële uren, is al lang een goede, betrouwbare merel. Als er al iets veranderd is, dan is dat het gegeven dat flex in het algemeen en uitzenden en detacheren in het bijzonder belangrijker zijn dan ooit. Met het toegenomen belang van uitzenden en detacheren – en ondanks de relatief kleinere rol in de totale flexschil – zal de sterk cyclische uitzendsector via de ABU MarktMonitor nog steeds een geweldige merel blijken te zijn.

Uitzendsector, may I have your votes?

Daarom zeg ik: de ABU MarktMonitor zingt nog niet, de uitzendsector krimpt nog licht, dus ook al willen we het zó graag, er is nog steeds niet of nauwelijks sprake van economische stabilisatie in het derde kwartaal van 2013.

En dan tot slot de hamvraag en het antwoord daarop, Little Britain parafraserend: “Is er al sprake van serieus economisch herstel? Uitzendsector says no!”

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | 4s Reacties

De kunstenaar van de toekomst?

authenticRecentelijk had ik een gesprek met een goudsmid. Ik vroeg haar, geek die ik ben, of ze al wel eens naar een 3D printer had gekeken en hoe ze dacht dat dit effect had op haar beroep. Het antwoord was, zoals ik had verwacht, dat ze een kunstenaar was, een artiest, en dat dat altijd gewaardeerd zou worden. Iedereen kon immers met een 3D printer sieraden maken. Ik zei tegen haar dat ik dat niet kon, omdat ik geen verstand van sieraden had en niet van 3D ontwerp en vroeg haar of ze dus wel eens met 3D printers iets had gemaakt. Nee, dat had ze niet, want ze kon niet met die programma’s overweg. Maar… iedereen kon het toch? (meer…)

Geplaatst in 3D printer, Toekomst visie, Uitstervende beroepen | 1 Reactie

ZZP’er veel mobieler dan gemiddelde Nederlander.

Zzp’er reist 106 minuten per dag en werkgebied neemt voor 42,3% van de zzp’ers toe 

De totale reistijd van de zzp’er bedroeg het afgelopen jaar 8,8 uur per week ofwel 105,6 minuten per dag. Dat is significant meer dan de gemiddelde Nederlander, die 60,3 minuten per dag onderweg is. Dit blijkt uit het themarapport “Vervoer & mobiliteit” van structurele onderzoeksmonitor ZZP Barometer in samenwerking met Volkswagen, afgenomen onder 1.732 freelancers en zzp’ers in Nederland.

“De zzp’er is vaak onderweg vanwege alle projecten die hij doet en de opdrachtgevers die hij bezoekt,“ aldus Jeroen Sakkers, met Victor Mundi initiatiefnemer van de ZZP Barometer. Voor 42,3% van de zzp’ers is het werkgebied – de straal van kilometers gemeten vanaf de woonplaats – het afgelopen jaar bovendien verder toegenomen.

92,6% van de zzp’ers heeft de beschikking over een auto. Het autobezit is daarmee significant hoger dan dat van de gemiddelde Nederlander (452 personenauto’s per 1.000 inwoners). Waar de voorkeur nog steeds uitgaat naar de traditionele brandstoffen – 43,3% prefereert diesel, 32,8% benzine en 5,9% LPG – worden milieuvriendelijke(r) alternatieven echter steeds populairder: hybride (9,7%), elektrisch (5,5%) en waterstof (2,7%).

Gemiddeld is de zzp’er meer dan €220,00 per maand kwijt aan brandstofkosten. 45,2% is van plan het komend jaar te besparen op zijn reiskosten. Twee derde declareert zijn reiskosten momenteel, waarvan een derde bij zowel zijn eigen bedrijf als zijn opdrachtgever. 60,4% berekent de reiskosten via zijn uurtarief door aan de opdrachtgever.

Het volledige rapport is hieronder te lezen

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor ZZP’er veel mobieler dan gemiddelde Nederlander.

