Waarde voor iedereen, welke organisatie wil dat niet? Geplaatst 12 februari 2013 door Joke Twigt Stel, je krijgt 500 euro en de namen van vier bedrijven aan wie je dat geld mag geven. Grote bedrijven, bekende namen, met directe associaties zoals uniek, groots, maatschappelijk gedreven, et cetera. Welk criterium hanteer je dan bij de verdeling van het geld? Wat vind je belangrijk, waar vind je herkenning? Met andere woorden welke waarde ken je deze organisaties toe? Of het nu over geld verdelen gaat of over de waarde van een flinke bos tulpen. Waardetoekenning verandert als je ergens een persoonlijke beleving mee hebt. Als jij de tulpen krijgt omdat daar een bijzondere reden voor is, dan stijgt voor jou de waarde van de bos. Wat duidelijk wordt in deze voorbeelden is het verschil tussen de harde waarde in euro’s en de gevoelswaarde en beleving. Persoonlijke betekenis maakt verschil in de waarde die je ergens aan toekent. In dat geval zou je zelfs je eigen naam ‘verkopen’ als jij je daar minder mee identificeert dan een ander dat doet. Creëren van een ruilrelatie Ingrid Smolders en Jeroen Geelhoed zijn, samen met Salem Samhoud, auteurs van het boek ‘Wat is onze naam waard?’. Zij nemen de deelnemers aan het boekevent van Managementboek.nl mee in hun visie over het creëren van waarde. Het eenzijdig sturen op aandeelhouderswaarde uit de afgelopen tientallen jaren staat onder druk en heeft misschien zijn langste tijd wel gehad. Een nieuw perspectief is noodzakelijk. Onze huidige economie heeft organisaties nodig die niet alleen waarde creëren voor hun aandeelhouders, maar voor alle stakeholders. Dus juist ook voor hun klanten, hun medewerkers én de samenleving waarbinnen ze opereren. Kan dat dan? Ja! Gelukkig zijn de afgelopen decennia steeds meer voorbeelden te vinden van organisaties die zich richten op het creëren van duurzame waarde voor alle betrokkenen. De basis van dit gedachtegoed is dat het draait om ruilen, waarde uitwisseling in lange termijn relaties tussen verschillende partijen. Wat je ergens voor terugkrijgt bepaalt in hoge mate de prijs die je wilt betalen ofwel de waarde die je ergens aan toekent. Dat betekent dat een organisatie niet alleen waarde moet nemen, maar ook moet teruggeven. Een ruilrelatie creëren. Het is de combinatie en interactie die de waarde bepaalt. DE definitie van waarde bestaat dan ook niet. Value Profit Chain Duurzame waarde voor alle stakeholders. Als een organisatie waarde aan medewerkers geeft door middel van opleiding, waardering, zingeving, dan worden zij gemotiveerd waarde te leveren aan klanten. Als de klant tevreden is creëert dat winst die de organisatie weer in staat stelt waarde te creëren voor de maatschappij. Zo ontstaat een zichzelf versterkende cyclus, of de Value Profit Chain. Bedrijven die vanuit deze filosofie werken, meent Ingrid Smolders, presteren op lange termijn beter dan organisaties die dat niet doen. En dat is niet alleen uitgedrukt in financiële waarde. De golven van waarde De filosofie klinkt makkelijk, maar is het ook zo eenvoudig om deze tot stand te brengen? Hoe doe je dat; blijvende waarde creëren voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij? In hun onderzoek hebben de auteurs een aantal principes ontdekt die het fundament vormen van blijvende waardecreatie. Zij onderscheiden drie waardegolven. Golf 1: Leid de waarde De eerste golf gaat over de binnenkant van de organisatie. Er is een gevoel van urgentie om resultaten neer te zetten voor alle stakeholders. De energie is gemobiliseerd. Het management toont eigenaarschap en draagt een duidelijke en inspirerende visie uit die de medewerkers zin en richting geeft. Golf 2: Manage de waarde De tweede golf van waardecreatie gaat over het ‘waarmaken’ en verbeteren. Organisaties die deze golf toepassen laten hun resultaten zien! Ze scoren hoog op klanttevredenheid, zijn efficiënt en productief. Zij zijn innovatief en dragen bij aan de maatschappij. Golf 3: Market de waarde De derde golf heeft betrekking op het beeld dat de buitenwereld heeft van de organisatie. Er wordt over de organisatie gesproken, zij inspireert anderen. Deze organisaties hebben een goede reputatie, zijn een aantrekkelijk werkgever en genieten het vertrouwen van investeerders. Als de drie waardegolven in samenhang met elkaar