Maandelijkse archieven: juni 2013

Eenvoud op Vrijdag: Mensen verzetten zich niet tegen hun eigen ideeën

Geplaatst 7 juni 2013 door Alles draait om Eenvoud

In managementteams en afdelingen of teams waar men een beeld van het (toekomstig) functioneren en/of van de te leveren diensten wil ontwikkelen, is het vaak lastig om dit een beetje ongedwongen en creatief te laten plaatsvinden. Vooral als men een vervelende periode achter de rug heeft en de animo onder de betrokkenen niet zo heel erg groot is. De klassieke manier van het instellen van werkgroepen wordt als regel ervaren als verplicht corvee en de mensen met de grootste mond bepalen de toon en berijden hun ‘stokpaardjes’. Vaak hebben mensen ook moeite om hun beelden concreet onder woorden te brengen en/of blijft men hangen in het uitwisselen van algemeenheden. In deze bijdrage laat ik zien hoe het ook anders kan. Als eerste leg ik in het kort de werkwijze uit en daarna geef ik een voorbeeld uit de praktijk.

De aanpak

Deze uitvoering van deze aanpak kost als regel niet meer dan een dagdeel. De aanpak bestaat er in om ideeën en/of meningen die men heeft niet in woorden uit te drukken maar in beelden. Dat wordt gedaan door het uitknippen van foto’s, teksten etc. uit kranten en/of tijdschriften. Er wordt gewerkt in groepjes van vier tot maximaal vijf personen. In het geval dat het aantal deelnemers niet zo groot, kan iedere deelnemer individueel zijn beelden uitknippen. De deelnemers moeten in de groep dus discussiëren, samenwerken en tot overeenkomst zien te komen. Die samenwerking is ook een effectief hulpmiddel om in teams, waar het ontbreekt aan samenwerking dit te verbeteren. Je zal versteld staan van de positieve energie die bij de deelnemers vrijkomt en welke originele beelden er vaak ontstaan. Natuurlijk ben je er niet alleen met het houden van een dergelijke bijeenkomst. Er moet wel een duidelijk vervolg op komen. Maar deze aanpak heeft vele malen in de praktijk bewezen een goed vertrekpunt te vormen en op een verfrissende manier voor doorbraken in het denken en de houding van mensen te zorgen.

Praktijk: Publiekszaken het visitekaartje van de gemeente ? of !

Bij een middelgrote gemeente op de Veluwe werd een reorganisatie doorgevoerd. Door het samenvoegen van de onderdelen receptie/telefooncentrale, vergunningen, uitvoering Wet Maatschappelijke Ondersteuning en burgerzaken ontstond de nieuwe afdeling publiekszaken. De medewerkers hadden, nogal eufemistisch gesteld, niet zoveel met elkaar. De onderdelen waaruit de nieuwe afdeling bestond en individuele taakpakketten vormen als het ware aparte eilanden en grenzen werden strak bewaakt. Medewerkers hadden ook veel moeite met het denken in processen, hun rol in die processen en in het algemeen: het nemen van verantwoordelijkheid.

Door het meerdere malen uitstellen van de reorganisatie én vooral door een ongelukkig verlopen wisseling van de wacht in het management, waren de onderdelen lang, min of meer, stuurloos geweest. Het ene onderdeel had daar beter mee kunnen omgaan dan het andere onderdeel. Vooral bij het onderdeel burgerzaken waren de problemen groot. Mede omdat de afdeling publiekszaken het visitekaartje van de gemeente vormt, was het duidelijk dat de samenwerking sterk en snel moest verbeteren. Medewerkers hadden ook grote behoefte aan een gedeelde visie op het toekomstig functioneren van de afdeling publiekszaken. Het management was daar namelijk niet altijd even duidelijk en consequent in geweest. Voor het succes van het nieuwe afdelingshoofd was het van groot belang dat hij een managementstijl hanteerde, waarbij medewerkers zich gehoord en gesteund voelden. Daar was in de oude organisatie namelijk nogal gebrek aan geweest.

Direct bij zijn aantreden als nieuw afdelingshoofd organiseerde hij een interactieve bijeenkomst waarvoor alle medewerkers van de nieuwe afdeling werden uitgenodigd. Het doel van de bijeenkomst was wel bekend gemaakt, maar de werkwijze niet. Doordat er ook sterk op was aangedrongen dat iedereen kwam (er werken bij deze afdeling veel parttime medewerkers) werd de druk een beetje kunstmatig opgevoerd.