Mark’s plaats. Jellow moet nog kleur bekennen: MMM

logo mIn  deze column bespreekt Mark Bassie met enige regelmaat op persoonlijke titel een website, platform of portal met opdrachten voor zelfstandige professionals (ZP’ers).  Hij eindigt steeds met een beoordeling van inhoud, vorm en opzet met 1 tot 5 M’s. Hij oordeelt hierbij als ZP’er en niet als opdrachtgever.

Als u zelf een site kent die u wilt laten (her)beoordelen, stuur dan een mail naar info@flex-beheer.nl.

Een overzicht van alle eerdere beoordelingen vind je hier:

De beoordeling:

  • M = Geen tijd en geld aan besteden
  • MM = Waarschijnlijk zonde van je tijd en geld
  • MMM = Alleen als je betere alternatieven al hebt bezocht
  • MMMM = Kan zeker resultaat opleveren
  • MMMMM = Hier moet je beginnen met zoeken

Jellow: jonge speler met nieuw concept vraag en aanbod zzp’ers

Vandaag beoordeling van een relatief jong platform, bestaande sinds 1 december 2012. Jellow geheten. Ik heb niet kunnen vinden waar deze naam voor staat, maar vermoedelijk is de associatie bedoeld met de Gouden Gids (Yellow pages) waar je ook bedrijven mee zoekt. Want het moet gezegd worden, de 3 oprichters van Jellow zijn er wel weer in geslaagd om een heel nieuw concept te bedenken om vraag & aanbod van ZZP’ers aan elkaar te koppelen.

Als professional kan je gratis inschrijven in een bepaald inhuursegment, zoals Communicatie, Marketing of Oracle.

Inschrijven gaat snel via de koppeling met je Linkedin-account. Verder hoef je niets te doen maar kan je ook niets doen. Want het is de bedoeling van Jellow dat je gevonden wordt als professional door de bedrijven die tegen betaling toegang krijgen tot Jellow.

Bijzonder is dat er voor elk inhuursegment en elke specialisatie door Jellow een extern bureau is ingeschakeld dat zorgt voor de screening en kwaliteitsbeoordeling van de professionals. De gedachte is waarschijnlijk dat HRM’ers het beste kunnen worden beoordeeld door een HRM-adviesbureau. In dit geval is dat dan Raymakers vdBruggen. Voor banken is dat bijvoorbeeld Octas en onderwijspersoneel wordt beoordeeld door Imon advies. Screening gebeurt oa met referentiechecks bij oude opdrachtgevers. Je kunt je als professional maar voor 1 segment inschrijven. Het valt wel op dat het aantal segmenten nog bescheiden is (16 stuks).

Bij een geslaagde match gaat er € 5 van je uurtarief waarvan het branchebureau (€ 3,50) en een contractmanagementbureau (PSC € 1,50) worden betaald. Voor een extra € 0,80 per gewerkt uur ontvang je als professional je geld binnen 14 dagen, anders duurt het 35 dagen, zo valt te lezen.

Opzet goed, resultaten nog onduidelijk

In de algemene voorwaarden en het privacyreglement lees ik geen gekke of onredelijke dingen. Wel lees ik op de site dat men vooral hecht aan transparantie en het moet gezegd worden dat er wel veel informatie is te vinden over hoe het allemaal werkt, wie de partners zijn en voor welke klanten er wordt gewerkt. Er zouden nu bijna 1.200 professionals geregistreerd staan.

Maar ik zou het natuurlijk ook interessant vinden om te lezen hoeveel opdrachtgevers hoeveel keer per week op zoek gaan naar professionals in Jellow. Volgens actuele informatie zijn in elk geval ‘Een aantal grootbanken’ klant bij Jellow en nu op zoek. Op de site staan de logo’s van ABNamro, Rabobank en ING. Maar hadden die ook niet al hun eigen kanalen om professionals te vinden? En hoeveel professionals er nu via Jellow een opdracht hebben gekregen, dat valt helaas ook nergens te vinden.