toegepast worden, versterken ze elkaar. Zo ontstaat een holistische verandering. Jeroen Geelhoed laat verrassende voorbeelden zien van organisaties die geliefd zijn bij medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij (zoals Starbucks, Aravind Eye Hospital en Zappos). De principes en praktijken die ten grondslag liggen aan dit soort bedrijven, laten je in verwarring achter. Kunnen dingen die niet kunnen misschien toch? Icare: van klagen naar stickers achter op de auto Voor wie denkt dat dit een makkelijk of kortcyclisch proces is, heeft het mis. Gert Leeftink van thuiszorgorganisatie Icare vertelt het veranderproces bij zijn organisatie. Hij maakte de stap van een organisatie waar iedereen over klaagde naar een organisatie waar klanten weer aandacht krijgen en medewerkers weer stickers met het Icare logo op hun auto’s plakken. En hij is nog steeds niet klaar. Het is de kunst om continu in dialoog te komen en blijven met je medewerkers, meent Leeftink. Zoals hij mooi uitdrukt: van verklaren naar verbeteren. Niet richten op het verleden en verantwoording afleggen, maar richten op de toekomst en denken in mogelijkheden. Kijken, begrijpen, loslaten. Zijn advies is om iets om je heen te organiseren dat je uit je comfort drukt. Word wakker! Urgentie en noodzaak voelen brengt beweging en de wil om te veranderen. Zijn uitdaging is om te volharden in sturing op maatschappelijke en menswaarde, nu het helaas toch weer over geld (bezuinigingen) gaat in de zorg. Persoonlijk leiderschap is een belangrijk element in de verandering richting een waardecreërende organisatie voor alle stakeholders. Leidinggeven aan het proces betekent verbinding maken met jezelf en met je omgeving. Maar let op: het betekent niet dat duurzame waarde alleen bij jouw gratie tot stand komt. Start direct met overdracht van leiderschap. Maak anderen verantwoordelijk voor het realiseren van de visie en pas dan creëer je blijvende waarde voor klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij. Meer weten of een boekevent bijwonen? Kijk op Managementboek Events voor het bijwonen van een boekevent. Het boek ‘Wat is onze naam waard?’ en de auteurspagina’s van Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud en Ingrid Smolders is hier te vinden. Het boek staat op de Longlist 2013 voor Managementboek van het Jaar! Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Ondernemen, ZP en Politiek | Tags boeken, organisatie ontwikkeling | 1 Reactie
Radicale transparantie en de gevolgen voor intellectueel kapitaal, de democratie en veel meer Geplaatst 11 februari 2013 door Bas van de Haterd In September hebben we hier al aandacht besteed een de TED Talk van Don Tapscott: de 4 principes van transparantie. Sinds twee weken is het TED boek (ja, TED heeft een hele gave boeken app ook op de ipad) uit over deze talk: Radical Openness. Ik heb dit boek(je) recent gelezen (volgens TED zijn TED boeken ongeveer een uur leestijd, ik deed er langer over) en dus bij deze de recensie. Twee delen van het boek wil ik er graag uithalen en de nadruk op leggen, waarom (en voor wie) dit eigenlijk een must read is. Dat zijn namelijk de delen over innovatie en intellectueel kapitaal. Het stuk over de Arabische lente en de herziening van de democratie is ook erg interessant overigens, voor iedereen die iets met politiek heeft. Dit is echter geen politiek blog, dus wil ik even de focus leggen op de innovatie kant. (meer…) Geplaatst in Boeken | Laat een reactie achter
TNO lanceert Flexbarometer. Interactieve tool met actuele cijfers over aantal ZZP’ers en andere flexwerkers. Geplaatst 8 februari 2013 door Hugo-Jan Ruts Vandaag lanceert TNO de flexbarometer. De Flexbarometer is een website waarop beleidsmakers, sociale partners, bedrijven en andere geïnteresseerden informatie kunnen vinden over aantallen flexwerkers in de Nederlandse werkzame beroepsbevolking en hun persoonskenmerken, over de kwaliteit van de arbeid van werknemers met een flexibele arbeidsrelatie en over de toepassing van vormen van flexibele arbeid door bedrijven. De website geeft een volledig en toegankelijk overzicht van de beschikbare cijfers ter ondersteuning van de actuele maatschappelijke discussie over flexwerk. De barometer is ontwikkeld in samenwerking met uitzendkoepel ABU en vakbond FNV en met