Het programma voor de bijeenkomst zag er als volgt uit.

Agenda

Start: geven van een toelichting op wat de bedoeling is, hoe de werkwijze is, het tijdschema en de indeling van de groepen.
45 minuten voor het in de groepen beantwoorden van de vragen door middel van het uitknippen van beelden en het voorbereiden van de presentatie.
De flappen met de uitgeknipte beelden worden allemaal opgehangen.
Pauze van 15 minuten waarin de deelnemers langs de flappen lopen en op zich laten inwerken. Er wordt nog geen toelichting gegeven!
Per groep 5 tot maximaal 10 minuten voor het geven van een toelichting bij de visualisaties.
Reflectie op de uitkomsten.
Hoe verder met de uitkomsten van de bijeenkomst? en het maken van afspraken hierover.

Na een korte uitleg van het afdelingshoofd gingen de medewerkers aan de gang in vier groepen. Er was ook een vijfde groep, die bestond uit de algemeen directeur, het nieuwe afdelingshoofd en twee medewerkers van de afdeling personeel & organisatie.

Er waren drie vragen gegeven die men in de groepen moest beantwoorden. Dit waren:

Hoe willen wij als afdeling gezien worden?
Hoe willen wij (onderling en als afdeling) samenwerken?
Hoe zien wij onze rol?

De antwoorden op de vragen werden door de groepsleden uitgebeeld door het uitknippen van foto’s, teksten etc. uit een stapel kranten. Men moest binnen de groepen discussiëren over welke uitgeknipte beelden gebruikt zouden worden en er moest ook worden samengewerkt in het voorbereiden van de presentatie. De uiteindelijk geselecteerde knipsels werden door de groepen op flip-over flappen geplakt die op een muur werden opgehangen. Per groep werd plenair een korte toelichting op de flappen gegeven. De 5e groep van (die van de algemeen directeur, afdelingshoofd en personeel &organisatie) kwam als laatste aan de beurt. Deze groep had een dubbele opdracht. Naast het geven van hun toelichting op hun flap moest ook een reflectie worden gegeven op de inhoud van de presentaties van de voorgaande groepen.

Dat werd, al lopende langs de flappen van de andere groepen, gedaan door het nieuwe afdelingshoofd. Van de flappen zijn foto’s gemaakt die later verspreid zijn onder de deelnemers.

Resultaten

De medewerkers, die aanvankelijk behoorlijk sceptisch waren over de bijeenkomst (“van daar gaan we weer en het wordt toch weer niets”), waren blij verrast met de aanpak. Men sprak openlijk over de beste bijeenkomst sedert jaren.
De negatieve spiraal in de samenwerking tussen de medewerkers is doorbroken.
Men heeft duidelijkheid gekregen over waar men als afdeling en als medewerker voor wil staan.
Het nieuwe afdelingshoofd heeft duidelijk een breuk gemaakt met de oude managementstijl en zich daarmee in positieve zin kunnen profileren.
Er is een belangrijke stap gezet voor het ontstaan van een (vertrouwens)band tussen de medewerkers onderling en met het nieuwe afdelingshoofd.
Mede op basis van de uitkomsten van de bijeenkomst heeft het nieuwe afdelingshoofd snel een aantal maatregelen kunnen doorvoeren die gedragen werden door de medewerkers. Niet iedere maatregel was even leuk voor hen.
De rest van de gemeentelijke organisatie is zich af gaan vragen: Wat is er opeens met die mensen bij publiekszaken gebeurd?

Een paar tips

Aanvankelijk maakte ik gebruik van een stapel standaard foto’s, maar daar ben ik vanaf gestapt. Dit omdat vaak dezelfde foto’s werden gekozen. Het knippen uit kranten en tijdschriften bleek veel creatievere antwoorden op te leveren en het maakt de interactie tussen de deelnemers veel sterker.
Als je tijdelijk van buiten aan de organisatie bent verbonden (bijvoorbeeld als interim manager of adviseur) zorg dan alleen voor de voorbereiding. Schuif vóóral de guliere manager naar voren en laat die de bijeenkomst ook leiden.
Zorg van tevoren voor een goede verdeling, qua persoonlijkheden en achtergronden, van de deelnemers over de groepen. Doe je dat niet; dan kruipen toch alle ‘vriendjes’ weer bij elkaar in een groep.
Geef zo min mogelijk sturing in het functioneren van de groepen. Laat ze weer ontdekken wat samenwerken is.
Natuurlijk ben je er niet met alleen een dergelijke bijeenkomst. Zorg voor het consequent vasthouden van de lijn. Deze aanpak vormt, zoals eerder gezegd, een middel om iets los te krijgen en in gang te zetten.
Er komen vaak veel (verbeter)punten uit de bijeenkomst. Maak samen met de medewerkers een keuze welke punten het eerst worden aangepakt en welke later Maak dus focus! De andere punten zijn ongetwijfeld ook belangrijk maar zorg ervoor dat je niet te veel hooi op je vork neemt. Liever vier punten goed aanpakken en resultaat boeken en dan de volgende punten aanpakken.

