Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 3. Herstel werkgeverschap. Geplaatst 18 januari 2013 door Gastblogger In Manifest ‘Dutch Design’ stelde een groep deskundigen onder aanvoering van Ton Wilthagen een aantalmaatregelen voor om de balans tussen ‘flex en zekerheid’ op de arbeidsmarkt te herstellen. In een serie artikelen drie suggesties om die reeks maatregelen aan te vullen. In een eerder deel het idee dat ook door het anders inrichten van organisaties ‘flex en zekerheid’ bereikt kan worden; deel II ging in op functiegerichte beloning. In dit derde, afsluitende deel een pleidooi voor herstel van werkgeverschap. Wie is er nog de werkgever? Gelijke behandeling van “vaste” en “flex” krachten is gewenst, zoals bepleit in het Manifest. In de manier, waarop dit wordt nagestreefd mis ik het gelijktrekken van de relatie tussen werkgever en werknemer. Medewerkers, of deze nu tijdelijk werk verrichten of een contract hebben voor onbepaalde tijd, werken voor dezelfde opdrachtgever c.q. werkgever. Dat zou volgens mij het uitgangspunt moeten zijn voor alle medewerkers, vast of “flex”, intern of extern. In geval van externe (flex) medewerkers wordt de inlenende partij, de opdrachtgever, in de huidige rechtspraktijk echter in veel opzichten niet meer als werkgever gezien. Tijdelijke contracten en nul-uren contracten of oproepcontracten worden intern toegepast om allerlei verplichtingen te vermijden in geval het economisch tegenzit. Dit terwijl de mensen, die vaak gedwongen in deze contractvormen werken, minstens net zo gemotiveerd en gekwalificeerd zijn als de interne medewerkers met vaste contracten. Dezelfde redenering kan worden toegepast op de “omzetting” van werknemer in zogenaamd ondernemer, waarbij de voorbeelden in de bouwsector overduidelijk zijn. Ook hier wordt het risico van wel of geen werk afgewenteld. Het streven van bedrijven en organisaties naar meer flexibiliteit is logisch gegeven de toegenomen dynamiek in de vraag naar hun producten en/of diensten. Maar de verzwakking van de positie van hun medewerkers, die het gevolg is van de keuze van die contractvormen is ongewenst. Dat geldt ook voor de bedrijven, die gebruik makend van het overaanbod in de arbeidsmarkt, dergelijke flexibiliteit zonder degelijke met werknemersorganisaties afgestemde arbeidsvoorwaarden aanbieden. Herstel werkgeverschap, voor alle contractvormen Met mijn voorstellen over het anders inrichten van organisaties (zie deel 1) en functiegericht loon (zie deel 2) kan de onzekerheid bij medewerkers en de ongelijke behandeling van “flex” en vast worden teruggedrongen. Toch zal de behoefte aan toepassing van contractvormen, die veel flexibiliteit bieden blijven bestaan. Dan is het zaak misbruik en ongewenste effecten tegen te gaan. Essentieel is daarbij volgens mij dat het uitgangspunt van werkgeverschap in de rechtspraktijk zodanig wordt hersteld, dat de verplichtingen, die dit met zich meebrengt niet meer via schijnconstructies kunnen worden vermeden en op het bordje van de medewerkers zelf terecht komen. – Voor nul-uren en oproepcontracten is volgens mij de meest effectieve oplossing een beschikbaarheidspremie voor de periode, die mensen wel beschikbaar zijn maar niet worden ingezet. – Voor die contractvormen en voor tijdelijke contracten (dus het betreft hier interne medewerkers) zou vrijwilligheid het uitgangspunt moeten zijn. Indien medewerkers niet anders werk kunnen vinden dan via deze contractvormen (tegenwoordig kunnen medewerkers vrijwel alleen via tijdelijke contracten naar vaste contracten doorstromen), dan zouden zij voorrang moeten krijgen bij vacatures met een vast contract. Ook bij reorganisaties zouden zij niet op achterstand mogen komen ten opzichte van vaste medewerkers wat mij betreft. – Voor externen, die worden ingehuurd in bestaande functies, bestaan de uitzendformule en het detacheringscontract. Sinds enkele jaren is ook de payroll-formule toegevoegd. Ook hier is toetsing aan het criterium werkgeverschap op zijn plaats. Zodra sprake is van vermijden van verantwoordelijkheden en ontlopen van verplichtingen zou dat moeten worden bestreden. In geval van uitzenden is de markt al behoorlijk volwassen