ondersteuning van het Ministerie van SZW. Groeiende inzet flexibele schil In een persbericht geeft TNO de aanleiding van deze tool weer: “Flexibele arbeid, zoals flexibele arbeidscontracten of het inhuren van ZZP-ers, komt steeds vaker voor. De flexibele schil bedroeg in 2011 25% van de totale werkzame beroepsbevolking. Het gaat hierbij om personen die 12 uur of meer per week werken. In 2002 was dat nog 19%. Bezien we alle werkenden (dus ook diegenen die minder dan 12 uur werken) dan is de flexibele schil toegenomen van 23% naar 29%. De flexibele schil betreft werknemers met een flexibele arbeidsrelatie plus de zelfstandigen zonder personeel. Onder een flexibele arbeidsrelatie vallen alle werknemers die geen vast contract hebben met vaste uren. Laten we de zelfstandigen buiten beschouwing, dan had in 2011 18% van de werknemers met een contract van 12 uur of meer een flexibele arbeidsrelatie. Van alle werknemers (dus inclusief personen die minder dan 12 uur werken) was dat 23%. De cijfers zijn gebaseerd op de Enquête beroepsbevolking (CBS).” De Flexbarometer baseert de cijfers op de volgende databronnen: de Enquête Beroepsbevolking (van het CBS) de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (het Ministerie van SZW, het CBS en TNO) de Werkgevers-enquête Arbeidsomstandigheden (SZW, Stratus en TNO). Meer dan 50% ZZP’ers ouder dan 45 jaar; 65% is man. De flexbarometer geeft cijfers over alle vormen van flexibele arbeid. Van tijdelijke contracten, uitzendkrachten tot ZZP’ers. De barometer geeft allerlei mogelijkheden om per categorie cijfers boven tafel te krijgen. En die weer te verfijnen naar bijvoorbeeld sectoren. Daar valt leuk mee ‘te spelen’, om het wat oneerbiedig te stellen. Wanneer we wat inzoemen op groep ZZP’ers dan komt de barometer tot 816.711 ZZP’ers. De baromter leert ons dat een kleine 10% daarvan minder dan 12 uur per week beschikbaar is. 51% is ouder dan 45 jaar; 65% is man; 43% heeft een hogere opleiding. Dat levert naast cijfers aardige grafics op als het onderstaande plaatje (die overigens nog niet helemaal kloppen, blijkbaar zitten er nog wat kinderziektes is de presentatie van de cijfers…) Al met al een op het eerste zicht een nuttige tool voor een ieder die geïnteresseerd is in cijfers over flexibele arbeidsmarkt. Zie www.flexbarometer.nl Geplaatst in Professioneel inhuren, ZP en Politiek | Tags arbeidsmarkt, cijfers | Laat een reactie achter
De essentiële basis voor succesvol ondernemerschap in 2013 Geplaatst 7 februari 2013 door Saskia Postma Laatst kreeg ik een update op LinkedIn binnen van een oud-collega die voor zichzelf was begonnen.Uit de update bleek dat hij inmiddels weer een vaste baan had geaccepteerd. Kan niet zeggen dat het me enorm verraste. Al een aantal maanden nadat hij voor zichzelf was begonnen, bleek het hem allemaal nogal tegen te vallen. Toch enorm jammer als het ondernemersbestaan waar je zo vol enthousiasme aan begint al zo snel zo roemloos ten einde komt. Ik had het hem graag anders gegund. Het had ook vast anders kunnen lopen. Want op zich was Egbert (uiteraard niet zijn echte naam) een hele capabele vent die veel te bieden had. Hij had een goede marketingopleiding afgerond, jarenlang succesvolle ervaring als manager binnen het bedrijfsleven opgedaan, en commercieel was hij ook niet echt onhandig. Toch was het allemaal niet gelukt. Het was niet van de grond gekomen. En de hypotheeklasten gingen steeds zwaarder aan zijn gemoedsrust knagen. Tja, en toen kwam de oplossing voor de ellende voorbij in de vorm van die vaste baan. Maar het katergevoel bleef wel een lange tijd hangen… Hoe kun je deze situatie voorkomen? Welke valkuilen kun je vermijden? Waarom het ondernemerschap soms weerbarstig blijkt Misschien ben jij ook gestart bent als zelfstandige en ben je nu al een tijdje zoekende omdat het niet zo goed loopt als je had gehoopt. Het is dan een schamele troost te weten dat je niet de enige bent. Ik krijg regelmatig mensen die om deze reden een personal branding traject bij mij starten. Omdat ze zichzelf als ondernemer nu echt eens goed op de kaart willen zetten na maandenlang tobben. En ik kan daar zelf ook uit eigen ervaring over meepraten hoor. Ik heb zelf ook meegemaakt dat ik als zelfstandige was gestart maar vervolgens min of meer vastliep. In 2007 had ik mijn