Joop Vorst

Joop Vorst is actief als zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Hij promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate van door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009 promoveerde hij tot Doctor (PhD) op het proefschrift ‘ Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client’s perspective’. Joop publiceert regelmatig over (interim-) management en zijn publicaties zijn te downloaden op www.joopvorst.com Joop is mederedacteur van de reeks: Eenvoud op vrijdag

(Dit is de zeven bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het bovenstaand artikel is ook als pdf te downloaden.)

Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags eenvoud op vrijdag, interim management | Laat een reactie achter

Wat is jouw HR strategie voor de flexibele schil?

Geplaatst 6 juni 2013 door Mark van Assema

Heeft jullie organisatie een HR strategie waar de flexibele schil volwaardig in wordt meegenomen? In mijn vorige blog stond dat 26% van de arbeidsmarkt mensen met een flexibel contract zijn en dat die hier toch echt in meegenomen zouden moeten worden. Dit blog toont aan dat een HR strategie inclusief flex ‘ de business’ juist beter ondersteunt met hún strategie.

Daarnaast wordt je HR strategie helemaal niet zoveel anders als je flex hierin meeneemt.

Twee elementen in een HR strategie

Over HR strategie zijn natuurlijk al genoeg artikelen en boeken geschreven, want HR bestaat toch al zo’n 100 jaar. Over HR strategie en de flexibele schil is vanuit de HR hoek minder literatuur. Ik zie daarin twee elementen:

Strategische HR: hoe kan HR strategisch bijdragen aan de organisatie strategie.
Strategische Personeels Planning (SPP): waar gaat de organisatie naar toe en welke mensen heb je daarvoor nodig.

Dat laatste punt is op zich niet moeilijk te koppelen aan de flexibele schil, hoewel toch nog niet veel organisaties dit doen. Dat de wereld sneller verandert als vroeger is geen tijdelijke ontwikkeling en dus zullen organisaties ook sneller moeten kunnen veranderen dan vroeger. Om dat te kunnen, pleit ik voor flexibiliseren in plaats van reorganiseren. Onder het motto ‘vooruitzien is regeren’ kun je vervelende reorganisaties vaak voorkomen door op tijd te beginnen om bepaalde afdelingen waar je krimp voorziet te gaan flexibiliseren.

Eerste stap: Personeelsplanning

Hoe kun je de bezetting vooruit plannen, rekening houdend met flexibele contracten:

Bepaal je cruciale functies in de organisatie, je kern/kennis functies, je groei/capaciteitfuncties en je afbouwfuncties
Bepaal voor ieder van die functies een ratio vast/flex: moet je cruciale functies altijd met vast invullen? Hoe kun je afbouwfuncties goed invullen, met ouderen die zo tot hun pensioen kunnen blijven of met flex zodat je sneller kunt handelen?
Doe een Talent Review (potentie vs prestatie) van je hele organisatie, inclusief flexibele schil (>1 maand ingehuurd) en koppel dit aan de functies uit punt 1 waarin men nu zit en aan de ratio vast/flex uit punt 2.
Bepaal vervolgens je sourcing behoefte: wat voor functies verwacht ik te moeten invullen en is dat dan vast of flex.
Herhaal dit ieder jaar, of vaker in conjunctuurgevoelige branches.

Staat je ratio vast/flex onder druk door teveel flex, dan biedt je de ‘talenten’ uit de talent review toch z.s.m. een vast contract aan (als ze dat willen)!