geworden en zijn er collectieve afspraken, die mits daadwerkelijk toegepast de gelijke behandeling garanderen. De weg naar een vaste baan die men met de Wet Flex en Zekerheid wilde verkorten is echter alleen maar langer geworden. Bij detachering hebben medewerkers al meer zekerheden en is het detacheringsbureau vaak meer werkgever. De ongelijkheid met interne medewerkers bestaat vooral uit het verschil in het beoordelen van geleverde prestaties door de inlenende partij, de werkgever dus. Indien HR-afdelingen meer zouden samenwerken met Inkoop, die veelal over de contracten met leveranciers van externen gaan, kan veel worden verbeterd op dit punt. Voor het verminderen van onterechte beloningsverschillen verwijs ik naar deel 2 over functiegericht loon. Macht van ‘brokers’ doorbreken Dan is er nog de zelfstandige zonder personeel, de ZZP-er. Met de toegenomen invloed van Inkoop op inhuur van externen komen slechts grotere leveranciers van personeel aan bod. De ZZP-er wordt daarmee afhankelijk van ‘brokers’ (detacheringsbureau’s), die een marge vragen voor hun rol vaak gekoppeld aan een concurrentiebeding. Die marge is vaak een percentage van de uurvergoeding. In dit marktmodel kunnen ‘brokers’ bij elkaar winkelen om zo hun marktpositie bij de inlener te versterken. Er ontstaan ketens van tussenpersonen, die ieder zo’n marge afsnoepen van het uurloon van de ZZP-er. Dat zou wat mij betreft moeten worden bestreden door effectieve maatregelen vanuit de “polder”. Enkele belangrijk uitgangspunten: Een redelijke vergoeding voor daadwerkelijk door de tussenpersoon geleverde diensten. Dus in het voorbeeld van een bemiddeling: een eenmalige vergoeding voor de transactie, namelijk het bij elkaar brengen van vraag en aanbod in een geslaagde match. Dit ongeacht de duur van de opdracht. Dus geen percentage, dat bij verlenging van opdrachten tot een vergoeding leidt buiten alle proporties. Tussen de opdrachtgever, inlener en dus werkgever en de externe medewerker, al dan niet ZZP-er, fungeert maximaal een tussenpersoon. Tot slot Kortom, ik pleit in aanvulling op alle goede ideeën van het Manifest voor Dutch Design voor: Een focus op flexibele organisaties in plaats van de focus op de breed inzetbare medewerker met het advies het gedachtengoed van McGregor en de praktijk van Semler serieus te overwegen Een beloningsmodel naar het vak, dat iemand uitoefent gecombineerd met de professionaliteit in dat vak dwars door alle sectoren heen; Het gelijktrekken van de rechtspositie van “flex” krachten en vaste medewerkers via hersteld werkgeverschap Een helder verdienmodel voor arbeidsmarkt tussenpersonen gebaseerd op hun diensten en niet op (schijn)werkgeverschap. Ik hoop duidelijk te hebben gemaakt, dat ik voort wil bouwen op de resultaten van de werkconferentie, die tot het Manifest ‘Dutch Design’ hebben geleid. Mijn voorstellen kunnen de aanzet vormen voor een continu verbeterproces. Ton c.s., zullen we dit jaar een vervolg organiseren? Dit het laatste deel van een drieluik. Deel I handelde over ‘flexibele organisaties’ en dat artikel vindt u hier, deel II over functiegericht belonen is hier te vinden. Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags arbeidsmarkt, ser | 3s Reacties
Man outsourced zijn eigen baan Geplaatst 17 januari 2013 door Bas van de Haterd We zijn erg bang dat veel banen naar het buitenland gaan. We outsourcen onze IT naar India, onze call centre’s naar Zuid Afrika en weet ik veel wat nog meer. Er is daar ook veel angst voor, want het gaat zo vaak mis. Maar dat het heel goed kan, bewees een IT’er in de VS. Die had namelijk jaren zijn eigen werk naar het buitenland (China in dit gevel) geoutsourced. Ja, deze man was aanwezig, maar ook niet meer dan dat. (meer…) Geplaatst in internationaal | Laat een reactie achter
Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 2. Functiegericht loon Geplaatst 17 januari 2013 door Gastblogger In Manifest ‘Dutch Design’ stelde een groep deskundigen onder aanvoering van Ton Wilthagen een aantal maatregelen voor om de balans tussen ‘flex en zekerheid’ op de arbeidsmarkt te herstellen. In een serie artikelen drie suggesties om die reeks maatregelen aan te vullen. In een eerder deel het idee dat ook door het anders inrichten van organisaties ‘flex en zekerheid’ bereikt kan worden, in dit deel aandacht voor Functiegericht loon. Belonen volgens marktwaarde Beloningsmodellen zouden volgens mij het beste kunnen worden omgevormd richting marktwaarde: Vraag en aanbod naar de combi van beschikbare kennis en vaardigheden en aantoonbare prestaties. Het voordeel van deze benadering is, dat die waarde tot uitdrukking wordt gebracht gericht op het vak, de functie. Die waarde blijft daardoor niet beperkt tot dat ene bedrijf of die ene sector maar geldt voor de hele arbeidsmarkt. Dat maakt veel meer doorstroom mogelijk. Gevolg is wel dat jonge talenten, die met oudere werknemers vergelijkbare prestaties leveren, gelijke beloning krijgen. Evenmin zou er onderscheid moeten zijn tussen diverse contractvormen. De prestaties zijn bepalend voor de beloning. En als prestaties afnemen, om welke reden dan ook, wordt de beloning neerwaarts bijgesteld (demotie). Dat is wat anders dan inkomensdaling door tegenvallende economische omstandigheden (zoals in geval van het recente voorstel van de directie van Cap Gemini). De mate van flexibiliteit ingebakken in de gekozen arbeidsrelatie zou in de beloning tot uitdrukking kunnen komen in de vorm van een opslag. Die opslag is als het ware een risicopremie voor de medewerker die een periode zonder werk tussen twee opdrachten in moet overbruggen. Ook een econoom als Frank Kalshoven pleit voor zo’n constructie, namelijk voor mensen met oproep- of nul-urencontracten. Hij beschrijft in een betoog (Volkskrant, 5 januari 2013) dat banken kosten in rekening gaan brengen voor het deel van bedrijfskrediet dat nog niet benut wordt. Simpelweg, omdat zij wel die faciliteit beschikbaar moeten houden. In feite stelt hij dat voor medewerkers, die hun arbeid beschikbaar houden voor een mogelijke oproep, hetzelfde zou moeten gelden. Zodra langs deze gedachtelijn beloning tot stand komt, wordt de afweging over de mate van flexibiliteit zowel voor werkgevers als werknemers veel duidelijker en bewuster. De omvorming naar functiegerichte en op marktwaarde gebaseerde beloning heeft dan ook consequenties voor collectieve afspraken per bedrijf of bedrijfstak. Dus geen CAO’s volgens de huidige vorm, maar op weg naar beloning per vakgebied en ervaringsniveau. In het voorbeeld van een projectleider zou het qua beloning niet veel moeten uitmaken of bij Tata Steel een nieuw IT-systeem wordt gemaakt of bij ABN Amro of bij Albert Heijn. Binden en boeien van medewerkers is dan weer een kwestie van goed werkgeverschap! Minder concurrentie via loon, meer via zinvol werk, betrokkenheid, werkomstandigheden De impact van zo’n maatregel is dat het voor de beloning van het werk niet zoveel uitmaakt, waar de medewerkers in dienst zijn. Er zal veel meer doorstroom plaatsvinden naar ‘goede’ werkgevers, die elkaar dus niet beconcurreren op loon, maar op aspecten als zinvol werk, betrokkenheid, ruimte voor eigen initiatief, arbeidsomstandigheden en ontwikkelmogelijkheden. Een derde invalshoek bij beloning naar marktwaarde is helderheid over de marktwaarde. Het verschil tussen een commercieel tarief voor bepaald te verrichten werk en de echte kosten moeten in verhouding zijn. Oftewel in een mij bekend concreet voorbeeld, waarin voor een klus aan de opdrachtgever 135 euro per uur voor specialistisch werk wordt doorberekend en aan de betreffende specialist nog geen 20 euro per uur wordt betaald, is het verschil buiten proportie. Dit is slechts mogelijk indien HR en Inkoop veel meer gaan samenwerken en sturen op prijs/kwaliteit van de kosten in relatie tot de geleverde prestatie. Dit inclusief de context waarin die prestaties tot stand zijn gekomen. Er zijn vast nog veel meer aspecten van beloningsmodellen aan te stippen, die verbetering behoeven. Het belangrijkste criterium daarbij is voor mij: Welke mogelijkheden zijn er om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren? Dit is deel II van een drieluik. Deel I handelde over ‘flexibele organisaties’. Morgen deel III over het herstel van werkgeverschap. Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags arbeidsmarkt | 5s Reacties
Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 1. Flexibele organisaties Geplaatst 16 januari 2013 door Gastblogger Medio 2012 nam prof. Ton Wilthagen het initiatief voor een flexconferentie. Dit naar aanleiding van een twitter discussie over de ‘rafelranden’ van de flex-arbeidsmarkt. Hij organiseerde dat samen met onder andere Linde Gonggrijp, Bibi de Vries, Marjolein ten Hoonte, Aukje Nauta en Ronald Dekker. Ongeveer 100 mensen met belangstelling voor dit thema en uit verschillende achtergronden verzamelden zich op Papendal om onder het motto “Dutch Design” aan sociale innovatie te doen. Op constructieve wijze kwamen ze tot een samenhangend pakket maatregelen rond ‘flex en zekerheid’. Ronald Dekker deed daar hier op ZiPconomy verslag van. De oplossingen, uitgewerkt in dit Manifest, zijn gericht op: Het tegengaan van ongewenste effecten van verschillen in contractvorm buiten de arbeidsmarkt Spaararrangementen voor perioden van werkloosheid Balans in risico’s van ziekte en arbeidsongeschiktheid voor de diverse contractvormen Drie aanvullingen: flexibele arbeidsorganisaties, functiegericht loon en herstel werkgeverschap Het Manifest is een mooi resultaat voortgekomen uit samenwerking en gebaseerd op een gedegen analyse. Ik wil graag op enkele essentiële onderdelen voorstellen doen voor aanvulling. Het betreft drie invalshoeken: Het manifest is vooral gericht op werknemers, of ze nu in vaste dienst zijn, op flexibele basis werken of als onderaannemer. De mogelijkheden voor arbeidsorganisaties om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden worden helaas niet belicht. Volgens mij kan dat echter veel voordeel bieden aan werknemers en reduceert het onnodige ‘control’ en ‘overhead’. Door aanpassingen in de werking van collectieve afspraken over arbeidsvoorwaarden ontstaan mogelijkheden om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren. Mijn voorstel is gericht op functiegerichte beloning, waardoor de mobiliteit tussen diverse sectoren van de arbeidsmarkt wordt verbeterd. Sommige actoren op de arbeidsmarkt hebben naar mijn mening een pervers verdienmodel. Dit wordt door werkgevers in stand gehouden en zelfs versterkt in hun streven naar meer flexibilisering van arbeid. Ik doel met actoren op zogenaamde ‘brokers’, makelaars in personeel, die riante opslagpercentages op de uurtarieven van de medewerkers zelf hanteren. Gevallen waarin sprake is van meerdere van dergelijke tussenpersonen zijn geen uitzondering. Ik pleit voor maatregelen gericht op verkorting van die ‘keten’, een faire verbinding tussen de geleverde dienst en bijbehorend tarief en bovenal een herstel van het werkgeverschap In drie delen werk ik deze voorstellen verder uit. Vandaag ga ik dieper in op hoe flexibel organiseren bij draagt aan ‘flex en zekerheid’. De komende dagen komen de andere twee voorstellen aan bod. Flexibele arbeidsorganisaties Er zijn volop mogelijkheden, die organisaties in staat stellen zich sneller aan te passen aan dynamische marktomstandigheden. Tegenover de klassieke organisatie-inrichting, waarin de aandeelhouder een steeds dominanter rol is gaan spelen, ontstaat een tegenbeweging gebaseerd op vertrouwen in de professionaliteit van de medewerker, op samenwerking en op een beperkte rol voor management (regisserend en faciliterend). Dat daar in het Manifest geen aandacht aan wordt besteed kan te maken hebben met de manier waarop het vraagstuk van Flexibilisering wordt geformuleerd. Echter daarmee wordt het scala aan oplossingen te zeer beperkt. Belangrijker nog is dat ook werkgevers verantwoordelijkheid dragen om de setting waarin hun medewerkers een optimale bijdrage kunnen leveren kritisch te beschouwen. Bij voorkeur passen zij de omstandigheden en kansen samen met hun medewerkers aan. Met het vergroten van de organisatie flexibiliteit kan veel meer werk- en inkomenszekerheid voor vaste en “flex” medewerkers worden bereikt! Vooral vanuit de hoek van innovatie en management consultancy worden allerlei concepten aangereikt voor het flexibiliseren van organisaties. Maar ook in de praktijk van ondernemers die een nieuwe organisatievorm zoeken omdat bestaande structuren niet meer