Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 1. Flexibele organisaties

14709882_sMedio 2012 nam prof. Ton Wilthagen het initiatief voor een flexconferentie. Dit naar aanleiding van een twitter discussie over de ‘rafelranden’ van de flex-arbeidsmarkt. Hij organiseerde dat samen met onder andere Linde Gonggrijp, Bibi de Vries, Marjolein ten Hoonte, Aukje Nauta en Ronald Dekker.  Ongeveer 100 mensen met belangstelling voor dit thema en uit verschillende achtergronden verzamelden zich op Papendal om onder het motto “Dutch Design” aan sociale innovatie te doen. Op constructieve wijze kwamen ze tot een samenhangend pakket maatregelen rond ‘flex en zekerheid’. Ronald Dekker deed daar hier op ZiPconomy verslag van.

De oplossingen, uitgewerkt in dit Manifest, zijn gericht op:

  • Het tegengaan van ongewenste effecten van verschillen in contractvorm buiten de arbeidsmarkt
  • Spaararrangementen voor perioden van werkloosheid
  • Balans in risico’s van ziekte en arbeidsongeschiktheid voor de diverse contractvormen

Drie aanvullingen: flexibele arbeidsorganisaties, functiegericht loon en herstel werkgeverschap

Het Manifest is een mooi resultaat voortgekomen uit samenwerking en gebaseerd op een gedegen analyse. Ik wil graag op enkele essentiële onderdelen voorstellen doen voor aanvulling. Het betreft drie  invalshoeken:

  1. Het manifest is vooral gericht op werknemers, of ze nu in vaste dienst zijn, op flexibele basis werken of als onderaannemer. De mogelijkheden voor arbeidsorganisaties om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden worden helaas niet belicht. Volgens mij kan dat echter veel voordeel bieden aan werknemers en reduceert het onnodige ‘control’ en ‘overhead’.
  2. Door aanpassingen in de werking van collectieve afspraken over arbeidsvoorwaarden ontstaan mogelijkheden om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren. Mijn voorstel is gericht op functiegerichte beloning, waardoor de mobiliteit tussen diverse sectoren van de arbeidsmarkt wordt verbeterd.
  3. Sommige actoren op de arbeidsmarkt hebben naar mijn mening een pervers verdienmodel. Dit wordt door werkgevers in stand gehouden en zelfs versterkt in hun streven naar meer flexibilisering van arbeid. Ik doel met actoren op zogenaamde ‘brokers’, makelaars in personeel, die riante opslagpercentages op de uurtarieven van de medewerkers zelf hanteren. Gevallen waarin sprake is van meerdere van dergelijke tussenpersonen zijn geen uitzondering. Ik pleit voor maatregelen gericht op verkorting van die ‘keten’,  een faire verbinding tussen de geleverde dienst en bijbehorend tarief en bovenal een herstel van het werkgeverschap

In drie delen werk ik deze voorstellen verder uit. Vandaag ga ik dieper in op hoe flexibel organiseren bij draagt aan ‘flex en zekerheid’. De komende dagen komen de andere twee voorstellen aan bod.

Flexibele arbeidsorganisaties

Er zijn volop mogelijkheden, die organisaties in staat stellen zich sneller aan te passen aan dynamische marktomstandigheden. Tegenover de klassieke organisatie-inrichting, waarin de aandeelhouder een steeds dominanter rol is gaan spelen, ontstaat een tegenbeweging gebaseerd op vertrouwen in de professionaliteit van de medewerker, op samenwerking en op een beperkte rol voor management (regisserend en faciliterend).

Dat daar in het Manifest geen aandacht aan wordt besteed kan te maken hebben met de manier waarop het vraagstuk van Flexibilisering wordt geformuleerd. Echter daarmee wordt het scala aan oplossingen te zeer beperkt. Belangrijker nog is dat ook werkgevers verantwoordelijkheid dragen om de setting waarin hun medewerkers een optimale bijdrage kunnen leveren kritisch te beschouwen. Bij voorkeur passen zij de omstandigheden en kansen samen met hun medewerkers aan. Met het vergroten van de organisatie flexibiliteit kan veel meer werk- en inkomenszekerheid voor vaste en “flex” medewerkers worden bereikt!

Vooral vanuit de hoek van innovatie en management consultancy worden allerlei concepten aangereikt voor het flexibiliseren van organisaties. Maar ook in de praktijk van ondernemers die een nieuwe organisatievorm zoeken omdat bestaande structuren niet meer werken, komen mooie initiatieven.  Populair is daarbij de term “Netwerk-organisatie”, die op vele manieren kan worden ingevuld. Reeds in de jaren ’90 publiceerde Rosabeth Moss Kanter, een gerenommeerde Amerikaanse onderzoeker, over de noodzaak en mogelijkheden voor grote organisaties om zich snel aan te passen (‘When Giants learn to dance’). Tenslotte vind ik de revolutionair andere manier van organiseren bij het Braziliaanse bedrijf Semco in dit kader relevant.