Tja, dan de beoordeling. Ik vind Jellow een mooi en goed opgezette site die nog wat meer kleur moet bekennen met name in harde resultaten die tot nu toe zijn bereikt. Zolang die duidelijkheid er niet is, houd ik het op 3M’s. Of je met zoveel verschillende partners goede kwaliteit voor zowel professionals als opdrachtgevers kunt leveren, lijkt me lastig te organiseren. Maar dat heb ik niet kunnen beoordelen.

Het is interessant als deze beoordeling door professionals met ervaring met Jellow (goed of slecht) wat meer wordt ‘ingekleurd’ over hoe het er in de praktijk echt aan toe gaat. Voorlopig een interessante nieuwe speler…

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Mark’s plaats. Jellow moet nog kleur bekennen: MMM

De nieuwe adviseur?

17jeopardy_337-span-articleLargeNa aanleiding van een artikel van mijn hand over de assurantietussenpersoon 3.0 kwam  de vraag op of dat dan nog wel een mens zou zijn. Want dit niveau van service is zeer arbeidsintensief en de vraag is dus of het uitvoerbaar is, of vooral, betaalbaar. Kan je zomaar de tweets en losse opmerkingen van je verzekerden volgen en er op inspringen. Het antwoord is eigenlijk gewoon een volmondig nee. Het was nu deels natuurlijk toevallig dat Maarten mijn tweet zag en daarop reageerde, als hij in de auto had gezeten of druk bezig was geweest met een polis had hij een paar uur laten gekeken, was die tweet helemaal niet naar boven gekomen. De vraag die ik me dan dus stel: hoe kan dit dan wel? (meer…)

Geplaatst in Toekomst visie, Uitstervende beroepen | 3s Reacties

Eenvoud op Vrijdag. Complexe projecten: Verdeel, en win.

PuzzelGrote complexe projecten vragen om veel maatregelen om ze in de hand te houden. Of kan je beter kiezen voor een schaalgrootte die eenvoudiger te managen is? Door projecten op te splitsen of te ontkoppelen. Maar hoe doe je dat met behoud van alle ambities?

Soms worden heel ambitieuze plannen gepresenteerd die veel enthousiasme en energie losmaken. En soms eindigen die prachtige plannen in een nachtmerrie: de kosten blijven maar stijgen totdat besloten wordt om de stekker eruit te trekken. Grote IT projecten bij de overheid zijn bekende voorbeelden van missers die de krant halen. Ook in bedrijven gebeurt het maar dat komt minder vaak in de publiciteit. Een veel gehoorde maatregel is om projecten op te tuigen met nog meer toezicht, nog meer documentatie, nog meer procedures, enzovoorts. Eindeloos toevoegen van beheersingsmaatregelen is echter een doodlopende weg: daarmee is elk plan gedoemd om vast te lopen.

Eén geheel

Een van de problemen is dat veel plannen worden ontworpen als één geheel, want dat is op papier efficiënter en goedkoper. Het levert een “alles of niets” aanpak op. Het verdelen van een plan in behapbare stukken is niet altijd makkelijk en het is op papier kostbaarder. Daarom gebeurt het vaak niet. Het gevolg: hoge kosten en nul resultaat wanneer een plan vastloopt in de uitvoering. Het heeft mij daarom altijd geboeid op welke manieren je een complex plan in eenvoudiger stukken kan verdelen, in welke situatie elk van die manieren bruikbaar is, en hoe je steun kan werven voor zo’n “verdeel en win” aanpak als alternatief voor “alles of niets”.

Er zijn veel goede en slechte praktijkvoorbeelden die mijn leerschool vormden als adviseur en manager. Twee daarvan neem ik hier als voorbeeld: de uitwisseling van informatie binnen de Nederlandse Politie, en de standaardisering van werkprocessen en systemen binnen het internationale bedrijf AEG Power Solutions. Het derde voorbeeld dat ik gebruik is een mislukt IT project bij de Waterschappen. Zulke mislukkingen volg ik als toeschouwer altijd geboeid en dan vraag ik me af: hoe had het anders gekund? Deze drie voorbeelden illustreren elk een andere manier om een complex geheel in stukken te verdelen: ontkoppelen van delen, splitsen in parallelle activiteiten, en een lerend- ontwikkelende aanpak in fasen.