Tweede stap: de menselijke kant van de HR strategie

Dan strategische HR. Spannend, want de toegevoegde waarde van HR staat onder druk. Juist door flex te omarmen en een totaal aanpak op bemensing van de organisatie te realiseren, kan HR die toegevoegde waarde weer hard maken. Eerst de definitie van strategische HRM (Eelke Pol, Strategisch HRM):

“Alle activiteiten van de organisatie gericht op het op elkaar afstemmen van gedrag, kennis en ambities van mensen in en om die organisatie enerzijds en de doelstellingen van die organisatie anderzijds. Dit vanuit de veronderstelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie.”

Volgens deze definitie draait het dus om mensen (niet om ‘medewerkers’) bij het komen tot een succesvolle organisatie. En dan specifiek om:

Gedrag. Hierin zitten veel elementen van ‘ cultuur’; voorbeeldgedrag van het management, formeel/informeel, polderen/overlegcultuur, ruimte voor initiatief/innovatie, struisvogelpolitiek/vertragers of aanpakkers/doeners
Kennis. In HR termen ook wel ervaring, opleiding en ontwikkeling genoemd.
Ambitie. Deze vind ik wat lastig als apart punt. Gaat het om de ambitie van mensen, dan hangt het sterk van het gedrag/de cultuur af of hier ruimte voor is…

Dus op zoek naar andere visies. Hoewel, zo anders zijn ze niet, het gaat meer om nuances.

Bij de Google organisatie denkt men, en dat wordt uitvoerig gemeten en bewezen, dat hun succes voortkomt uit deze 3 kernpunten:

Samenwerken. Dit valt deels wel samen met ‘gedrag’ , hoewel daar meer in zit.
Ontdekken. Wel te vergelijken met kennis, of hoe je die vergaart (niet door klassikale opleidingen).
Fun. Dan gaat dit dus in plaats van ambitie? Misschien is dat het verschil tussen generaties, waarbij de jongere generaties meer op zoek zijn naar fun in hun werk, dan dat ze per se ‘ambitie’ hebben.

En bij Great Place to Work , die o.a. de ‘Beste werkgevers’ lijst maakt, draait het om deze 3 punten:

Vertrouwen. Dat is anders dan samenwerken, maar heeft wel betrekking op gedrag.
Trots. Dat heeft weinig van doen met kennis of ontdekken, en is meer ook een vorm van gedrag/ cultuur.
Plezier. Toevallig precies hetzelfde als wat Google heeft gemeten.

Hoewel het goed is om specifieke punten te noemen, is het misschien makkelijker om het in één woord samen te vatten: ‘cultuur’. De HR strategie bij een organisatie zou erop gericht moeten zijn om de juiste cultuur te krijgen om daarmee een succesvolle organisatie te worden. Op het Flexcongres van Flexmarkt op 4 april 2013 gaf Han Mesters, sectorbankier van de ABN AMRO, zijn visie op de trends en de toekomst met betrekking tot flexibele arbeid. Een uitspraak die hij deed was “mensen zijn aanjagers van je winst en je cultuur zou de juiste mensen moeten trekken”.

Cultuur is een moeilijk vatbaar begrip en veel bedrijven hebben er moeite mee om een bepaalde cultuur te veranderen, laat staan hierbij rekening te houden met de flexibele schil. Misschien helpt het juist om hier geen verschil in te maken.

HR Strategie, inclusief flex

Hier mijn 3 punten voor een HR strategie inclusief flex:

Vinden. Ga op zoek naar de mensen, vast of flex, die de organisatie nodig heeft vanuit de Strategische Personeels Planning en die passen bij de cultuur die de organisatie nastreeft.
Betrekken. Commitment krijgen en bevlogenheid creëren start met mensen serieus nemen. Dan gaat het om kleine, tastbare dingen, om communicatie, maar ook om primaire zaken zoals arbeidsvoorwaarden.
Ontwikkelen. De wereld verandert snel. Alleen blijven doen waar je goed in bent is helaas niet genoeg. Niet als je een flexcontract hebt, maar ook niet met een vast contract. Je kunt de beste kandidaat vinden en die super goed betrekken bij je organisatie, toch zijn zij zonder ontwikkeling opeens ‘niet geschikt’ . Maar is ontwikkelen hetzelfde als de traditionele HR term ‘learning en development’?

Deze 3 punten vragen om verdieping en dat zal ik in volgende blogs ook doen. Hier vast een goed voorbeeld van het betrekken van de flexibele schil. Wim Mul, directeur HR van de Schiphol Group, zei in HR Strategie van maart 2012: “Als wij voor Schiphol een programma ontwikkelen voor onze medewerkers, om de gastvrijheid naar de passagier nog verder te verbeteren, dan betrekken we daar ook die 6 tot 7 duizend flexibele medewerkers bij.”