Rijnlandse denken

Wat mij opvalt in de ontwikkeling van het Nederlandse bedrijfsleven en in de slipstream daarvan semi-overheid en overheid zelf, is de invloed van allerlei organisatie-concepten uit Angel-Saksische landen. Dit heeft te maken met de oriëntatie van Nederland, open en met sterke handelsrelaties in die richting, maar ook technologische ontwikkelingen (Engels als standaard taal) en cultureel (muziek, TV, etc.). Die Angel-Saksische manier van organiseren heeft een enorme impact op de mensen die in die organisatie werken. Het ingebakken wantrouwen (daarom wordt alles gemeten en gecontroleerd), individualisme en het idee dat een bedrijf toch vooral draait om management. Dit tegenover het Rijnlandse model, waarin vertrouwen, samenwerken en vakmanschap centraal staan.

Mijn visie is geïnspireerd door de eerder genoemde Rosabeth Moss Kanter, maar ook door de momenteel in Nederland actieve denkers als Paul Bessems en Menno Lanting en gebaseerd op eigen ervaring. De terechte vraag is waarom we er wel in slagen nieuwe technologieën toe te passen maar de structuur waarin producten en diensten tot stand komen nog inrichten volgens klassieke principes.

Ik  verwacht veel van het laag in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden. Zelfsturende teams,  slimme manieren van kennisdeling dwars door de organisatie en daarbuiten. Faciliterend en soms regisserend management, zeer beperkt in omvang. Beloning zal in dat verband bestaan uit een gezonde mix van individuele en team prestaties. Verantwoordelijkheid voel je als medewerker het beste als je mede-eigenaar bent van de organisatie, waar je deel van uit maakt. In de juridische organisatievorm van een Coöperatie is dat in de aard al ingebakken. De splitsing tussen aandeelhouders en medewerkers is nu in de meeste gevallen zo ver doorgevoerd en onder invloed van neo-liberaal denken zo ontaard, dat we daar korte termijn beleid en een financiële crisis aan over hebben gehouden.

Naast verantwoordelijkheid gaat het natuurlijk ook om zingeving. Als medewerker moet je je voortdurend bewust kunnen zijn van je rol in het grotere geheel en met name wat je daaraan bijdraagt. Dat is in veel grote organisaties grotendeels verloren gegaan. Niet in de laatste plaats door het feit dat alleen telt wat je hier en nu bijdraagt aan het bedrijfsresultaat (bij voorkeur uitgerekend in euro’s of dollars) en niet wat je in de loop van de tijd met je inzet, loyaliteit en meedenken betekend hebt.

Het succes van Semco

Ricardo Semler, CEO van de Braziliaanse Semco groep, heeft met zijn manier van participatief management gebaseerd op de reeds 45 jaar oude ideeën van professor McGregor. Hij laat al 14 jaar achter elkaar groei met dubbele cijfers laten zien. McGregor beargumenteerde destijds dat bedrijven en organisaties het meest succesvol zijn als ze erop vertrouwen dat hun medewerkers hun creativiteit en intelligentie aanwenden ten dienste van het gehele bedrijf. Dan kunnen belangrijke beslissingen genomen worden dichtbij de werkstroom, zelfs inclusief de selectie en aanstelling van de leidinggevenden door hun medewerkers.

Op de vraag waarom zijn succesvolle methode geen navolging krijgt bij andere bedrijven antwoordt  Semler dat er een schrijnend tekort bestaat aan 2 elementen: “Eén, mensen aan de top die hun controle op willen geven. Dat sluit zo’n 80% van zakenmensen uit. Twee, de diepe overtuiging, dat de mensheid zich ontwikkelt naar zijn beste versie als het daartoe de vrijheid krijgt. Daarmee wordt de resterende 20% uitgesloten…”.

Conclusie

Conclusie: Bevrijdt de medewerker van het keurslijf van strak geformuleerde functies en overbodige hiërarchie en geef als werkgever vertrouwen, ruimte voor creativiteit en verantwoordelijkheid. Zoek naar mogelijkheden om kleinere zelfstandige bedrijfseenheden te vormen, die in netwerkverband samenwerken. Pas daarop de relatie en de instrumenten, die in die relatie worden ingezet, aan. Het creëert organisaties die zowel ‘flexibel’ zijn als ‘zeker’.

Dit is deel I van een drieluik. Morgen deel II over functiegerichte beloning, overmorgen deel III over het herstel van werkgeverschap.  

Wim van der Heiden is 58 jaar en heeft zich als bedrijfskundige geleidelijk ontwikkeld van management consultant via HR-beleidsadvieswerk vanuit een concernstaf tot projectleider en lijnmanager in de IT bij ING. Recent heeft hij daar een jaar beleidswerk bij de branche-organisatie voor uitzendondernemingen, ABU, aan toegevoegd. Parallel aan zijn loondienstverband heeft hij in 1996 zijn eigen bedrijf opgericht, Flexvision genaamd. Centraal staat daarbij zijn eigen visie op flexibilisering van organisaties en in samenhang daarmee de arbeidsmarkt. Bekijk alle berichten van Wim van der Heiden

2 reacties op dit bericht

  1. Wim,

    Ik kan me prima vinden in je betoog. Een wat cynische benadering is dat door ‘slecht’ organiseren veel organisaties hun talent van zich vervreemd hebben en zo wel de flex markt op moeten om aan de juiste mensen te komen. In zekere zin een verkeerde aanleiding voor inhuur.

    Peter