Ontkoppelen van delen

In het verleden zijn er meerdere pogingen ondernomen om de uitwisseling van informatie tussen de toenmalige politieregio’s te verbeteren. De “alles of niets” aanpak was om de werkprocessen en de systemen te uniformeren in één landelijk systeem. Het geplande eindresultaat was in theorie perfect: geen verschillen meer die de samenwerking tussen politieregio’s voortdurend belemmeren, zoals draaideur-criminelen in regio X die volslagen onbekend zijn in aanpalende regio’s. In de praktijk is de ontwikkeling van een landelijk systeem jammerlijk mislukt en dit heeft de belastingbetaler heel veel geld gekost. Een benadering die in de praktijk wel succesvol bleek was om adapters te bouwen die de verschillen overbruggen tussen de regionale systemen en werkprocessen. Hiermee creëer je een “schil” die de heterogene onderdelen ontkoppelt. Voorbeelden daarvan zijn het ontwikkelen van adapters die standaard-berichten uitwisselen zodat systemen onderling kunnen communiceren, en de ontwikkeling van adapters die gegevens exporteren naar een landelijke kopie-database met de belangrijkste opsporingsgegevens zodat die in alle politieregio’s zichtbaar zijn. Wanneer dit gerealiseerd is kan je stapsgewijs werken aan vernieuwing of uniformering van de losse systemen.

Dankzij de “schil” tussen de verschillende systemen vormen politieregio’s die achterblijven geen rem meer op de rest. Politieregio’s die wel meewerken aan nieuwe landelijke systemen plukken de voordelen van modernere systemen. Hierdoor worden de voorlopers van vernieuwing beloond zonder dat het tempo bepaald wordt door de traagste partijen. Natuurlijk kost de bouw van de schil heel wat tijd en geld maar het netto effect op de vernieuwing is zeer positief gebleken. De risico’s zijn drastisch verminderd omdat een mislukking van één deel weinig effect heeft op de rest. Elk van de kleinere projecten is eenvoudiger om te managen, dus per saldo betekent dit meer eenvoud en minder complexiteit.

Kort samengevat betekent dit: investeer in een schil waarmee je verschillende onderdelen van elkaar ontkoppelt. In plaats van de uniformering van werkprocessen standaardiseer je het “product” dat uitgewisseld wordt. Dit kan informatie zijn, of een dienst of een fysiek product. Je realiseert daarmee een losse integratie. Daarna kan je stap voor stap werken aan de vernieuwing van elk onderdeel, en dat hoeft niet allemaal in hetzelfde tempo.

Splitsen in parallelle activiteiten

AEG Power Solutions is een praktijkvoorbeeld van een internationaal bedrijf waar veel landenorganisaties om historische redenen nog eigen systemen en werkprocessen hadden, iets dat vanwege globalisering een belemmering vormde voor groei. Mijn uitdaging was om ten eerste alle landen te migreren naar standaard systemen, en ten tweede om deze systemen te vernieuwen. Kortom een internationale roll-out en een vernieuwing. Dit praktijkvoorbeeld kan je generaliseren. Innoveren en grootschalig implementeren is een zeer riskante combinatie omdat je dan (te) veel nieuwe dingen tegelijk moet doen. Het risico van mislukking is groot. In zo’n situatie is het beter om een verdeling te maken tussen enerzijds “grootschalig implementeren van het bekende / bestaande” en anderzijds riskante innovatie. In dit geval werden de risico’s sterk beperkt door een bestaand systeem uit te rollen en door eerst alleen de data in het systeem te harmoniseren zonder de bedrijfsprocessen te uniformeren. Parallel daaraan werd gestart met “kleinschalig ontwikkelen van het onbekende / nieuwe” door een innovatief en riskant project met een nieuw systeem in 1 land. Deze aanpak van splitsen in parallelle activiteiten had overigens een keerzijde, want het bedrijf voerde grootschalig een bestaand systeem in dat later weer vervangen moest worden door een nieuw systeem. Dat veroorzaakte weerstand. De aanpak bleek echter succesvol: alle landen zijn aangesloten op het bestaande standaard systeem en er werd in 1 land ervaring opgedaan met een nieuw systeem.