Om na al dit strategische gebeuren maar eens met beide voeten op aarde te landen gaat het volgende blog over “Hoe betrek ik mijn flexibele schil?“, met daarin lekker praktische overwegingen als wie krijgt het kerstpakket.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags Flexibele schil, flexibiliteit | 2s Reacties

Persoonlijke robots, de ontwikkelingen

Geplaatst 5 juni 2013 door Bas van de Haterd

Deze TED talk is al uit 2011, dus de ontwikkelingen zijn al weer veel verder. Echter, het is zeer interessant om te zien hoe robots een nieuwe dimensie aan ons leven toe gaan voegen. Gaan we zoals in I Robot (met Will Smith) naar een wereld waarin iedereen zijn eigen robot heeft? Misschien wel. Misschien niet.

Ik heb recent mijn eerste eigen robotje aangeschaft, die ergens eind van het jaar geleverd moet worden. Gewoon om te kijken wat er mogelijk is en wat de ontwikkelingen zijn.

Gaan we naar een tijd van persoonlijke robots? Zie wat er in de lab’s allemaal gemaakt worden in de onderstaande TED talk.

Geplaatst in Friday TED talk, Toekomst visie | Laat een reactie achter

Marx of More? Waar gaat het heen met de flexibilisering van de arbeidsmarkt?

Geplaatst 4 juni 2013 door Hugo-Jan Ruts

De arbeidsmarkt flexibiliseert hard. Harder nog dan menig politicus of beleidsmaker zich realiseert. Een ontwikkeling met positieve en negatieve kanten. Waar de een het heeft over de noodzaak om de rechten van ‘flex-werkers’ te beschermen, roept de ander dat hij als flex-werker zelf wel uitmaakt of hij rechten moet hebben. Waar gaat het heen met de flexibilisering van de arbeidsmarkt?

Organisaties willen, of moeten, flexibel organiseren. Een trend die negatieve beelden en positieve beelden oproept. Daarnaast individualiseert de arbeidsmarkt. Dat is al decennia aan de gang. Een andere trend. Ook met positieve en negatieve beelden. Twee losse trends, die elkaar wel versterken. Positief en negatief. Waar gaat dat heen. Naar een wereld met tegenstellingen en de strijd zoals Karl Marx die voorspelde of naar een ideale wereld van optimale samenwerking en benutting van talent: Utopia.

Trend 1: Flexibilisering van Organisaties

Organisaties willen flexibel organiseren. Of beter gezegd ‘moeten’ flexibel organiseren. We bevinden ons in een turbulent, onzeker, complex en dubbelzinning tijdsgewricht (VUCA, op zijn Amerikaans) En dat heeft weinig met ‘crisis’ te maken. Het vraagt om ‘lenigheid’. Lenigheid om snel te kunnen reageren op veranderingen: op innovaties, op regelgeving, in het concurrentieveld, geopolitieke ontwikkelingen. Snel kunnen reageren op kansen en bedreigingen, snel de juiste competenties en capaciteit kunnen organiseren, en afscheid nemen van competenties en capaciteit die je niet meer nodig hebt.

Flexibel organiseren is geen hype, maar een trend. Een trend die negatieve en positieve beelden oproept. Positieve beelden: organisaties met oog voor talent (intern en extern), hybride organisatie vormen gericht op samenwerking, ontwikkeling, innovatie. Zoeken naar de ‘win-win’. ‘Fuzzy Firms’. Allianties aan gaan. Goed opdrachtgeverschap. Het roept ook negatieve beelden: flex als kostenreductie, inhuur van externen om regelgeving of bijvoorbeeld cao afspraken te ontduiken, misbruik, interne starheid verbloemen met externe flexibiliteit, tweedeling vast/flex, grote druk op tarieven, bureaucratisering inhuur.

