Maandelijkse archieven: juli 2013

De (krediet) waardigheid van bemiddelingsbureaus.

Geplaatst 10 juli 2013 door Arjen van Berkum

Veel zzp’ers moeten het hebben van mond-tot-mondreclame. Toch zijn er ook veel die via een broker werken. In Nederland verkreeg 58% van de freelancers/zzp’ers de afgelopen jaren opdrachten via een bemiddelingsbureau. Het aantal zzp’ers dat bemiddeling als toegevoegde waarde ziet voor zijn onderneming komt uit op 46%. Onderzoek wijst tevens uit dat een derde van de zzp’ers (31%) zelfs afhankelijk is van dergelijke bureaus. Deze cijfers vormen een behoorlijke marktmacht voor de tussenpartij, die soms heel veel waarde toevoegt, echter soms alleen maar risico met zich meebrengt. Wat is de toegevoegde waarde? Niet het velen malen twitteren van de vacature middels diverse accounts om vervolgens de marges te kunnen opstrijken. Echter is dat helaas wel het trucje waardoor veel bureaus hun geld verdienen, zonder ook maar enige inhoudelijke kennis te hebben van de benodigde capaciteit.

De toegevoegde waarde van bemiddelingsbureaus

Volgens het onderzoek van ZZP Barometer zijn brokers, bemiddelingsbureau, interim bureaus, intermediairs – noem ze hoe je ze wil noemen – een toegevoegde waarde op de volgende punten:

Acquisitie (toegang tot grote/specifieke opdrachtgevers, opdrachten en netwerk)
Financiën (snelle betaling factuur, gegarandeerde betaling, buffer)
Verplichting (raamovereenkomst, ‘preferred suppliers’, voorkeur opdrachtgever)
Administratie (administratieve hulp, afhandelen contracten, payrolling)
Uitstraling (kwaliteit, (markt)kennis, goede naam, vertrouwd bij opdrachtgevers)
Focus (geen rompslomp, acquisitie, alleen bezig met sterkste punt(en), tijdwinst)

Bij punt twee lees ik dan ‘snelle betaling’. Bij een goede broker wel, maar in de hedendaagse economie betaalt men niet allemaal zo snel. Hoe weet je nu als kleine ondernemer of je op je broker kunt vertrouwen? Er wordt nogal eens naar opdrachtgevers gewezen, maar vaak is het de tussenpartij waar het geld blijft zweven. Ten behoeve van hun dossier moet je een hele rompslomp aan gegevens aanleveren, waaronder je VAR zodat je wel even aantoont wettelijk verantwoordelijkheid te nemen voor de loonbelasting. Hoe zit het eigenlijk met hun plicht om kredietwaardigheid aan te tonen? Of is die controle een taak van de opdrachtgever? Op z’n minst zou je toch antwoord moeten krijgen als je er zelf naar vraagt omdat je niet betaald krijgt.

Als kleine ondernemer word ik ten behoeve van een opdracht regelmatig onder contract bij een zogenaamde broker gesteld, zoals punt drie van het onderzoek ook al aangeeft. Krijg ik eerst een contract met clausules waar de honden geen brood van lusten, vervolgens moet ik een hoop moeite doen om betaald te krijgen. Redelijk onbeschoft, want zij verdienen aan het feit dat ik kwaliteit lever. Kennelijk gokken brokers net als PostNL erop dat de marktmacht leidend is.

Credit rating van bemiddelingsbureau

Ik begrijp best dat in moeilijke tijden er soms gewacht moet worden op cash flows. Credit gelden liggen vaak niet meer te wachten. Toch wil ik dan wel graag weten dat het geld er wel komt. Welnu, er zijn twee partijen die op mijn verzoeken van de afgelopen weken hebben gereageerd en hun credit rating hebben durven laten zien. De rest reageert niet. Bang voor openheid? Daadwerkelijk malaise te verbergen? Je doet de opdracht, maar kunt wellicht heel lang op je geld moeten wachten. Ondertussen gaan de rekeningen gewoon door. In het ergste geval eindig je met niets. Bij faillissement ben je als zzp’er geen preferente schuldeiser, wat vaak betekent achteraan de rij van een ellendig lange waslijst met mensen. Dan kun je vaak wel naar je geld fluiten. Dit zijn nogal risico’s die de zzp’er draagt, zeker in tijden waar faillissementen met regelmaat voorkomen.

Ik geloof wel dat brokers, die echt mensen zoeken op basis van kennis en echt hun best doen om netjes uit te betalen, grote toegevoegde waarde hebben. Immers voor kleine ondernemers en zzp’ers is het soms lastig je tussen het geweld van vraag en aanbod te werpen en er dan ook nog eens uit te springen. Punt één staat niet voor niets op één. Stel, je bent heel goed in wat je doet, maar je kunt jezelf niet zo goed verkopen, ook dan kan een bureau heel veel toegevoegde waarde voor je hebben. Het zou wel fijn zijn als je het bemiddelingsbureau vooraf kunt checken op kredietwaardigheid. De opdracht hoeft er niet aan ten onder te gaan, immers leuren genoeg bureaus met één en dezelfde vacature.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags bemiddelingsbureau | 13s Reacties

Column: De sleutel van het zelfstandig ondernemerschap

Geplaatst 8 juli 2013 door PZO

Waar draait het nou eigenlijk om bij het zelfstandig ondernemerschap? Daar waar politiek Den Haag zich vooral druk maakt om schijnconstructies en de onterechte voordelen die men lijk te genieten van het zelfstandig ondernemerschap, legt PZO juist de nadruk op de oerkracht van de bewust economisch zelfstandigen. Zij die doelbewust voor eigen rekening en risico hun arbeidzame leven invullen met alle verantwoordelijkheden van dien. Zij die vanuit hun hart een passie uitoefenen. Zij die doorpakken ook wanneer het tegen zit. En zij die het liefst tot nu 75ste willen blijven werken. Geen geneuzel en gezeur, maar ondernemen!