In veel situaties waar heel ambitieuze en riskante plannen worden gepresenteerd is deze aanpak nuttig: maak een splitsing in parallelle activiteiten. Het grootschalige project richt zich op implementatie van bekende oplossingen zonder de innovaties met de hoogste risico’s. Deze laatste worden opgepakt in een parallel project op kleine schaal. Met deze verdeling kan je tegemoetkomen aan twee tegenstrijdige wensen: de ambitie voor innovatie en de wens om risico’s te beperken. Immers, als het innovatieve / kleinschalige project mislukt dan heeft dit geen gevolgen voor het grootschalige implementatie project.

Lerend ontwikkelen

Een voorbeeld van een mislukt IT project bij de overheid was de poging van waterschappen om gezamenlijk nieuwe systemen te ontwikkelen omdat elk waterschap zelf te klein was om zo’n dure vernieuwing uit te voeren. Er werd een pakket van eisen opgesteld die een optelsom was van de wensen van alle waterschappen. Het pakket van eisen moest in geheel opgeleverd worden want alles werd even belangrijk geacht. Het resultaat was een plan waarvan je voelt dat het niet haalbaar is maar door de alles-of-niets benadering was er geen proces dat ruimte bood voor prioritering en alternatieven. Tijdens de aanbestedingsprocedure durfden de leveranciers geen nee te zeggen tegen deze aanpak uit angst om buiten de boot te vallen. Het gevolg was dat er tijdens de ontwikkeling van het systeem jarenlange strijd is gevoerd tussen de waterschappen en de leverancier. De leverancier probeerde om onder de noemer van “meerwerk” te compenseren voor een lage inschrijving op een onrealistisch plan. Na jarenlang touwtrekken ging de stekker eruit zonder een werkend systeem. De enige winnaars waren de advocaten van beide partijen die na lange tijd een uiterst kostbare schikking troffen.

In dit voorbeeld was het vaststellen en prioriteren van gezamenlijke wensen een moeilijk en kwetsbaar proces, en juist dat had je kunnen faciliteren met zelfstandige deel-producten en een stap-voor-stap proces van leren en bijsturen. Dus geen gedetailleerd totaalplan maar een globaal plan waarbij na elke fase een detailplan voor de volgende fase wordt gemaakt. Kortom: lerend ontwikkelen met een verdeling in fasen. Een daarbij passend raamcontract met de leverancier had een constructieve samenwerking gefaciliteerd in plaats van de continue conflicten waar het project aan ten onder gegaan is. Een raamcontract met exit-clausules had daarbij mogelijkheden geboden om de leverancier op een productieve manier onder druk te houden.

Eenvoud op vrijdag

 

Tips

Een voorstel om een complex plan in eenvoudiger te behappen stukken te verdelen veroorzaakt in eerste instantie vaak weerstand want dat kost tijd en geld. Daarom een aantal tips om weerstand te overwinnen en steun te verwerven.