Trend 2: Individualisering arbeidsmarkt

De Tayloriaanse arbeidsverhoudingen, met organisaties als de bovenliggende partij, weinig ruimte voor het individu en langdurige arbeidsrelaties, staan natuurlijk al decennia lang onder druk. Autonomie en zelfverwezenlijking zijn de dominante drijfveren voor individuen. Als dat kan binnen een organisatie: prima. Lukt dat niet, dan vertrek je naar een ander bedrijf of word je bijvoorbeeld zzp’er. Een onaantrekkelijke arbeidsmarkt weerhoudt deze mobiliteit momenteel . Aan de andere kant worden juist nu velen gedwongen die ‘individuele arbeidsmarkt’ op te gaan.
Ook de individualisering van de arbeidsmarkt roept positieve en negatieve beelden op. Aan de positieve kant: de zelfbewuste professional (op alle opleidingsniveaus) die weet wat hij/zij kan en wil. Die verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen carrière, ontwikkeling, inkomen en sociale zekerheid. Die vakmanschap en ondernemerschap combineert en daarin durft te investeren. Onafhankelijke professionals die veel kunnen en willen, en allergisch zijn voor ‘moeten’. De negatieve beelden zijn die van flex-werkers als de net-niet werknemer aan de randen van de arbeidsmarkt. Schijnzelfstandigheid. Onverzekerd. Of de egoïstisch ingestelde zzp’er die werkt voor de hoogste bieder zonder eigen vorm van loyaliteit. Eigenbelang voorop. Korte termijn blik zonder oog voor eigen ontwikkeling. Jobhoppers. Eerst opleiding afmaken in de uren van de baas, en dan wegwezen.

Wordt het Marx (Strijd) of More (Utopia)? Vier scenario’s.

Twee grote trends. Met positieve en negatieve kanten. Twee trends die op zich los staan van elkaar, maar elkaar zeker beïnvloeden. De positieve en negatieve kanten van die twee trends reageren op elkaar. Zo ontstaan vier scenario’s

I: Breng je de positieve kanten van flexibilisering en individualisering bij elkaar dan ontstaat er een Utopisch beeld (boven in onderstaand schema). Werkrelaties op basis van gelijkwaardige verhoudingen, respect en allianties. Transformationele verhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, gericht op innovatie, samenwerking, met een eerlijk ruil. Goed opdrachtgeverschap (en goed opdrachtnemerschap) staat hier centraal.

II: Wanneer je de twee negatieve beelden bij elkaar brengt (onderin het schema), dan levert dat een beeld op met arbeidsverhoudingen vol strijd à la Marx. Een tweedeling tussen medewerkers in vaste dienst en de flexschil, vakbonden die strijden voor quota voor maximum inzet flex. Stagnatie, transactionele verhoudingen, ‘vervreemding’. Hoge transactiekosten voor organiseren flex (afkoop risico’s, afkopen slecht opdrachtgeverschap).

Komt eenmaal een ‘plus’ en eenmaal een ‘min’ bij elkaar dan krijg je een situatie waarin er vooral een mismatch is op ambities en waarden. De werelden van organisaties en professionals drijven steeds meer uit een.

III: Het vlucht-scenario (links midden in het schema), is dat kenniswerk in toenemende mate naar het buitenland verdwijnt bij gebrek aan werknemers of zp’ers die voldoende flexibel zijn in de ogen van de opdrachtgever. Of er worden specialisten uit het buitenland hierheen gehaald.

IV: Zelforganisatie scenario (rechts midden). ZP’ers die helemaal geen opdrachtgevers meer nodig hebben (a la de ‘New Brooklyn economy’ of wat in de VS wel de ‘do it yourself economy’ wordt genoemd) en hun eigen werk, opdrachten en eigen economie creëren. Een organisatie als Buurtzorg is zo ontstaan. Professionals die zich niet meer thuis voelden bij de traditionele thuiszorgorganisaties en zelf het heft in handen namen. In Spanje wordt die zelforganisatie zelfs gekoppeld aan een eigen munteenheid. Denk aan broodfondsen als alternatief voor verzekeringsmaatschappijen. Hoe romantisch dit scenario misschien lijkt, het is momenteel nog wel marginaal.

Zet je dit allemaal in een plaatje, dan ontstaat er zo iets als dit (klik op plaatje om het groter te maken):

Hebben we wel de tijd om te wachten op een Revolutie?

De wereld waarin we leven is zo ‘vloeibaar’ dat ik niet denk dat ‘we’ als BV Nederland en masse in een van de vier scenario’s terecht komen. Ze zullen naast elkaar kunnen bestaan. Waarbij er wel een forse tweedeling dreigt.

Daarbij geloof ik er stellig in dat het zowel aan organisaties als aan individuen is om toch op zijn minst een ambitie uit te spreken welke kant zij in dit schema op willen bewegen. En de consequenties daarvan te aanvaarden. Gaan we richting de wereld van Marx of More?