Een unieke groep, ik kan het niet vaak genoeg zeggen. Ik kan me dan ook mateloos irriteren aan wet- en regelgeving die volledig voorbij gaat aan de groep zzp’ers of hen in een hokje drukt en waarbij men klakkeloos uitgaat van de positie van werkgevers en werknemers. Denk eens aan de cao Besloten Busvervoer. PZO voert keiharde lobby, samen met belanghebbenden, om tot een constructieve oplossing te komen. Hoe is het toch mogelijk dat organisaties van werkgevers en werknemers beslissingen nemen over zzp’ers? Bij een gebrek aan kennis over het zelfstandig ondernemerschap kunnen het toch niet dit soort partijen zijn die beslissingen nemen over de positie van zzp’ers?

Tijd dat zaken structureel veranderen

Wanneer ik met het team van PZO schakel, zijn wij het altijd met elkaar eens; het is tijd dat zaken structureel gaan veranderen, dat er een definitie voor zelfstandige ondernemers komt en er een oplossing komt voor de VAR, pensioen, AOV en fiscale zaken. Eerste resultaten liggen in het verschiet en oplossingen liggen op de plank. Klaar om gepresenteerd te worden.

Nog vlak voor het zomerreces vindt een fikse eindsprint plaats. De pensioenwerkgroep verloopt voorspoedig, de Stichting van Arbeid en Kamerleden scharen zich achter de plannen van ZZP organisaties en het Ministerie van SZW brengt een positief advies uit richting de Minister over de input van PZO inzake het Waadi dossier; (dga)zzp’ers moeten buiten de registratieplicht worden gehouden. Krachtige stappen vooruit!

Mooi is ook om te zien dat de geleverde input op het sociaal akkoord over de bewust economisch zelfstandigen zijn weg baant door politiek Den Haag. Een doeltreffend onderscheid maken tussen de groep die zich daadwerkelijk zelfstandige ondernemer kan noemen en malafide praktijken zal de positie van echte zzp’ers ten goede komen. Deze groep verdient het om serieus genomen te worden. Het imago van de echte groep zzp’ers verdient het om nieuw leven ingeblazen te worden. Stop met verbanden leggen tussen echte zzp’ers en schijnconstructies en leg de focus op de bewust economisch zelfstandigen.

Wetenschappelijk onderzoek kan hier bij uitstek bijdragen. Mede dankzij PZO en haar partners is het Kennis Instituut Zelfstandig Ondernemerschap (KIZO) van start gegaan met het platform ECHTZZP. Het platform biedt de echte zzp’er dé mogelijkheid om met andere collega zzp’ers te connecten, discussies te voeren, samenwerkingsverbanden aan te gaan, maar vooral om een constructieve bijdrage te leveren aan gevalideerd wetenschappelijk onderzoek. Onderzoek dat ondersteuning zal bieden bij de lobby en richting beleidsmakers. Dus echte zzp’ers, laat je stem horen. Jij bent degene om wie het draait! Jij kan het verschil maken door input te leveren zodat PZO en politiek Den Haag nog sneller stappen vooruit kunnen zetten.

Een ongekende passie, de intrinsieke drijfveer, het bewust voor eigen rekening en risico werken en de vrijheid van het ondernemerschap accepteren met alle risico’s van dien zijn de sleutelelementen die het zelfstandig ondernemerschap onderscheiden van de rest. Beleidsmakers, erken dit fenomeen en geloof mij, sprongen vooruit zullen plaatsvinden. Iets waar heel Nederland op wacht.

Esther Raats-Coster, Voorzitter PZO

Geplaatst in ZP en Politiek | Tags ondernemerschap | 3s Reacties

Eenvoud op Vrijdag. Eenvoudig een betrouwbaar beeld van de organisatie met de jubbudehubbu-methode.

Geplaatst 5 juli 2013 door Alles draait om Eenvoud

Daar zaten ze. Ongeveer honderd personeelsleden, voor de gelegenheid bijeengeroepen door het bestuur. De meesten niet onwelwillend; benieuwd naar wat er komen ging. De sfeer kwam tamelijk ontspannen over met een vriendelijk geroezemoes. Toen wij het podium opliepen, werd het stil. Mijn opdrachtgever introduceerde mij en vatte kort samen wat ertoe geleid had dat hij nu met mij voor hen stond. Het personeel had het vertrouwen in de directie opgezegd. De directeur was door het bestuur op non-actief gezet; verdere maatregelen zouden volgen. Een van die maatregelen was ik. Als bestuursgedelegeerde zou ik de school gaan leiden; ik zou boven de directie staan en ieder directielid beoordelen op zijn functioneren. Mijn opdrachtgever sloot af met de mededeling dat hij ervan overtuigd was, dat ik mijn opdracht met succes zou bekronen. Hij was nog niet uitgesproken of achter uit de zaal klonk: “Laat meneer Broerse dan maar eens laten zien dat hij ons vertrouwen wèl waard is.” Het goudschaaltje stond al klaar, voordat ik überhaupt iets gezegd had. De opmerking was recht voor zijn raap, maar begrijpelijk. Het wantrouwen tegen de directie was slechts gedeeltelijk weggenomen; de directeur was wel uit de school gehaald, maar de overige vier directieleden zaten er nog. De enige nieuwe factor was ik.

Het was duidelijk dat ik zo snel mogelijk het vertrouwen moest zien te krijgen. Dat daar meer voor nodig was dan een enthousiaste toespraak, stond als een paal boven water. Ik hoorde ze het al denken, misschien wel zeggen: “Het was een mooi verhaal, maar ja, nu de praktijk nog…..”.

Op weg naar vertrouwen

Gelukkig wist ik wat me te wachten stond en ik had me dus goed voorbereid. Ik wilde meteen, aansluitend op mijn introductie, aan het werk om vertrouwen te winnen. Natuurlijk moest ik iets zeggen, maar ik wilde vooral iets doen. Iets waar iedereen betrokken bij zou zijn, met een organische functie; het moest naadloos passen in het proces dat met mijn aanstelling ingezet werd.

Een van de dingen die je als nieuwe leider te doen staat, is je een beeld vormen van de organisatie. Dat beeld houd je de organisatie vervolgens voor en daar koppel je voornemens en plannen aan. Plannen met een zwakke fundering zijn tot mislukken gedoemd. Er mag dus geen twijfel bestaan aan de betrouwbaarheid van het beeld dat je presenteert. Jij moet erop kunnen rekenen, maar ook de medewerkers moeten het beeld als betrouwbaar accepteren.