  • Maak de risico’s van een alles-of-niets plan zichtbaar zodanig dat voelbaar wordt dat de schade enorm groot kan zijn, en dat het dus de moeite waard is om over alternatieven na te denken
  • Als een plan vol van ambitie is en heel veel nieuwe dingen bevat (nieuwe methoden, nieuwe kennis, nieuwe medewerkers, nieuwe producten, nieuwe processen, …) dan kan je “verdeel en win” verkopen als oplossing aan de fans van laag-risico en aan de fans van innovatie, die nogal eens overhoop met elkaar liggen. Je kan duidelijk maken dat het aan beiden geeft wat ze graag willen, namelijk veel innovatie met aanvaardbare risico’s.
  • Wanneer sommige partijen heel snel van start willen en anderen juist willen afwachten dan biedt verdeel-en-win ruimte om zowel de “hazen” als de “schildpadden” tevreden te stellen.
  • Een verdeling over meerdere fasen verliest zijn waarde als bijna alles in fase 1 gerealiseerd moet worden, hetgeen nogal eens gebeurt. Een manier om prioritering af te dwingen is “time boxing”: spreek af dat elke fase een vaste tijdsduur heeft (bijvoorbeeld 6 maand) en dat alle wensen die niet gereed komen in fase 1 automatisch doorschuiven naar de volgende fase. Hiermee dwing je op een praktische manier af dat er een ranglijst wordt gemaakt van wensen. Je kan dan beloven dat er met vaste regelmaat deel-producten opgeleverd worden en daarmee win je steun voor je plan.
  • Soms bevat een plan heel onzekere factoren die de besluitvorming en uitvoering enorm kunnen vertragen. In zo’n geval kan je in fase 1 prioriteit geven aan zaken die sowieso in elk scenario moeten gebeuren. Het is dan beter om alles wat erg onzeker is te verschuiven tot het moment dat een besluit over dat onderdeel nodig is. Deze verdeling zorgt ervoor dat de dingen die in elk geval moeten gebeuren dan ook snel gebeuren en dit kan je gebruiken om steun te verwerven voor je aanpak.

Foto ArendArend Stemerding is zelfstandig adviseur. Hij is altijd actief geweest op het snijvlak van IT en het verbeteren van bedrijfsprocessen, als adviseur, programma manager en CIO. Hij ondersteunt graag directies van bedrijven om complexe IT-gerelateerde programma’s op de rails te houden. Hij werkte meest voor middelgrote en grote bedrijven, zowel in Nederland als internationaal.
Contactinformatie: arend@stemerding.net, www.stemerding.net

 

(Dit is de 18de bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier als pdf te downloaden)..)

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Eenvoud op Vrijdag. Complexe projecten: Verdeel, en win.

Wil, moet en kan iedereen ZZP-er worden?

VraagtekenOp het verjaardagsfeestje waar ik deze week naast mijn ex-collega zat, vertelt hij dat er nog maar zo’n 20 trainers werkzaam bij de organisatie waar ik zo’n 8 jaar geleden ontslag nam om als ZZP-er aan de slag te gaan. Toen werkte er nog zo’n 100 trainers. Ontslagronde na ontslagronde moeten er steeds meer trainers weg en de meesten gaan als ZZP-er aan de slag. Op ditzelfde feestje vertelt een goede vriend dat de muziekschool dicht gaat in zijn gemeente en de meeste muziekdocenten ook als ZZP-er aan de slag proberen te gaan. De klussen in huis worden gedaan door de klus ZZP-er en de leidingen voor de nieuwe keuken worden aangelegd door de, door het keukenbedrijf aanbevolen, ZZP-er.

 

Groeiend aantal ZZP-ers

Kortom: de prognoses over het groeiende aantal ZZP-ers (1 miljoen ZZP-ers rond 2020) blijken te kloppen en worden steeds meer zichtbaar in mijn omgeving. Bekenden, ex-collega’s en vrienden die eerder in een (grote) organisatie in loondienst waren, ‘moeten’ en/of willen nu als ZZP-er aan de slag.

Maar wat betekent dit? Zijn er voldoende opdrachten voor al deze ZZP-ers? En een lastiger punt: om succes te hebben als ZZP-er moet je meer in huis hebben dan alleen de inhoudelijke kennis en vaardigheden met betrekking tot je vak. En dit realiseert men zich vaak niet of maar gedeeltelijk. De ZZP-er met onvoldoende ondernemingszin gaat het echt niet redden. Die zal omvallen door tegenvallende financiële resultaten en het niet hebben en kunnen opbouwen van reserves.

De ondernemende ZZP-er

Nu kun je natuurlijk zeggen dat dit niet erg is en misschien juist wel goed is, omdat op deze manier de ondernemende ZZP-ers wel komen bovendrijven. Maar ten koste van wat? Wat zijn de psychologische en persoonlijke gevolgen voor een ZZP-er die langzaam, maar onherroepelijk ten onder gaat? Die schulden heeft gemaakt, zijn levensstandaard steeds verder naar beneden heeft bijgesteld en onder stress en spanning werkt? En ook deze gevallen zullen we meer en meer gaan tegenkomen in onze directe omgeving.

Investeren

Zou het niet beter zijn dat een medewerker die ontslagen wordt investeert in zijn ontwikkeling, zijn sollicitatievaardigheden en kritisch reflecteert op zijn sterke kanten, waaronder mogelijke ondernemersvaardigheden? En dit in plaats van met oogkleppen op af te steven op een ZZP-schap. Na een inzicht gevend proces van nadenken en afwegen zit iemand veel beter in zijn vel dan na een mislukt ZZP-schap en is daardoor veel beter in staat zijn professionele toekomst effectief vorm te geven.

Rol HRM

Afdeling HRM kan hierin een duidelijke rol en verantwoordelijk vervullen. HRM kan ervoor zorgen dat medewerkers bij zichzelf te rade gaan wat hen het beste past als ze ontslagen worden. En zich ook te realiseren wat de beste uitgangspositie is om het professionele leven verder vorm te geven.

Wat zijn in dit kader de mogelijkheden voor een organisatie bij (dreigend) ontslag van één of meerdere medewerkers?

    • Bied de betreffende medewerker(s) een training aan met daarin aandacht voor de verschillende opties en de haalbaarheid van deze opties. Als het om meerdere medewerkers gaat is het goed mogelijk om daar een specifieke maatwerktraining voor te ontwikkelen die inspeelt op de betreffende sector of branch.
    • Bied je als organisatie niet te snel aan als ‘de grootste opdrachtgever’ van ex-medewerkers die verder gaan als ZZP-er. Uiteindelijk is het voor een ZZP-er slimmer om ‘los’ te komen van zijn oude organisatie en daarvan in ieder geval niet afhankelijk te worden als het gaat om het verkrijgen van opdrachten;
    • Voer gesprekken met de medewerkers die weggaan. Bevraag ze en geef ze feedback op hun ondernemersvaardigheden, zoals: jezelf presenteren en verkopen, financiële vaardigheden, plannen en organiseren, sociale vaardigheden.
    • En als medewerkers zeker weten dat ze door willen gaan als ZZP-er, bied ze dan een training of een coachingstraject aan voor startende ondernemers. Dit kan een enorme positieve impact hebben op de kans van slagen, op de kans om een benodigde lening te verkrijgen en om het geheel vanaf de start slim aan te pakken.

ZZP-er worden? Ja…als het je past!

Dus ZZP-er worden? Ja…als het je past! Denk er niet te lichtvaardig over, praat met andere ZZP-ers, laat je begeleiden en benut internet (bijv. www.ikwordzzper.nl) Maak een bewuste keuze, want er zijn vaak meer opties dan je op het eerste gezicht zou zeggen. En afdeling HRM? Stimuleer de betreffende medewerkers de focus te verbreden en een zoveel mogelijk onafhankelijke en eigen keuze te maken.

Sonja Scholts
Sonja Scholts van Scholts Changing begeleidt teams en medewerkers naar effectiever, prettiger en professioneler werken, met als doel: duurzame prestatieverbetering. Zij heeft een brede en gevarieerde ervaring te bieden op het gebied van training, teamcoaching en mediation bij samenwerkings- en arbeidsconflicten.

Geplaatst in ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags , , | 12s Reacties