werken, komen mooie initiatieven. Populair is daarbij de term “Netwerk-organisatie”, die op vele manieren kan worden ingevuld. Reeds in de jaren ’90 publiceerde Rosabeth Moss Kanter, een gerenommeerde Amerikaanse onderzoeker, over de noodzaak en mogelijkheden voor grote organisaties om zich snel aan te passen (‘When Giants learn to dance’). Tenslotte vind ik de revolutionair andere manier van organiseren bij het Braziliaanse bedrijf Semco in dit kader relevant. Rijnlandse denken Wat mij opvalt in de ontwikkeling van het Nederlandse bedrijfsleven en in de slipstream daarvan semi-overheid en overheid zelf, is de invloed van allerlei organisatie-concepten uit Angel-Saksische landen. Dit heeft te maken met de oriëntatie van Nederland, open en met sterke handelsrelaties in die richting, maar ook technologische ontwikkelingen (Engels als standaard taal) en cultureel (muziek, TV, etc.). Die Angel-Saksische manier van organiseren heeft een enorme impact op de mensen die in die organisatie werken. Het ingebakken wantrouwen (daarom wordt alles gemeten en gecontroleerd), individualisme en het idee dat een bedrijf toch vooral draait om management. Dit tegenover het Rijnlandse model, waarin vertrouwen, samenwerken en vakmanschap centraal staan. Mijn visie is geïnspireerd door de eerder genoemde Rosabeth Moss Kanter, maar ook door de momenteel in Nederland actieve denkers als Paul Bessems en Menno Lanting en gebaseerd op eigen ervaring. De terechte vraag is waarom we er wel in slagen nieuwe technologieën toe te passen maar de structuur waarin producten en diensten tot stand komen nog inrichten volgens klassieke principes. Ik verwacht veel van het laag in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden. Zelfsturende teams, slimme manieren van kennisdeling dwars door de organisatie en daarbuiten. Faciliterend en soms regisserend management, zeer beperkt in omvang. Beloning zal in dat verband bestaan uit een gezonde mix van individuele en team prestaties. Verantwoordelijkheid voel je als medewerker het beste als je mede-eigenaar bent van de organisatie, waar je deel van uit maakt. In de juridische organisatievorm van een Coöperatie is dat in de aard al ingebakken. De splitsing tussen aandeelhouders en medewerkers is nu in de meeste gevallen zo ver doorgevoerd en onder invloed van neo-liberaal denken zo ontaard, dat we daar korte termijn beleid en een financiële crisis aan over hebben gehouden. Naast verantwoordelijkheid gaat het natuurlijk ook om zingeving. Als medewerker moet je je voortdurend bewust kunnen zijn van je rol in het grotere geheel en met name wat je daaraan bijdraagt. Dat is in veel grote organisaties grotendeels verloren gegaan. Niet in de laatste plaats door het feit dat alleen telt wat je hier en nu bijdraagt aan het bedrijfsresultaat (bij voorkeur uitgerekend in euro’s of dollars) en niet wat je in de loop van de tijd met je inzet, loyaliteit en meedenken betekend hebt. Het succes van Semco Ricardo Semler, CEO van de Braziliaanse Semco groep, heeft met zijn manier van participatief management gebaseerd op de reeds 45 jaar oude ideeën van professor McGregor. Hij laat al 14 jaar achter elkaar groei met dubbele cijfers laten zien. McGregor beargumenteerde destijds dat bedrijven en organisaties het meest succesvol zijn als ze erop vertrouwen dat hun medewerkers hun creativiteit en intelligentie aanwenden ten dienste van het gehele bedrijf. Dan kunnen belangrijke beslissingen genomen worden dichtbij de werkstroom, zelfs inclusief de selectie en aanstelling van de leidinggevenden door hun medewerkers. Op de vraag waarom zijn succesvolle methode geen navolging krijgt bij andere bedrijven antwoordt Semler dat er een schrijnend tekort bestaat aan 2 elementen: “Eén, mensen aan de top die hun controle op willen geven. Dat sluit zo’n 80% van zakenmensen uit. Twee, de diepe overtuiging, dat de mensheid zich ontwikkelt naar zijn beste versie als het daartoe de vrijheid krijgt. Daarmee wordt de resterende 20% uitgesloten…”. Conclusie Conclusie: Bevrijdt de medewerker van het keurslijf van strak geformuleerde functies en overbodige hiërarchie en geef als werkgever vertrouwen, ruimte voor creativiteit en verantwoordelijkheid. Zoek naar mogelijkheden om kleinere zelfstandige bedrijfseenheden te vormen, die in netwerkverband samenwerken. Pas daarop de relatie en de instrumenten, die in die relatie worden ingezet, aan. Het creëert organisaties die zowel ‘flexibel’ zijn als ‘zeker’. Dit is deel I van een drieluik. Morgen deel II over functiegerichte beloning, overmorgen deel III over het herstel van werkgeverschap. Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags arbeidsmarkt, netwerkeconomie, ser | 2s Reacties
ZZP-organisaties komen met alternatief voor nieuwe VAR Webmodule Geplaatst 15 januari 2013 door PZO VAR Webmodule zal zorgen voor nog meer verwarring en administratieve rompslomp bij zelfstandig ondernemer Platform Zelfstandige Ondernemers (PZO), FNV Zelfstandigen, Stichting ZZP Nederland en Zelfstandigen Bouw zijn het oneens met de voorgenomen wijzigingen van de VAR-procedure door de Belastingdienst en het Ministerie en komen daarom met een alternatief. De staatssecretaris van Financiën heeft medio september 2012 in een brief aangegeven bezig te zijn met de ontwikkeling van een webmodule die op 1 januari 2014 in werking moet treden. De VAR Webmodule houdt in dat zowel de zelfstandig ondernemers als de opdrachtgever voorafgaand aan elke opdracht zelf de arbeidsrelatie moet testen. Hieruit moet blijken of degene die de opdracht uitvoert daadwerkelijk zelfstandig ondernemer is. De samenwerkende ZZP-organisaties hebben al geruime tijd veelvuldig forse kritiek geuit ten aanzien van de huidige VAR-procedure, tot nu toe werd hun inbreng echter niet serieus genomen. Webmodule niet de oplossing van daadwerkelijke probleem Volgens de betrokken organisaties is deze nieuwe Webmodule niet de oplossing van het daadwerkelijke probleem. Het probleem is namelijk dat de indicaties voor het ondernemerschap nog steeds onduidelijk en niet handhaafbaar zijn. De ZZP-organisaties hebben daarom een alternatief op de VAR Webmodule ontwikkeld en willen dit graag voorleggen aan de Kamerfracties. Kenmerken van deze alternatieve procedure zijn onder andere een eenduidige definitie van ondernemerschap, persoonlijke selectie aan de poort met jaarlijkse monitoring en handhaafbare registratie van ondernemerschap. Deze kenmerken zijn er op gericht, dat startende ondernemers beseffen waar zij aan beginnen, dat schijnzelfstandigheid en koppelbaaspraktijken worden uitgebannen. Daarnaast zullen zelfstandig ondernemers ook minder in hun bedrijfsvoering worden belemmerd door vage procedures en administratieve rompslomp. De samenwerkende ZZP-organisaties gaan dan ook graag in gesprek voor een geschikte oplossing voor zowel zelfstandig ondernemers, opdrachtgevers en de overheid. Het alternatieve voorstel van de organisaties zal hierbij een goede basis zijn. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags ondernemerschap, overheid | 4s Reacties
Atos Interim Management gaat zelfstandig verder Geplaatst 10 januari 2013 door ZiPredactie Atos Interim Management gaat als zelfstandige entiteit verder gaat. Deze beslissing stelt Atos en Atos Interim Management in staat zich te concentreren op hun kernactiviteiten. De verzelfstandiging heeft geen gevolgen voor de bestaande dienstverlening van Atos Interim Management. Atos Interim Management biedt al 25 jaar oplossingen voor het invullen van zwaardere en complexe management- en directiefuncties op tijdelijke of vaste basis (of een combinatie daarvan). Zo voorziet zij zowel het bedrijfsleven als de overheid van managers en hoogwaardige specialisten en begeleidt zij organisaties door de verschillende stadia van hun levenscyclus. Atos Interim Management adviseert en ondersteunt haar klanten over structurele en incidentele flexibiliteit vanuit bedrijfseconomisch en strategisch perspectief. Atos Interim Management beschikt over een zorgvuldig opgebouwd netwerk interim managers met ervaring in vrijwel alle marktsectoren en een diepgaande expertise van de belangrijkste functionele werkvelden. Atos en Atos Interim Management zullen in de toekomst met elkaar blijven samenwerken. Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags interimmanagement, nieuws | Laat een reactie achter