Hoe pak je dat aan in een grote organisatie, als je ook nog haast hebt, zoals ik in deze situatie? Hoe krijg je zo snel mogelijk een betrouwbaar beeld? Met iedereen een gesprek voeren is geen optie. Er moet een selectie gemaakt worden. Dus? Pak je het organogram? Was het maar zo eenvoudig. Het organogram geeft aan hoe de lijntjes lopen, maar de hazen lopen anders. Hoe kom je erachter wie de informele leiders zijn? Vraag je het aan je voorganger? Je opdrachtgever? Je zult nooit zeker weten of zij een goed inzicht hebben in de loop der hazen. En zelfs als jij denkt dat dit inzicht er is, rest nog de vraag of het personeel dat ook vindt. Dit alles ging door mijn hoofd bij de voorbereiding van de introductiebijeenkomst en ineens wist ik het. Niet een organogram, een voorganger of een opdrachtgever, maar het personeel zelf moest mij vertellen met wie ik moest praten om een betrouwbaar beeld van de organisatie te krijgen.

De gelegenheid was ideaal. Bijna al het personeel was aanwezig. De motivatie om de organisatie uit het slop te helpen was groot. Nu nog een geschikte techniek vinden. Het mocht vooral niet lijken op “weer zo’n groepsgebeuren uit de agogische trukendoos”. Dat zou alleen maar voor meer wantrouwen zorgen. De techniek zou ertoe moeten leiden dat mensen na afloop zouden denken: “Er wordt naar ons geluisterd!” Dat was wat ik wilde bereiken. Vergeleken met dat resultaat was een lijstje gesprekspartners min of meer een bijproduct.

Techniek: de jubbudehubbu-methode

De methode die ik hanteerde en nog steeds hanteer, heb ik de jubbudehubbu-methode genoemd. Iedere Nederlander weet dat ludduvedu staat voor liefdesverdriet. Bij mij thuis hebben we het niet over vlees voor de boterham, maar over vluvudebu. En zo betekent jubbudehubbu “jouw beeld door hun beeld”. De jubbudehubbu-methode werkt als volgt.

Inleiding
Ik leg uit dat ik snel een beeld wil hebben van de organisatie. Hoe zijn dingen hier geregeld? En vooral: hoe verloopt dat regelen in de praktijk, wat is ervan te merken en wat zijn de consequenties ervan. Over de organisatie zelf kan ik documenten lezen en vragen stellen aan degenen die ervoor verantwoordelijk zijn. Dat is makkelijk te realiseren, maar bij wie kan ik het beste terecht om te vragen naar de dagelijkse praktijk, naar de cultuur, de sfeer? Hoe kom ik aan de juiste gesprekspartners? Degenen die dat het beste weten zitten in de zaal.

Uitvoering
Aan het eind van de bijeenkomst kruist iedereen op een personeelslijst namen aan van mensen die bij uitstek geschikt zijn om mij te helpen bij mijn beeldvorming. Ik vraag van te voren even na te denken over criteria die hun keuze gaan bepalen. Er zijn oude rotten die veel kunnen vertellen. Er is misschien ook aanstormend talent met eigen meningen over het reilen en zeilen. Er kunnen mensen zijn die elders al werkervaring opgedaan hebben; hun vallen dingen op die voor de meeste medewerkers al lang gewoon zijn. Een grote mond staat niet per se voor diep inzicht. Een vrouw ziet andere dingen dan een man. Dat soort overwegingen.

Iedereen mag maximaal vijf kruisjes zetten. Een prioriteit bepalen hoeft niet, want die ontstaat uiteindelijk vanzelf door het aantal kruisjes dat bij iedere naam op de lijst verschijnt.

Afronding
Na de sluiting van de bijeenkomst worden meteen de kruisjes geteld door een aantal aanwezigen (liefst leden van de OR of een dergelijk gezaghebbend orgaan). Meestal tekent zich een duidelijke groep af van mensen met veel kruisjes. Dat wordt het basisreservoir voor de uiteindelijke keuze van gesprekspartners. Die keuze maak ik samen met degenen die de uitslag bepaald hebben. We kijken daarbij ook naar spreiding over het personeel: afdeling, geslacht, leeftijd etc, etc. Dat kan aanleiding zijn om af te wijken van de exacte volgorde van voorkeur die bepaald is door het aantal kruisjes bij iedere naam op de lijst.

De uitslag blijft vertrouwelijk. We maken er geen populariteitswedstrijd van. De geselecteerden worden persoonlijk uitgenodigd voor een gesprek. Ik heb maar een keer meegemaakt dat iemand weigerde; het is tenslotte een hele eer, als je collega’s kennelijk zoveel vertrouwen in je hebben. Die weigering vond plaats in een sfeer die in de loop van een jarenlang proces extreem verziekt was.

Vaak gestelde vragen

Mag ik het formulier mee naar huis nemen en daar invullen?
Nee, want dat vertraagt.

Krijgen afwezigen nog de gelegenheid de lijst in te vullen?
Nee, want dat vertraagt. Het zijn er bovendien te weinig om nog een substantiële verandering in de uitslag te veroorzaken.

Mòèt je vijf namen aankruisen?
Nee, minder mag ook.

Toepasbaarheid

Ik heb deze methode vaak toegepast en altijd met succes. Het geven van invloed, mits in de juiste context toegepast, is een van de meest effectieve gereedschappen die leiders ter beschikking staan. Deze techniek geeft in één klap iedereen evenveel invloed en dat wordt gewaardeerd: “fijn dat er naar ons geluisterd wordt”.

Doordat ze een bijdrage geleverd hebben. raken personeelsleden geïnteresseerd in wat je aan het doen bent. Dat leidt tot contacten. “Hoe gaat het met je gesprekken?”, “Begin je al een beetje inzicht te krijgen?” Je kunt dat effect nog aanwakkeren door medewerkers met wie je al gesproken hebt nog eens een vervolgvraag te stellen in het bijzijn van anderen. “Heb je inmiddels nog dingen die in het gesprek niet aan de orde gekomen zijn?”. De omstanders kunnen naar aanleiding daarvan weer met die persoon aan de praat raken, waardoor het proces waarmee jij bezig bent voor nog meer mensen gaat leven.

Deze methode heeft niet alleen positieve effecten. Negatieve worden er door voorkomen. Ik heb bijvoorbeeld nooit twijfels horen uiten over de samenstelling van de groep waarmee ik in gesprek ben gegaan. Dit is een beproefde manier om onwelgevallige conclusies te ontkrachten, maar als het hele personeel “medeplichtig” is geweest aan de samenstelling, is het erg moeilijk om met dat argument aan te komen.

De techniek laat zich ook bij andere gelegenheden toepassen, bijvoorbeeld bij de formatie van een adviesgroep waarin naast de functionele zetels ook een aantal “gewone” personeelsleden vertegenwoordigd moeten zijn. Zelf heb ik hem ook wel eens gebruikt bij de samenstelling van een benoemingsadviescommissie en voor de vorming van een klankbordgroep waarin de dagelijkse gang van zaken werd besproken.

Niet alleen interim-managers kunnen hun voordeel doen met deze methode. Ook reguliere leidinggevenden kunnen er gebruik van maken.

De reactie van het personeel is altijd positief. Ook al wordt aanvankelijk met een zekere bevreemding gereageerd en al worden wat tegenwerpingen gemaakt – standaard in een omgeving van hoogopgeleide professionals -, zodra bekend is geworden wie aangewezen zijn, reageert men instemmend.

Peter Broerse heeft in 2000 een succesvol rectoraat ingewisseld voor interim- en advieswerk met zijn bedrijf AdviesNu. Hij adviseert en begeleidt directies, besturen en raden van toezicht. Zijn “missie”: Mensen die ertoe doen in het onderwijs helpen excelleren. Meer artikelen van zijn hand hier.

Commentaar aan de auteur: p.broerse@adviesnu.nl

(Dit is de tiende bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaande artikel is hier ook als pdf te downloaden)

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags eenvoud op vrijdag | Laat een reactie achter

De letter ‘S’ van Schizofreen van Het Talentalfabet. “Ik ben met z’n tweeën!”

Geplaatst 4 juli 2013 door Richard Van der Lee

Een regelmatig gebruikte uitspraak die neigt naar schizofreen gedrag. Je zou denken dat dit niet al te vaak voorkomt binnen organisaties. Toch is niets minder waar! Denk maar eens aan selectieprocedures en bijbehorende momenten, wanneer de verantwoordelijke leidinggevende en/of andere selecteurs een besluit moeten nemen over het uitnodigen ofwel aannemen van kandidaten met individuele talenten. Op dat moment komen in de hoofden vaak twee stemmetjes naar boven. Het eerste stemmetje spreekt zich nadrukkelijk uit over ‘durf om te vernieuwen’ met als lonkend perspectief het meegaan in de dynamische wereld van nu en de toekomst. Het tweede stemmetje gaat over het niet willen en mogen afwijken van traditionele denkpatronen, die gedurende decennia zijn ingeslepen. Dit schizofrene denken komt enerzijds voort uit het feit dat de noodzaak van verandering en het selecteren van vernieuwers hoog op de praatagenda staat. Anderzijds heeft dit te maken met het gegeven dat standaardisatie oftewel hokjesdenken met behulp van functieprofielen tot ultieme kunstvorm is verheven. Nee, het selectieproces is geen sinecure!

Stemmetjes: toekomstgericht – behoudend

Even naar de stemmetjes. Het eerste stemmetje is toekomstgericht. Ieder weldenkend mens weet namelijk dat het tijdperk van de Tayloristische inrichting van werk snel het einde nadert. Dus niet meer het gestandaardiseerde ‘lopende-band-werk’ binnen organisaties, die op basis van hiërarchische piramidevormen zijn opgebouwd, om massaal productgericht en niet klantgericht zwarte T-Fords te maken. Nee, deze inflexibiliteit is al lang niet meer passend bij de continue en steeds sneller gaande veranderingen in de buitenwereld, waar klanten en werknemers dagelijks mee te maken hebben. En om alles nog complexer te maken: (potentiële) werknemers zijn het denken in strakke kaders en functieprofielen ook wel een beetje zat, en het mooie is dat zij dit meenemen in de keuze voor toekomstige werkgevers. Voorgaande blijkt ook uit de antwoorden op de volgende onderzoeksvraag van de Social Media Enquête Talent Management (SMETM 2013):

Wat vindt u het meest belangrijk bij de keuze van een nieuwe werkgever?

De respondenten gaven aan dat uitdaging het belangrijke criterium is bij de zoektocht naar nieuwe werkgevers. Goed, ga daar maar eens aan staan wanneer je als zogeheten toekomstgerichte organisatie nog steeds te maken hebt met een cultuur en structuur gebaseerd op hokjesdenken! Vernieuwing is dus noodzaak en begint aan de poort met selecteren op basis van talentdiversiteit. Dit om uiteindelijk als organisatie te voorkomen dat binnen nu en een aantal jaren de volgende tekst op de voordeur staat:

“Niet solliciteren! Uitstervende organisatiesoort!”

Het zal echter niemand verbazen dat het tweede stemmetje, gebaseerd op traditioneel denken, nog te vaak de overhand heeft. Hier ligt, netjes uitgedrukt, de grote uitdaging! Op zich is dit ook verklaarbaar want leidinggevenden, die meestal de eindstem hebben in de diverse fasen van het selectieproces, hebben veel dingen aan hun hoofd. Hierdoor is een kwalitatief goede selectie vaak het ondergeschoven kindje, dat vervolgens wordt uitbesteed aan mensen die onvoldoende feeling hebben met de dagelijkse business.

De Kloonkolonie

Dit denkproces begint allereerst met het fenomeen van ‘de schaarste van tijd en de lust van gemak’. Selecteren op basis van in beton gegoten functieprofielen met een lange lijst aan competenties waar een kandidaat aan dient te voldoen zorgt voor gemak. Voorgaande wordt regelmatig versterkt door vragenlijsten die zijn afgeleid van de door de zogenaamde experts opgemaakte functieprofielen, waarbij gekaderde processen een rol spelen. Nadenken en zoeken van verdieping naar de toegevoegde waarde van talenten van kandidaten is daardoor minder noodzakelijk, want een voorgekauwd verhaal is reeds aanwezig. Dit alles vanuit de gedachte van efficiency en effectiviteit, waardoor in selectie-processen een tijdsbesparing voor korte termijn wordt gerealiseerd.

Het tweede fenomeen dat van invloed is op het overheersende stemmetje heeft te maken met de persoonlijke comfortzone. Hoe gemakkelijk is het niet om klonen van de ‘eigen ik’ aan te nemen of kandidaten die nog kneedbaar zijn. Ook dit zorgt weer voor ogenschijnlijk gemak omdat gedrag van kandidaten wordt gezien als een voorspelbaar iets, wat als een cijfer plaatsbaar is in matrixen. Dat maakt het in gedachten van leidinggevenden voor bijvoorbeeld de toekomst gemakkelijker om zaken te delegeren. Ook hoeven minder brandjes te worden geblust ten opzichte van de inzet van andersdenkenden, die wel eens buiten de hokjes willen denken en voor onrust kunnen zorgen. Ja, als we iets willen voorkomen dan is het wel onrust. Het gevolg is dat andersdenkende kandidaten, die een onderbuikgevoel oproepen, snel worden afgeserveerd, zonder dat gekeken wordt naar de toegevoegde waarde die zij kunnen leveren aan ontwikkeling van organisaties. Deze kandidaten vormen namelijk gevoelsmatig een risico voor aantasting van de persoonlijke comfortzone van leidinggevenden, in relatie tot de positie en status binnen organisaties. Gevolg: een inflexibele, niet toekomstbestendige en naar binnen gerichte organisatie vol met populaties klonen. Kortom, de Kloonkolonie in optima forma!

Het is dus van belang het tweede stemmetje te laten verstommen en meer gebruik te maken van het onderbuikgevoel als waardevol instrument bij de selectie van het benodigde talent voor de toekomst. In dat opzicht is de volgende uitspraak van Darwin, in relatie tot de evolutieleer ook van toepassing op organisaties:

“Het is niet de sterkste van een soort die overleeft, ook niet de intelligentste. Wel degene die zich het beste aan veranderingen kan aanpassen.”

Het bovenstaande artikel is een van de hoofdstukken uit het boek “Het Talentalfabet”. Voor de resterende 23 hoofdstukken willen wij de lezers vragen tijdens de voorintekenperiode in juli en augustus het boek te bestellen via de webshop op de site van “Het Talentalfabet”. Dit met als doel een zo groot mogelijke bijdrage in te zamelen voor het goede doel, gezien de € 6,50 die tijdens de actie “Boek zoekt goed doel” per boek wordt gereserveerd. Lees meer over deze actie via Boek zoekt goed doel en klik hier om naar de webshop te gaan.

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags boekenkast, recruitment | 2s Reacties

Hoe betrek ik mijn flexibele schil? Een praktische aanpak.

Geplaatst 2 juli 2013 door Mark van Assema

Een praktisch blog over betrekken als onderdeel van je strategie voor de flexibele schil. Dat woord op zich klinkt nog wat vaag misschien, maar het is volgens mij heel simpel. Een flexwerker zal zich net zo betrokken voelen als een vaste medewerker als hij hetzelfde wordt ‘behandeld’.

Betrekken gaat ook wel over ‘boeien’, maar niet over ‘binden’. Dat betrokkenheid voor flexwerkers net zo belangrijk is, kun je ook afleiden uit deze 7 kenmerken van betrokken medewerkers. Voor een aantal kenmerken, zoals kritisch op eigen prestaties en de bereidheid anderen te helpen, hebben zelfstandig professionals al vaak een voorsprong op vaste medewerkers. Om flex niet alleen voor het eigen belang, maar ook voor het organisatiebelang in te zetten is het nodig om ze nog meer te betrekken.

Betrokkenheid vanuit HR oogpunt kun je splitsen in 2 gebieden:

HR zaken, zoals ontwikkeling/opleiding, beloning, prestatie en beoordeling. Deze zal ik apart behandelen in hierna volgende blogs en iedere keer stilstaan bij wat nodig is om de flexwerkers op dat punt te betrekken
Praktische zaken

Nu eerst de praktische zaken. Hierin maak ik onderscheid tussen faciliteiten en interne communicatie.

Faciliteiten voor flexwerkers

Om maar met de deur in huis te vallen: Alle faciliteiten zouden in principe ook aan die flexibele schil moeten worden gegeven!

In HR termen kun je ook spreken over ‘verstrekkingen’ als je iets mag houden of ‘ter beschikking stellingen’ als je het terug moet geven bij einde dienstverband/opdracht. Wel gebruik ik ‘in principe’ omdat een flexwerker hier niet altijd behoefte aan heeft, of omdat (bij ZP-ers) is afgesproken dat deze faciliteiten in het uurtarief zitten verwerkt. Een zelfstandige timmerman heeft zijn eigen klussenbus en een zelfstandig professional een eigen laptop.

Het gaat om de volgende faciliteiten die je bij inhuur van een flexwerker zou moeten afvinken:

Een werkplek, volgens arbo normen (veilig en niet een hoekje in de kelder). Werk je met je handen dan zijn dit machines en andere gereedschappen. Werk je op kantoor, dan heb je een bureau en een stoel nodig en eventueel een laptop (tenzij je een ‘Bring Your Own Device’ beleid hebt) en vaste of mobiele telefoon. Voor administratieve of contact center functies eventueel een thuiswerkplek;
Als je vaste personeel thuis mag werken, waarom zou iemand met een flexcontract dat dan niet mogen? Dat levert wel praktische consequenties op, omdat ze vaker in- en uitstromen. Maar als je hiermee kosten van kantoorruimte bespaart of hun productiviteit verbetert, waarom niet (in een contact center omgeving heb ik uitzendkrachten succesvol thuis zien werken)
(Korting op) ‘producten eigen bedrijf’ of fitnessmogelijkheden op kantoor.
Maaltijden (onder dezelfde fiscale voorwaarden als voor vast personeel).
Geschenken zoals het kerstpakket, een jubileum geschenk, de speculaaspop of banketletter van de Sint of bij interne prijsvragen of andere activiteiten voor medewerkers

Bij sommige faciliteiten lijkt deze hele discussie overbodig. Bij andere klinkt het misschien wat gek, maar door dit expliciet te maken en alle punten mee te nemen zal een flexwerker zich meer betrokken voelen. En als er echt iets heel bijzonders te schenken valt, alleen aan vaste medewerkers (probeer dat eerst eens om te denken), communiceer dan een eerlijke reden naar de flexwerkers. Hier wordt zeker bij de koffieautomaat over gesproken en dan verlies je snel weer die betrokkenheid.

Interne communicatie naar flexwerkers

Dan het onderdeel interne communicatie. Om betrokken flexwerkers te krijgen, zul je hen hierin vol mee moeten nemen. Als flexwerkers ook verwacht worden bij te dragen aan de strategie, dan zullen ze deze wel moeten kennen. Ze tekenen toch ook een geheimhouding verklaring of hebben dat via hun werkgever in een contract geborgd?! Dus wijs ze hier nog extra op en neem ze daarna mee:

In communicatie top down over strategie en visie, in bijvoorbeeld organisatie brede e-mails, papieren communicatiemateriaal, zoals het personeelsblad, en sessies met de hele organisatie of business unit;
Naar het afdelingsoverleg en naar project- of teamuitjes, afscheidsrecepties en teambuilding sessies;
Geef ze hun eigen afscheidsfeestje, uiteraard geproportioneerd naar hun verblijfsduur bij je organisatie (wil je echt transparant zijn, maar wel wat formeel, maak hier richtlijnen voor, net als dat gouden horloge na 40 jaar).

Fiscale aspecten

Natuurlijk zitten aan de meeste van deze faciliteiten en sommige communicatie extra kosten verbonden. Door hier proactief richtlijnen voor te bepalen heb je ook handvatten voor prijsonderhandeling met leveranciers, inclusief de ZP. En de kostprijs van een kerstpakket is door een meer betrokken en daarmee productievere flexwerker toch snel terug verdient.

Voor de belastingdienst zijn flexwerkers wel een aparte doelgroep met aparte regelingen en hierdoor extra administratieve lasten voor HR! Over het algemeen dien je over ‘verstrekkingen aan niet werknemers’, dus niet alleen relaties maar ook flexwerkers, direct eindheffing te betalen: 45% tot €136, daarboven 80%, terwijl het bij vaste medewerkers voor verstrekkingen tot €70 per jaar slechts 20% is, hierna ook 80%. Je kunt ook gebruik maken van de nieuwe werkkostenregeling. Dat maakt voor de behandeling van deze kosten voor flexwerkers geen verschil omdat zij geen loon ontvangen en dus zijn uitgesloten. Het zal nog wel even duren voordat de belastingdienst gaat voor gelijke behandeling van flexwerkers.

Daarnaast zijn er de ‘vergoedingen’, zoals de reiskostenvergoeding . Hier wordt het lastiger, want we komen meer in de secundaire arbeidsvoorwaarden en wettelijke regelingen. Hierover later meer in het blog over arbeidsvoorwaarden en flex.

Geen verschil dus!

Op de punten faciliteiten en interne communicatie pleit ik dus voor volledig gelijk trekken van de aanpak voor flex zoals bij vast. Het maakt dan op zich niet uit hoe een vaste medewerker wordt ‘behandeld’ (dit zal dan ook per organisatie verschillend zijn), maar wel dat voor de flexwerker dezelfde aanpak geldt.

Het vervolgdoel is om van die betrokken medewerkers ook nog ‘bevlogen’ medewerkers te maken, zodat ze ook goed gaan presteren voor jouw organisatie. Want alleen maar betrokkenheid hoeft niet te leiden tot betere prestaties, ook daarin verschillen flexwerkers niet van vaste medewerkers.

Betrokkenheid zorgt voor ambassadeurs van je organisatie en dat is handig, zowel voor het verkopen van je producten of diensten als voor het vinden van nieuwe (flex)werkers via referral recruiting. Een bruggetje naar het volgende blog “ vinden van de beste flexwerker“, over recruitment voor flex versus vast.

PS. Meer leuke informatie over betrokkenheid en werkbeleving op dit blog.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Flexibele schil, HR | 5s Reacties

Waar gaan we naar toe met Nederland? Vier profielen en vier scenario’s voor professionals op de arbeidsmarkt.

Geplaatst 1 juli 2013 door Cees Harmsen

Geïnspireerd door het recente artikel van Hugo-Jan Ruts hier op ZIPconomy over de flexibilisering van organisaties en de individualisering van de arbeidsmarkt, wil ik graag de discussie verbreden door twee dimensies toe te voegen die bepalen hoe flexibilisering en individualisering op de arbeidsmarkt gestalte gaan krijgen, namelijk individuele zelfsturing en overheidsregulering.

Voordat ik deze dimensies in detail beschrijf, nodig ik je eerst uit om voor jezelf een startpositie te bepalen door twee vragen met de nodige zelfkennis en eerlijkheid te beantwoorden:

Wat is mijn positie op de arbeidsmarkt? Ben ik in hoge mate uniek, buitengewoon en onderscheidend in wat ik doe of zijn er talloze professionals op de arbeidsmarkt die min of meer hetzelfde doen en kunnen als ik?
Hoe stel ik mij op bij het vinden, krijgen en behouden van werk? Ben ik meer re-actief in mijn gedrag en wacht ik af wat er gaat gebeuren of handel ik meer pro-actief en neem ik de touwtjes van mijn loopbaan stevig in eigen hand?

Plaats jezelf in een hokje en lees straks wat dat betekent voor je professionele positie op de arbeidsmarkt.

Typologie van professionele posities

	Re-actief en afwachtend	Pro-actief en ondernemend
Uniek en onderscheidend	3	4
Gewoon en doorsnee	1	2

De arbeidsmarkt van professionals krijgt vorm aan de hand van twee dimensies: zelfsturing en overheidsregulering. Meer daarover in de volgende paragraaf.