baan opgezegd om voor mezelf te beginnen. Nadat ik in contact was gekomen met een franchiseclub die grote plannen had op het vlak van coaching, training en organisatieadvies, was het gaan kriebelen. En ik besloot de knoop door te hakken. Ik ging voor het ondernemerschap! Ik had al een tijdje met het idee gespeeld maar het leek me zo ongezellig om in je eentje een bedrijf te draaien. Die franchiseconstructie leek me daarom ideaal. Leuke ‘collega’s’, samen netwerken, met elkaar iets moois opbouwen. Een deel van je omzet afstaan als je daar ook opdrachten voor terugkreeg, leek mij een redelijke deal. De praktijk bleek echter al snel een stuk weerbarstiger. Het hele verhaal kostte mij veel geld en tijd en er kwam weinig voor terug. Toen ik dus een mooie interimopdracht kreeg aangeboden, was ik al snel om. In plaats van trainer en coach werd ik interimmanager, en in eerste instantie vond ik dat best een aardige manier om (goed) geld te verdienen. Maar toch ging het na verloop van tijd weer kriebelen… Voor mij voelde het ‘interimmen’ niet goed. Ik kon er te weinig van mezelf in kwijt. Ik wilde immers aanvankelijk trainen en coachen. Daarom ben ik toen uiteindelijk weer in een vaste baan gestapt omdat ik het gevoel had dat ik daarin meer kon opbouwen dan in de interimopdrachten die ik aangeboden kreeg. Alles bij elkaar was het een hele leerzame ervaring en financieel heeft het gelukkig niet slecht uitgepakt. Past wat je doet wel bij wie jij bent? Wat was er de oorzaak van dat het niet goed uitpakte en wat kan jij daarvan leren? Wat was de reden dat ik niet tevreden was over mijn bestaan als interim-manager? En waarom lukte het Egbert niet om zijn bedrijf van de grond te krijgen? Bij ons allebei lag er een heel belangrijk probleem aan ten grondslag aan ons ‘falen’. We misten een goede basis als ondernemer! Egbert had ik in de maanden voordat hij zou starten als zelfstandige vaak gesproken over zijn mooie plannen. Het viel mij op dat wat hij ging doen niet helemaal leek te passen bij de kwaliteiten die hij in de kern in huis had. Hij ging niet uit van zijn eigen authentieke kracht maar moest zich aanpassen aan een bestaande franchiseformule die niet optimaal aansloot. Ook de marketingaanpak die werd gehanteerd, leek mij weinig gestructureerd. Men ging voornamelijk uit van netwerken en acquireren. Mijn eigen ‘fout’ was ook dat ik instapte in een concept dat door anderen was bedacht en waarin ik niet optimaal tot mijn recht kwam. Ik had onvoldoende nagedacht over mijn eigen verhaal en mijn eigen ‘ding’. Ik had geen eigen bedrijfsconcept en moest mij aanpassen aan andermans keurslijf. Alleen een leuk ideetje is onvoldoende basis voor succes Alleen het hebben van een leuk idee, volstaat helaas niet om een succesvol te zijn als ondernemer. Tenzij jij zo’n type bent dat in staat is om koelkasten te verkopen aan Eskimo’s. Als je echter als zelfstandig professional je brood wilt verdienen, ben jij je bedrijf. Jij bent het gezicht van je bedrijf. Wie jij bent is dus voor een belangrijk deel bepalend voor jouw profilering en voor het succes van je bedrijf. Daarom is het heel belangrijk om goed stil te staan bij de zaken waar jij je echt in onderscheidt. En ook is het goed om je te verdiepen in de zaken waar je energie van krijgt, waar je echt blij van wordt. Want je wilt je bedrijf toch het liefste opbouwen rondom datgene waar jij graag mee bezig bent. Waar jij echt goed in bent. Een boel marketingrumoer in de markt is ook niet genoeg Pas als jij goed in beeld hebt wat je te bieden hebt aan jouw klanten, kun je daaromheen je marketingboodschap opbouwen en je diensten uitwerken. Pas dan kun je jezelf op de kaart zetten. Want zonder jouw eigen authentieke verhaal verzand je in het toepassen van marketingtruukjes. Bij veel marketinggoeroes die nu op internet actief zijn, leer je die marketingmethodes. En die methodes zijn prima hoor, ik pas ze zelf ook toe. Ik heb zelf een marketingachtergrond en ik weet dat goede marketing echt werkt. Daar kan ik je ook alles over vertellen. Door te bloggen over mijn expertise heb ik mijn bedrijf in de markt gezet en hoef ik niets aan acquisitie te doen. Dat kan ik jou ook leren. Maar het begint bij de basis. Het begint bij wie jij bent en wat jouw kwaliteiten zijn , waar jouw expertise ligt, waar jouw drive en jouw dromen door worden gevoed. Als je dat in kaart hebt, kun je gaan floreren door hier een goede marketingaanpak aan te verbinden. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags ondernemerschap, personal branding | Laat een reactie achter
Liever een ZZP’er! Geplaatst 7 februari 2013 door Bas van de Haterd Recentelijk las ik een stukje uit de PM, een magazine voor ambtelijk Nederland, dat me was aangeraden over ‘anders werken’ in overheidsland. Zelf heb ik (te) weinig zicht op overheidsland. Ik doe er eigenlijk niets en kijk er puur vanuit de zijlijn naar en zie daar heel erg veel wat ik onbegrijpelijk vind. Het artikel op zich sprak mij erg aan, het ging over het feit dat de meeste ambtenaren de aanbestedinsprocedures vervelend vonden, zien dat er in samenwerkingen iets moet veranderen en dat soort zaken. Mijn vader zei altijd: erkenning van een probleem is de eerste stap naar de oplossing ervan. Maar daar gaat deze post niet over, deze gaat over de keuze ZZP’er of grote organisatie voor de inhuur. (meer…) Geplaatst in Overheid | 2s Reacties
Menno Lanting over digitale media en organisaties: ‘Het is niet of-of, het is en-en.’ Geplaatst 5 februari 2013 door ZiPredactie Hij scoort hoog op ‘Klout-score’ en ‘Kred Story’, toch vindt Menno Lanting zichzelf geen digitale extremist; meer een realist. ‘De toenemende digitalisering zorgt voor een verschuiving van macht. Tussen bedrijven en consumenten; binnen organisaties. De tijd dat we voorgeprogrammeerd opschoven in de organisatiepiramide is voorbij.’ Na de bestseller Connect! en Iedereen CEO is nu deel drie van zijn trilogie verschenen: De slimme organisatie – De toekomst van werk, leiderschap en innovatie. Een gesprek over micro-multinationals, een nieuwe lost generation, de worsteling van bedrijven met nieuwe media, symmetrie van informatie en het toenemende gewicht van start-ups. Een ferme wake-up-call over de wereld waar we heen gaan Wie Connect! en Iedereen CEO van Menno Lanting heeft gelezen, kan niet anders dan concluderen dat de wereld volledig op de schop aan het gaan is. Steeds meer communicatie gaat via social media, we zien elkaar vaker via Skype dan in de vergaderkamer en digitale techniek domineert steeds meer onderdelen van ons leven. Bij het Amerikaanse bedrijf Evernote staat al geen enkele vaste telefoon meer. Volgens de CEO Phil Libin moet je bij de introductie van nieuwe technologie ook met oude stoppen. Andere bedrijven hebben e-mail afgeschaft en de maandagochtendvergadering en intranet zijn dood en begraven. Bij de NASA werken 500 professionals aan het outer space exploration project, en tachtig procent daarvan staat niet op de loonlijst. Ze worden gerekruteerd vanuit een online crowdworking netwerk waarin 300.000 freelancers wereldwijd hun diensten aanbieden. Daar staat opvallend genoeg tegenover dat een van de weinige nieuwe bedrijven in de AEX dit jaar, een bedrijf uit 1753!!!! is: DE Masterblenders. Al die micro-multinationals en geweldige start-ups op basis van nieuwe digitale mogelijkheden weten dus nog maar heel beperkt door te dringen tot het heilige der heilige van het Angelsaksisch denken; de beurs. Kijk naar de AEX: het gros van de toonaangevende bedrijven is nog altijd klassiek van aard. Menno Lanting wil niet als digitale zendeling door het leven gaan. Iemand voor wie alleen digitale media heilig zijn. ‘Het is niet of-of, het is en-en.’ Wat hij wel wil, is een ferme wake-up-call geven over een wereld waarheen we langzaam (en soms sneller) tenderen: een wereld waarbij de impact van digitalisering nog veel groter zal zijn dan die nu al is. Hij ziet de bestuurskamers worstelen met deze voortdenderende digitalisering en alle uitdagingen die het met zich mee brengt. Zijn boek Connect! werd in 2011 uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar. Toen al beschreef Lanting de opkomst van social media en de impact ervan op organisaties en leiderschap. In het vervolg Iedereen CEO beschrijft hij hoe mensen steeds meer uitvoering geven aan hun eigen leven en daar geen traditionele leider meer voor nodig hebben. In de De slimme organisatie geeft Lanting meer antwoorden op de vraag hoe bedrijven invulling kunnen geven aan die worsteling. Onderbenutting Lanting is ervaringsdeskundige. In de jaren negentig was hij betrokken bij de opzet van Dressmart, een online aanbieder van kleding. Lanting: ‘De internetbandbreedte was toen bij lange na niet genoeg. En consumenten hadden nog maar heel weinig ervaring met online verkopen. We waren veel te vroeg.’ Hij viel terug op de ‘klassieke wereld’ door marketingmanager te worden. Maar bloed kruipt waar het niet gaan kan en bij leiderschapsinstituut de Baak legde hij tien jaar lang de link tussen leiderschap, organisatieverandering en digitale ontwikkelingen. Want dat de wereld ging veranderen, was hem wel duidelijk. ‘IT gebeurde tot voor kort in de kelder van een organisatie en geen manager die zich ermee mocht of wilde bemoeien. Dat beeld is radicaal gekeerd.’ Nu vormt voor steeds meer organisaties IT één van de belangrijkste strategische pijlers. Lanting reist de wereld over om input te verzamelen bij bedrijven die deze slag vaak met vallen opstaan maken en om lezingen te geven. Om leiders/managers te helpen met hun worsteling. Lanting: ‘De kennis klotst bij veel bedrijven over de plinten, alleen slagen we er slecht in die kennis te ontsluiten. Wat ik momenteel zie, is dat bedrijven die jaren op innovatie van producten en diensten hebben ingezet, nu de organisatie zelf moeten innoveren. Dat wringt. Er is een geweldige onderbenutting van kennis. De complexiteit van organisaties is toegenomen en professionals lijken vaak meer bezig met mail en vergaderen dan met elkaar te bedenken hoe ze de organisatie kunnen laten aansluiten bij de 21e eeuw. Om dat voor elkaar te krijgen, is alle denkkracht in de organisatie nodig, en niet alleen van hen die tot voor kort de beslissingen namen omdat ze tot het management of de directie behoorden.’ Maar deze stap wordt volgens Lanting nog te weinig gezet. Terwijl er technisch zoveel mogelijk is. ‘Veel mensen hebben thuis al een betere digitale infrastructuur dan op hun werk.’ Het is dus de truc voor leiders om organisaties zo in te richten dat de collectieve denkkracht van alle medewerkers maximaal gebruikt kan worden. Waarbij medewerkers zich steeds meer bewust zullen moeten zijn, dat de mate waarin zij nieuwe kennis vergaren, verrijken en delen steeds belangrijker onderdeel wordt van hun functie. Ondanks dat DE Masterblenders dé nieuwkomer op de beurs is, is Lanting niet somber over de kansen van Nederland. ‘Onze uitgangspositie is best goed. Nederland hangt niet zo aan hiërarchie. Dus je zou verwachten dat we deze stap juist hier goed zouden kunnen zetten. Alleen ziet nog lang niet iedereen dat de uitdaging ligt in het creëren van een heel mensgerichte cultuur die tegelijk maximaal gebruik maakt van alle digitale mogelijkheden. Deze combinatie wordt vaak nog als een tegenstelling gezien in plaats van een symbiose.’ Micro-multinationals Twee citaten uit de boeken van Lanting: ‘Het is slecht gesteld met het welbevinden van de gemiddelde werknemer. Een flink deel is ontevreden en op zoek naar een andere baan.’ En ook: ‘Naar mijn stellige overtuiging zijn de meeste organisaties niet in staat om te voldoen aan de verwachtingen van de nieuwe generatie. Ik ben ervan overtuigd dat management op de laatste benen loopt.’ Het is een opmaat naar hoe Lanting de veranderende wereld ziet. ‘Organisaties worden minder leidend en zullen een deel van de macht afdragen aan netwerken van zzp’ers en kleine flexibele organisaties. Gevestigde organisaties lopen daar steeds vaker achteraan. Dat beeld wordt nu door de crisis vertroebeld, maar talent gaat weglopen en zichzelf organiseren. Kijk naar Azië en de VS. Nieuwe werkgelegenheid komt daar vooral bij nieuwe start-ups vandaan en niet bij gevestigde orde. De bedrijven van de toekomst zijn micro-multinationals. Kleine slim georganiseerde bedrijven die wereldwijd werken met soms tientallen miljoenen omzet, terwijl er maar pakweg 70/80 mensen werken.’ Veel klassieke bedrijven zien volgens Lanting echter de sense of urgency niet, of in elk geval worstelen ze met de omslag. Lanting zegt niet dat er voor huidige grote organisaties helemaal geen toekomst meer is. Een bedrijf als bijvoorbeeld Shell zal blijven bestaan omdat er zoveel kapitaal mee gemoeid is. Maar voor kleinere productiebedrijven en organisaties in de dienstverlening, verandert de wereld rigoureus. Lanting: ‘Ik kwam pas nog een directeur tegen die vol trots zei dat hij leiding gaf aan 10.000 mensen. Dat is in de toekomst niet meer iets om trots op te zijn. Met de huidige digitale mogelijkheden is het steeds meer de vraag of je al die mensen, functies en bijbehorende overhead wel nodig hebt.’ Spagaat Lanting voorspelt ook een nieuwe lost generation. ‘Vooral de managers van veertig/ vijftig jaar zitten in een geweldige spagaat. Ze willen vaak opschuiven in de machtspiramide, maar de logica van die piramide gaat verdwijnen. Er is een verschuiving van macht gaande. Onder zich zien managers een nieuwe generatie die totaal anders denkt en werkt. Die generatie mailt niet meer, belt niet meer, maar appt, Skypet en deelt kennis op Facebook en Twitter.’ Hij ziet ook moeilijke jaren voor de uitvoerende ‘grijze middenmoot’. Powerpoints worden inmiddels in India gemaakt; vertalen van teksten gebeurt in crowdnetwerken. Maak je daarin nog maar eens onderscheidend… Lanting: ‘Uiteindelijk zijn het de uiteinden die succesvol zijn: de kenniswerkers en de creatieven aan de ene kant en de vakmensen die lokaal werk verzetten met hun handen aan de andere kant. Na de outsourcing van de industrie staan we nu aan de vooravond van de outsourcing van kenniswerk.’ Dus is het volgens Lanting zaak om onderscheidend te worden (Iedereen CEO) en dat kunnen professionals bij uitstek in een eigen omgeving, niet gehinderd door hiërarchische structuren. Maar riepen we dat pakweg tien jaar geleden ook niet toen we zelfsturende teams heilig verklaarden? En nog wat: Lanting wil dat we de Eckart’s (Wintzen) Notes nog eens gaan lezen. Dat is toch oude economie? Lanting: ‘Eckart had het goed begrepen, maar was misschien ook wat vroeg. En de zelfsturende teams hadden het probleem dat er asymmetrie van informatie was. Leiders beschikten toen over de benodigde data, de teams die zichzelf dienden te organiseren niet. Dat beeld is nu gekanteld. Medewerkers beschikken door gebruik te maken van alle digitale mogelijkheden steeds vaker over meer actuele informatie dan managers. Als er symmetrie van informatie is, kun je als medewerker ook veel beter acteren. We zijn heel erg hoog opgeleid in Nederland, maar nog altijd ontevreden op ons werk. We moeten met een andere visie mensen vrijmaken; meer in hun kracht zetten. Daarbij is techniek geen doel, maar een middel. Met digitale tools zoals Yammer, Facebook en Twitter kun je veel beter en sneller kennis delen. Maar daar moet je als organisatie wel de silo’s overhoop durven gooien. Veel meer horizontaal durven denken. Bij Philips hebben ze dat inmiddels begrepen. 40.000 mensen zijn daar via een intern netwerk met elkaar in contact. Had je vroeger bijvoorbeeld een groep ICT-medewerkers die via een e-mailgroep met elkaar communiceerde, nu kan een Philips-medewerker die geïnteresseerd is in ICT, maar op een geheel andere afdeling werkt, zich abonneren op alle communicatie over ICT-zaken binnen Philips. Verder kun je op hetzelfde platform, onafhankelijk van je rol of functie live-verslagen van topman Van Houten meelezen als hij pakweg in China zit en er ook direct op reageren. Of het niet eng is om al die informatie open en bloot te delen? Ik vind het wel mooi wat voormalig CEO Jeroen Versteeg van Sogeti daarover zei tegen zijn personeel. Hij vertelde alleen dat mensen zich moesten realiseren dat elke mail die intern verstuurd werd in principe binnen twee minuten de buitenwereld in kan zijn. Door mensen daarvan bewust te maken, werkt het zelfreinigend. Mensen zijn verstandig genoeg om er voorzichtig mee om te gaan. De toegevoegde waarde van kennis delen is vele malen groter dan het risico. Kennis is niet langer macht, kennisdelen is macht. We zitten in een renaissance van kenniswerken.’ Het heft Bedrijven willen ook wel, doen ook wel hun best om zaken zoals social media te introduceren, maar dan stokt het vaak volgens Lanting. Omdat bedrijven eigenlijk niet weten wat ze ermee moeten doen. De boeken van Lanting maken inzichtelijk hoe je digitale technologie kunt vervlechten met bestaande structuren. Lanting heeft daarbij niet de illusie pasklare antwoorden te bieden. Wat wel? Lanting: ‘De boeken zijn een wake-up-call zodat mensen zich realiseren wat er aan de gang is en erover na gaan denken. De wereld wordt transparanter. Hiërarchie zal af gaan nemen. Kenniswerkers nemen het heft in handen. Informatie komt voor iedereen overal beschikbaar, informatie zal beter gefilterd worden en bestaande distributiestructuren gaan vervallen. Techniek kan daarbij helpen organisaties slimmer te maken. De fout die veel organisaties maken, is dat ze bezig zijn de bestaande structuren in stand te houden en daar social media aan toevoegen in plaats van na te denken over hoe de organisatie van de toekomst eruit moet zien. We schuiven op van een industrieel tijdperk naar een netwerktijdperk.’ Wat het daarbij wel weer lastig maakt is dat de mens in essentie niet anders is dan pakweg honderd jaar geleden. We zoeken nog steeds sterke leiders, we vertellen nog steeds liever niet wat we verdienen en willen graag bij elkaar komen. Lanting: ‘Dus heb je het nooit over revoluties, altijd over evoluties. Er gaat veel energie verloren binnen organisaties om tools te introduceren. Je moet kijken wat er om je heen gebeurt en hoe je je organisatie kunt aanpassen aan de buitenwereld. Dat is allemaal geen rocket science. Meer kwestie van doen. Ik pretendeer niet de holy grail in bezit te hebben. Hooguit een wake-up-call.’ Alles gratis Als de grote grijze massa niet meer onderscheidend is; als techniek het werk van mensen overneemt… Wat doen we dan eigenlijk straks nog? Lanting: ‘Slimmer werken, verbindingen leggen. In mijn boek geef ik het voorbeeld van KLM. De KLM vervoert mensen van A naar B. Ze kwamen bij de KLM op een gegeven moment tot het inzicht dat veel zakenmensen naar China gaan. Die hebben dus een band zonder dat ze elkaar kennen. De KLM heeft die mensen bij elkaar gebracht. Is dat hun primaire taak? Nee, maar het zorgt wel voor binding en dat mensen eerder voor KLM kiezen. Zo zou de NS ook moeten denken. Het brengt niet alleen mensen van A naar B, het brengt mensen bij elkaar. Daar zit een potentieel businessmodel achter. Ik denk dat we met ons allen de impact van de digitale technieken nog te veel onderschatten.’ Over businessmodellen gesproken…. Alles lijkt tegenwoordig gratis te moeten. Jongeren betalen niet meer voor kranten en muziek. Lanting: ‘Maar misschien willen ze wel betalen om een schrijver van een boek te ontmoeten; of een muzikant. Uitgevers willen nu nog vooral mooie boeken verkopen, maar misschien moet het vertrekpunt wel zijn: we gaan de schrijver faciliteren en dan zien we daarna wel in welke vorm het gedachtegoed gedeeld wordt.’ Hij sluit zich aan bij Willem de Ridder en zijn boek De strategische revolutie (Op pagina 38 vindt u een executive summary van deze titel). Daarin schrijft De Ridder dat de gevestigde orde doorbraakrevoluties negeert. ‘Bij nagenoeg elke doorbraakrevolutie gaat de leidende positie in de sector over naar een andere onderneming. Klassieke ondernemingen trachten hun marktpositie te verdedigen met alle middelen die ze hebben. Het is derhalve niet voor de hand liggend om de gevestigde orde te vragen naar hun visie op innovaties in hun sector. De gevestigde orde verzet zich tegen de komst van geheel nieuwe producten en doet zichzelf en daarmee de maatschappij tekort.’ Dus is de wake-up-call van Lanting aan de gevestigde orde om organisaties anders in te richten, meer kennis te delen, een actuele oproep. Af maar niet afgesloten De Lanting-trilogie is dus nu af, maar daarmee nog niet afgesloten. Lanting is inmiddels bezig met een nieuw boek. Dat heeft als werktitel: Digitaal leiderschap. Hoe past dat in de reeks? Lanting: ‘Connect! ging eigenlijk over de relativering van de hype van social media. Iedereen CEO over hoe je organisaties toekomstproof organiseert. In de De slimme organisatie moet je echt iets gaan veranderen. In Digitaal leiderschap onderzoek ik wat de impact van veranderingen op leiders is. De toekomst van leiderschap ligt in elk geval niet in het zoveelste haakje in het organigram.’ Lanting sluit af door te stellen dat hoe dan ook de invloed van zzp’ers toe gaat nemen en ook het gewicht van start-ups groter wordt. DE Masterblenders uit 1753 is als nieuwe beursintroducé is vermoedelijk een laatste stuiptrekking. Dit interview van Ronald Buitenhuis met Menno Lanting is eerder verschenen op Managementboek.nl. Het boek ‘De slimme organisatie – De toekomst van werk, leiderschap en innovatie’ kunt u hier bestellen. Geplaatst in ZP en Ondernemen | Tags boekenkast, social media | 1 Reactie