Ja, ik weet het. Karl Marx en Thomas More als tegenpolen neerzetten, dat klopt natuurlijk niet helemaal. Het gaat om de beelden die er bij horen. Het beeld van de Utopische, ideale wereld met harmonie of de wereld met conflict en tegenstellingen van Marx. Het belangrijke verschil tussen beide denkers: volgens Marx zou de ideale wereld pas bereikt kunnen worden na een strijd. Als de twee negatieve kanten van flexibilisering en individualisering maar lang genoeg tegen elkaar botsen, dan ontstaat er volgens zijn theorie uiteindelijk vanzelf een omwenteling en een nieuwe balans. Laat maar komen die strijd, dan komt het wel weer goed.

Alleen: Marx leefde niet in een tijd van globalisering. Wij – organisaties, werknemers, zzp’ers – hebben helemaal geen tijd om de strijd tegen elkaar aan te gaan, om te wachten tot die omwenteling à la Marx komt. Tegen die tijd zijn we rechts en links al lang definitief ingehaald. Bijvoorbeeld door een land (o ironie) als China.

Geplaatst in Professioneel inhuren, Toekomst van Werk | Tags arbeidsmarkt, flexibilisering, maatschappij | 6s Reacties

“Tijdelijke” contracten en afkoopsommen?

Geplaatst 3 juni 2013 door Bas van de Haterd

Mensen die mij kennen weten dat ik regelmatig kijk naar bijzondere sectoren en probeer te vertalen wat daar gebeurt, bijvoorbeeld met exceptionele talenten, naar hoe de ‘gewone’ wereld daarmee om zou kunnen gaan. Een van die sectoren is de topsport. Misschien kunnen we op het gebied van arbeidsverhoudingen daar ook wel iets van leren. Een gedachte-experiment.

(meer…)

Geplaatst in Arbeidsverhoudingen | 1 Reactie

Lisette Hetzler over inhuurdesk NS: Van grip op inhuur naar meer…

Geplaatst 2 juni 2013 door Gastblogger

Jeroen Sakkers, oprichter van VictorMundi en initiatiefnemer van de ZZPbarometer ging in gesprek met een aantal managers van inhuurdesks. Als eerste uit een serie, een interview met Lisette Hetzler van NS.

NS wilde in control komen

Hoe is NS Inhuurdesk ontstaan en wat is jouw rol?

“In 2008 is de afdeling inkoop begonnen met de voorbereiding van een aanbesteding. Tijdens de gesprekken met de business en de markt kwamen we erachter dat het sluiten van grote contracten niet de oplossing was voor de invulling van de behoefte van de managers. Door de opkomende aantallen zzp’ers en doordat steeds meer kleine niche partijen ontstonden merkten we dat de grote partijen zelf niet voldoende mensen konden leveren en alleen als doorgeefluik fungeerden.”

“Daarnaast merkten we dat de prijsafspraken in de contracten ook niet nageleefd werden. In 2007 moesten we bijbetalen voor personeel omdat ze anders niet kwamen. En in 2008, toen de prijzen omlaag gingen, werden we wel aan de contractprijzen gehouden. We wilden zelf meer in control zijn. Uiteindelijk zijn we bij de Nederlandse Spoorwegen (NS) in januari 2011 begonnen met de InhuurDesk ICT (HBO/WO-niveau).”

Wat zijn de voordelen van NS Inhuurdesk voor freelancers, zzp’ers en andere eenpitters?

“Je onderhandelt rechtstreeks met NS. NS is je opdrachtgever en samen met ons doe je de klus. Je sluit een overeenkomst zonder allerlei voorwaarden op gebied van exclusiviteit of dergelijke. Je blijft je eigen baas. Het tarief dat je onderhandeld is ook jouw tarief.”

We nemen de rol van de accountmanager detacheerder over

Wat onderscheidt NS Inhuurdesk van de concurrentie?

“We vallen onder de HR-afdeling en werken goed samen met de inkoopafdeling, waardoor we de grondbeginselen van Inkoop combineren met de menselijke kant van HR. Mijn recruiters houden een persoonlijke intake met de inhurende managers. Zij vertalen de wensen van de manager naar selectiecriteria en begeleiden het hele traject voor de managers. Zij lezen persoonlijk de CV’s en doen een voorstel aan de manager. De manager bepaalt wie op gesprek kan komen en maakt de keuze. Wij ontzorgen de manager in het vinden van de juiste kandidaat en het regelen van alles wat eromheen gebeurt.”