Zelfsturing en overheidsregulering

Zoals gezegd zijn er twee dimensies die bepalen hoe flexibilisering en individualisering op de arbeidsmarkt gestalte gaan krijgen: individuele zelfsturing en overheidsregulering. Daarbij zijn per dimensie twee mogelijkheden:

De mate van individuele zelfsturing beweegt tussen de twee polen gering – waarbij de verantwoordelijkheid voor het individuele welzijn en de individuele welvaart primair liggen bij de organisatie en de overheid – en sterk, waarbij de verantwoordelijkheid voor het succesvol vormgeven van het eigen leven op individueel niveau worden erkend en aanvaard.

De eerste variant, geringe zelfsturing, zal resulteren in een brede collectieve sector met weinig marktwerking. De tweede variant, sterke zelfsturing, zal resulteren in een smalle collectieve sector waarin de werking van het marktmechanisme dominant is.

De overheidsregulering van de arbeidsmarkt beweegt tussen de twee polen lokaal – waarbij de nadruk ligt op het waarborgen en uitbouwen van nationale belangen– en mondiaal, waarbij het besef van de internationale cultureel-economische vervlechting richtinggevend is voor de regulering van de arbeidsmarkt.

Vier scenario’s

Door deze twee dimensies met elkaar te combineren ontstaat een matrix van vier scenario’s voor de arbeidsmarkt in Nederland. Deze scenario’s stammen oorspronkelijk van het CBS en zijn door mij bewerkt naar de huidige maatschappelijke context waarin professionals functioneren. Zo ontstaan vier denkkaders over de sociaal-economische ontwikkeling van Nederland. Deze denkkaders worden getypeerd aan de hand van vier sleutelwoorden: stabiliseren, produceren, nivelleren en excelleren.

Typologie van sociaal-economische denkkaders

	Lokale regulering	Mondiale regulering
Sterke zelfsturing	Produceren	Excelleren
Geringe zelfsturing	Stabiliseren	Nivelleren

De voornaamste kenmerken van deze vier denkkaders zijn:

Stabiliseren: de nationale welvaartsstaat staat centraal, met een sterke nadruk op publieke verantwoordelijkheden voor het intact houden van de ruimhartige collectieve voorzieningen.
Nivelleren: de internationale economische samenwerking krijgt meer aandacht, maar de publieke instellingen moeten er wel voor waken dat de sociale cohesie in stand blijft.
Produceren: er worden bilaterale relaties met de belangrijkste handelspartners ontwikkeld en de burger wordt in toenemende mate aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid.
Excelleren: er is sprake van een sterk geliberaliseerde wereldhandel, met een sterke nadruk op private verantwoordelijkheid en het ondernemen van burgerinitiatieven.

Deze indeling is geenszins bedoeld om een maatschappelijk-politieke voorkeur te propaganderen. Daar zijn andere blogs voor. Wat ik wel wil bespreken is hoe deze denkkaders van invloed zijn op de flexibilisering en individualisering van de arbeidsmarkt. Daartoe schets ik een viertal sfeerportretten, waarbij ik af en toe even flink aanzet om het beeld kleurrijk te illustreren. Als toevoeging staat bij ieder denkkader vermeld op welke professionele positie dit van toepassing is.

Denkkader 1: Stabiliseren

Belangrijkste waarde: sociale zekerheid.
Aantrekkelijk voor: uitwisselbare freelancers.

De schokkerige zwart-wit beelden uit lang vervlogen tijden zijn het meest adequaat om dit denkkader te portretteren: hard werkende arbeiders, die op de fiets, met de bus of in de Opel Kadett, naar de plaatselijke fabriek gingen om, mopperend en wel, voor de baas te gaan werken. Dit beeld roept bij velen een melancholisch terugverlangen op naar de dagen ‘toen geluk nog heel gewoon was’. Merkwaardig eigenlijk: het was een paternalistische samenleving, met weinig individuele speelruimte. Het enige voordeel was dat iedereen precies wist waar hij of zij aan toe was: de inzet en loyaliteit van de mannen werden beloond met baangarantie en sociale arrangementen, de dienstbaarheid van de vrouw met de zekerheid van een stabiel huwelijk.

De mens heeft behoefte aan psychologische geborgenheid en veiligheid en daarom blijft dit denkkader van life-time-security aantrekkelijk. De keerzijde is wel dat deze manier van organiseren door de tijd is achterhaald. Organisaties moeten vandaag de dag snel kunnen reageren op kansen en bedreigingen, door de juiste competenties en capaciteit in te huren en afscheid te nemen van competenties en capaciteit die overbodig zijn. Daarnaast wordt de geboden sociale zekerheid waarop dit denkkader rust compleet onbetaalbaar. Wat wel overeind blijft is de roep om sociale veiligheid, zeker waar die de positie van flexwerkers en uitvoerende dienstverleners aan de onderkant van de arbeidsmarkt betreft, die bijkans verzuipen in hun schijnzelfstandigheid.

Denkkader 2: Nivelleren

Belangrijkste waarde: maatschappelijke (internationale) solidariteit.
Aantrekkelijk voor: uitvoerende dienstverleners.

Binnen dit denkkader is navenant meer aandacht voor het opkrikken van het basisniveau en het versterken van de middelmaat, dan voor het versterken en benutten van excellent talent. Voor een deel is dit kenmerkend voor de Nederlandse mentaliteit: we hebben moeite met succesvolle mensen en houden graag vast aan de ‘doe maar gewoon mentaliteit’. Uitblinkers worden eerder gedoogd dan hoog gewaardeerd. We hechten meer waarde aan consensus en collectief, dan aan creatie en competitie. Dat leidt tot een samenleving met veiligheid voor de middelmaat en het ruimschoots steunen van de zwakke schouders, maar waar de stimulans voor het bereiken van de top steeds meer ontbreekt.

Er zit een duidelijk mensbeeld achter dit denkkader: zorg voor gelijke kansen en maak de onderlinge verschillen vooral niet te groot. Vandaar dat dit denkkader aantrekkelijk is voor uitvoerende dienstverleners, die moeten concurreren op een (internationale) competitieve markt. Maatschappelijke solidariteit is ook zeker belangrijk, zolang het maar niet ten koste gaat van individuele ambitie en persoonlijk ondernemerschap. Want wanneer dat wel gebeurt glijden we als samenleving langzaam maar zeker af naar een niveau van voortkabbelende middelmatigheid, waar grote talenten of niet doorbreken of het al snel voor gezien houden.

Denkkader 3: Produceren

Belangrijkste waarde: economische vrijheid.
Aantrekkelijk voor: lokale superspecialisten.

Dit denkkader is het best te omschrijven als traditioneel liberaal, met veel ruimte voor het ondernemende individu dat zich kan tot ontwikkelen tot lokale superspecialist. Daar zitten twee kanten aan. Het kan het beste in mensen naar boven halen, wanneer het appelleert aan ambitie, moed en vastberadenheid. Maar het kan evengoed ontaarden in kwalijke zaken als egoïsme, hebzucht en misbruik. Misschien is de basisvraag waar het hier om gaat: is de mens, als individu, in staat tot ethische zelfregulering? Het beantwoorden van die vraag zegt iets over je maatschappelijke mensbeeld en het vertrouwen dat je hebt in faire competitie op een vrije markt.

De bijdrage van dit denkkader aan de flexibilisering en individualisering van de arbeidsmarkt ligt in het wegnemen van de vele obstakels tot succesvol ondernemerschap. Daar zit overigens wel een portie eigenbelang bij, want dit denkkader kan neigen tot protectionisme en het beschermen van de eigen positie, door het weren van vreemde elementen en concurrenten op de lokale arbeidsmarkt. Dat is op zich merkwaardig en onnodig, want de lokale superspecialisten zouden prima in staat moeten zijn om gezonde concurrentie het hoofd te kunnen bieden.

Denkkader 4: Excelleren

Belangrijkste waarde: persoonlijke ontplooiing.
Aantrekkelijk voor: internationale experts.

Waar het productieve denkkader meer lokaal is georiënteerd, heeft het excellente denkkader juist een sterke kosmopolitische en emancipatoire inslag. Er ontstaat een beeld van een optimaal functionerende, zelfregulerende vrije markt, bevolkt door hoog opgeleide, ondernemende zelfbewuste professionals, die weten wat ze kunnen en willen en de volle verantwoordelijk nemen voor hun eigen carrière, ontwikkeling, inkomen en sociale zekerheid. Een belangrijk aspect van dit denkkader is het besef dat de wereld oneindig veel groter is dan de eigen voortuin en achtertuin en dat dit sociale verantwoordelijkheid met zich meebrengt voor mensen en omstandigheden, die aandacht behoeven. Dit overigens wel onder de voorwaarde dat iedereen, op zijn eigen niveau, optimaal gebruik maakt van zijn talenten en kwaliteiten en een constructieve bijdrage levert aan de samenleving.

Binnen dit denkkader is het individuele leven van belang en kan iemand daar zelf invloed op uitoefenen. Dit resulteert in de norm dat je verantwoordelijk bent voor de kwaliteit van je bestaan. Deze norm roept ook de nodige kritiek op, want het veronderstelt dat het leven tot op grote hoogte maakbaar is. Dat zal niet voor iedereen haalbaar zijn, maar je kunt wel leren om verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van je bestaan en de ontwikkelingen in je leven die je redelijkerwijs kunt beïnvloeden.

De toekomst creëren

Misschien ken je de uitspraak van de computerdeskundige Alan Kay: ‘De beste manier om de toekomst te voorspellen, is deze zelf te creëren.’ Zo is het maar net. Je kunt achterover gaan leunen en afwachten welk maatschappelijk denkkader de overhand krijgt, maar je kunt ook participeren in het ontstaan van een denkkader dat jou, als zelfstandig professional, de meeste mogelijkheden biedt. De vraag of je dat gaat doen, wordt beantwoord door terug te gaan naar de typologie van professionele posities aan het begin van dit artikel.

Wanneer je uitkomt op positie 2 of positie 4, zal je actief bezig zijn met het vormgeven van je toekomst. Op positie 2 heb je veel concurrentie van gelijkwaardige aanbieders, zal je hard moeten werken om opdrachten binnen te halen en is het verstandig om op basis van je stijl en aanpak een herkenbare personal brand te ontwikkelen. Op positie 4 speel je mee in de eredivisie van je vak en ben je in zekere zin al een personal brand. Hier is de kunst om alert en gretig te blijven, moedig te werken aan moeilijke opdrachten en vooral geen dingen te doen die je personal brand kunnen schaden.

Wanneer je uitkomt op positie 1 of positie 3, leg je je toekomst tot op zekere hoogte in de handen van je organisatie en de overheid. Dat maakt je kwetsbaar. Op positie 1 is je toegevoegde waarde op de arbeidsmarkt beperkt en mag je hopen dat de overheid voor je blijft zorgen wanneer het misgaat. Een beter alternatief zou zijn om uit te zoeken welke talenten je nog kunt ontwikkelen om meer kans te maken op de arbeidsmarkt. Op positie 3 ben je waarschijnlijk de specialist, die verdomd goed is in zijn vak, maar een grondige hekel heeft aan vieze woorden als profilering en zelf-marketing. Hier is het advies om goed te beseffen wat keer op keer blijkt uit onderzoek naar werktevredenheid: mensen die in staat zijn om hun vakkennis te ‘verkopen’ zijn aanzienlijk succesvoller en tevredener dan de mensen die dit nalaten. Geen gezeur dus: maak werk van je personal brand!

Moraal van het verhaal: het is aan jou om je eigen succes te creëren. Niet als werknemende freelancer of dienstverlener, maar als ondernemer van je eigen arbeid. Ontwikkel je als expert of superspecialist en zorg ervoor dat je gevraagd wordt voor de opdrachten waarvoor je gevraagd wilt worden. Positioneer jezelf psychologisch als een ondernemende man of vrouw, die zijn of haar kwaliteiten uitstekend weet te ‘verkopen’. Denk, werk en leef als een autonome wereldburger die het beste in zich heeft wat deze aardbol heeft te bieden: het optimisme van de Amerikaan, de charme van de Aziaat, de zorgeloosheid van de Afrikaan, de arbeidsmoraal van de Noord-Europeaan en de levenskunst van de Zuid-Europeaan.

Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen | Tags arbeidsmarkt, personal branding | 3s Reacties