“Eigenlijk nemen wij een deel van de rol van de accountmanager van de detacheringsbedrijven en de secretaresses over: het maken van afspraken, het regelen van ruimtes, het (af)bellen van kandidaten en nog veel meer. Daarnaast willen we ook toegankelijk zijn voor leveranciers. We organiseren één keer per jaar een leveranciersdag ‘Ontmoet NS’. Hier vragen we verschillende managers om aan leveranciers te vertellen wat hen bezig houdt. Alle leveranciers kunnen zo in contact komen met de inhurende managers.”

Wat was de grootste uitdaging van de afgelopen jaren bij NS Inhuurdesk en (hoe) zijn jullie deze aangegaan?

“Voor het opstarten van de InhuurDesk was met name het overtuigen van de directie een van de grootste uitdagingen. Samen met de projectleider Leonard de Roos ben ik gaan praten over de toegevoegde waarde van een InhuurDesk. Je hebt de steun van directie nodig om aan tafel te komen bij de stakeholders, zodat je je verhaal kunt doen. Daarna was het vooral ervoor zorgen dat iedereen bekend werd met de inhuurDesk en dat men er niet omheen wil. Persoonlijk ben ik niet voor verplichte winkelnering. Je moet iets doen, omdat je er het voordeel van inziet. Dat houdt in dat je als InhuurDesk duidelijk je toegevoegde waarde moet laten zien.”

Toegevoegde waarde leveren

“De toegevoegde waarde van een InhuurDesk is niet dat je de laagste prijs uit de markt haalt, maar dat je de beste persoon voor de beste prijs uit de markt haalt. Het gaat erom dat de persoon die wordt ingehuurd de toegevoegde waarde levert die je nodig hebt. En afhankelijk van die meerwaarde bepaal je de prijs. De toegevoegde waarde zit in het weghalen van de vervelende taken die bij het inhuren horen. Denk aan: het informeren leveranciers, het lezen en voorslecteren van CV’s, het maken van afspraken, afbellen, onderhandelen, het opstellen van contracten, het beantwoorden van lastige vragen, inzage geven in gemiddelde tarieven en nog veel meer.”

“Wij zijn begonnen door het gesprek aan te gaan met managers en te vragen waar ze behoefte aan hadden: waar liggen hun zorgen en waar vinden ze dat ze teveel onnodige tijd kwijt zijn binnen het inhuurproces? In dat gat zijn wij gestapt. We zijn bij de diverse MT’s langs gegaan om te vertellen hoe we werken en wat ze kunnen verwachten van ons. We hebben collega’s die positieve ervaringen hadden gevraagd hierover aan anderen te vertellen.”

Wat zien jullie bij NS Inhuurdesk momenteel als de grootste uitdaging?

“We hebben nu de bemiddeling van heel NS in onze portefeuille. De grootste uitdaging is welke bijdrage ik nog meer kan leveren aan het totale inhuurproces. Op dit moment ben ik alleen voor het vinden van de juiste kandidaat tegen de juiste prijs. Maar om echt inzicht en overzicht te krijgen op inhuur en daarmee grip, zal ook nagedacht moeten gaan worden hoe de volgende stappen van het inhuurproces moeten worden ingericht.”

Wat is het doel van NS Inhuurdesk voor het komend jaar?

“Het doel voor het komend jaar is om aanspreekpunt voor heel NS te worden, zowel intern als extern. Wij moeten het gezicht naar buiten zijn, zodat inhuur ons weet te vinden en wij voor de beste match tussen mens en werk kunnen zorgen.”

Welke tip heb je voor freelancers en zzp’ers die succesvol willen zijn op NS Inhuurdesk?

“Wij stellen vooraf vragen over het CV, de zogenoemde selectiecriteria. Geef duidelijk in je CV aan waar we die terug kunnen vinden. Gebruik daarnaast de motivatie om toe te lichten wat hetgeen is dat je trekt aan de uitgevraagde opdracht. Tenslotte, zorg dat het CV niet te lang is. Houd het kort en bondig, vertel vooral welke rol jij hebt gehad in het project en wat je bijdrage is geweest. Dit hoeft niet alleen vakinhoudelijk te zijn, maar kan ook op teamniveau zijn.”

Facts: