Interim-management is een fenomeen dat in de afgelopen decennia in organisaties een hoge vlucht heeft genomen. Een interim-manager moet als regel bepaalde doelen bereiken. Niet altijd leuke doelen voor organisatiemedewerkers maar die wel met respect, voor die medewerkers, moeten worden bereikt. Dat verklaart ook de titel van het boek van Luc Timmers, dat hij op basis van zijn ervaring als interim-manager heeft geschreven. Daarbij grijpt hij terug naar hoe de interim-manager lang in organisaties is gezien, namelijk de beul die dingen doet die het reguliere management niet kan of heeft nagelaten te doen. Daarin zit ook de zwakte van dit boek, omdat het niet het volledige beeld schetst zoals interim-management tegenwoordig wordt ingezet in organisaties.
Beeld van de zakkenvullende opportunist
Luc Timmers laat zich in zijn boek inspireren door het beroep van de beul die vakkundig een einde maakt aan het leven van personen die tot de dood zijn veroordeeld. Daarmee grijpt hij terug op het oude beeld van de interim-manager die vonnissen in organisaties voltrekt, die door anderen zijn geveld. In tegenstelling tot wat de titel doet vermoeden zet hij een beeld neer van de interim-manager die bepaald geen vriendelijke beul is, maar wordt een beeld neergezet van een zakkenvullende opportunist. Het boek is rijkelijk voorzien van illustraties die het beroep van de beul ‘luister bij zetten’. Daarnaast zijn een groot aantal schema’s opgenomen waarvan de meeste nogal onduidelijk overkomen.
Cynische kijk op de praktijk
Het boek is verdeeld in twee delen. In het eerste deel worden de theorie en de praktijk van interim-management behandeld. Op zich is dit een aardige aanpak, maar de theoretische onderbouwingen zijn zeer beperkt en in een aantal gevallen nogal kort door de bocht. Zo wordt aangegeven dat het doel, van het bestrijden van een crisis in een organisatie is om terug te keren naar de situatie van voor de crisis. Maar crisissen zijn juist ook overgangsmomenten naar de volgende fase in de ontwikkeling van organisaties. Dus een terugkeer naar de oude situatie is, in dat kader, juist onwenselijk.
In het tweede deel geeft de auteur vanuit zijn praktijk als interim-manager een aantal observaties. Ook uit dit deel blijkt dat hij bepaald geen hoge dunk heeft over organisaties, opdrachtgevers van interim-managers en de tussen vraag en aanbod van interim-managementdiensten bemiddelende bureaus. Ook wordt een groot aantal open deuren ingeschopt zoals: dat je steeds alert moet zijn op wat er in de wereld rondom gebeurt! In dit deel wordt het concept van coïncidentiemanagement geïntroduceerd wat zo veel betekent dat je gebruik moet maken van het toeval!
De auteur geeft in de reflectie op het boek aan dat het een ietwat cynische beschouwing is op het management vak en de interim management professie in het bijzonder. Hij verbindt deze vaststelling met zijn eigen praktijk en voorgeschiedenis. Daarmee kan het geschetste beeld niet representatief worden geacht voor de praktijk van interim-management, de grote groep interim-managers en opdrachtgevers. Voor degenen die een studie maken van het fenomeen interim-management levert het boek een interessante kijk op als tegenpool van hoe interim-management tegenwoordig veelal in organisaties wordt ingezet.
De vriendelijke beul. Interim manager een apart vak van Luc Timmers kost E 19,95 en is hier te bestellen.
Geplaatst inZP en Ondernemen|Tagsboek, interim management|Reacties uitgeschakeld voor De vriendelijke beul: Interim manager een apart vak door Luc Timmers (recensie)
Als je het hebt over nieuwe manieren van werken, zoals wij op dit blog, heb je het over een breed scala aan nieuwe visies. Interessant is om te zien hoeveel mensen in the ‘thinkers 50’ van de Harvard Business Review al op dit blog zijn langsgekomen, maar ook hoeveel we dus nog te ontdekken hebben.
Uit de top 50 van grootste denkers volgens de Harvard Business Review ken ik er slechts 14 en ben ik ‘fan’ van minimaal 8: Don Tapscott (9) Malcom Gladwell (10), Lynda Gratton (12), Seth Godin (17), Daniel Pink (29), Ken Robinson (43), Stephan Covey (47) en Umair Haque (49).
ABN AMRO is met haar sector monitoren voor 2012 uitgekomen. Een beeld over verschillende sectoren, met verwachtingen voor het komend jaar. De bank schetst een somber beeld voor de economie in zijn algemeen en voor de HR dienstverleners in het bijzonder. Door de economische slechte situatie blijft groei uit en wordt er opnieuw gesneden in de kosten. “Bedrijven en overheden bezuinigen in eerste instantie op hun flexibele schil van arbeidskrachten. De vooruitzichten voor uitzendbureaus, detacheringsbedrijven en arbeidsbemiddelaars zijn voor het komende jaar dan ook duidelijk verslechterd.”
ZZP’ers als bedreiging
De ABN AMRO verwacht dat het aandeel van de ZZP’ers op de arbeidsmarkt verder zal gaan toenemen. Richting de 20% van de arbeidsmarkt. Het percentage uitzendkrachten is de afgelopen jaren sterk achtergebleven op de groei van het aantal ZZP’ers. De groeiende flexibilsering van de arbeidsmarkt wordt dus in toenemende mate ingevuld door ZZP’ers, en niet door uitzendkrachten of detachees. “Vooral voor detacheringsbedrijven levert dit een bedreiging op, maar ook de verzadigde Nederlandse uitzendmarkt kan hier last van krijgen.”
De infrastructuur rond ZZP’ers, bijvoorbeeld door social media en andere goedkope virtuele, netwerken, het wordt steeds beter. ZZP’ers organiseren zich meer en meer. “Sociale media zouden zelfs kunnen uitgroeien tot een nieuw medium voor de coördinatie van werk en daarmee het traditionele, op hiërarchie gebaseerde bedrijf, kunnen vervangen.” Dit alles zorgt ervoor dat in de toekomst de verhoudingen in de flexibele schil van het bedrijven gaat veranderen. Volgens ABN AMRO een grote bedreiging voor de uitzendorganisaties, waar de omzet en marges toch al onder druk staan. Mijn inziens is het nog geen uitgemaakte zaak over deze bedreiging niet ook een kans zou kunnen zijn voor die uitzendorganisaties.
Positief is de bank over de verwachting van die organisaties die zich juist richten op de ZZP’ers. De analisten van het sector rapport noemen dat ZZP-bemiddelaars, terwijl het hier gaat om organisaties die niet direct bemiddelen (intake, search, selectie), maar zich vooral bezig houden met het afhandelen van contracten en facturering. Deze organisaties “kijken voor de toekomst tegen een gestaag groeiende markt aan.” De marges zijn hier wel relatief laag.
De generalist is uit in de interim-markt. De specialist is in. De algemeen interim-manager, met een ruime ervaring en met een breed competentie profiel, bevindt zich momenteel in de categorie interim professionals die het lastigste aan de slag komen. Met de project-manager (op zich al een specialisme) die zich richt op zo-en-zo type projecten, met die-en-die methodiek en actief binnen één bepaalde sector, gaat het al een stuk beter in de markt. Een breed georiënteerde P&O adviseur die van alle markten thuis is en in alle branches inzetbaar is, doet er goed aan zich te profileren met een expertise op een thema en bij voorkeur ook in een branche. Koppel dat specialisme aan een scherp persoonlijk profiel, waarin persoonlijke eigenschappen goed naar voren komen. Dat zorgt er voor dat je minder ‘nee’ te horen krijgt bij acquisitie (wat de nodige teleurstellingen voorkomt na een gesprek) en vaker ‘ja!’ (omdat de gesprekspartner weet wat hij kan verwachten).
Inspelen op de realiteit
De constatering dat de specialistische interimmer in is, is geen nieuws. De trend is al diverse malen gemeld en ook door onderzoeken in de interim gemeenschap bevestigd. Daar kun je vervolgens als interim professional allerlei gedachtes over hebben. Dat het juist gezond is voor organisaties om iemand vanuit een andere branche te halen; dat het bijvoorbeeld bij verandertrajecten toch eerder gaat om generieke competenties dan specifieke ervaring. Dat het bij een effectieve match toch veel meer gaat om de persoonlijke klik dan om harde selectiecriteria. Tja, daar kan ik allemaal een heel eind mee meegaan. Je schiet er alleen weinig mee op. De realiteit is de realiteit. Om die realiteit beter te begrijpen (wellicht om die dan maar te aanvaarden en/of om er op in te kunnen spelen): vijf oorzaken waarom de specialist in is en de generalist uit.
1. Het grote aantal interim managers/professionals.
20 jaar geleden waren er zo’n 1.000 interim-managers in Nederland. De gemiddelde bezettingsgraad van interim managers door de jaren heen lag op zo’n 70%. Dit betekent dat er bij een hoeveelheid van1.000 interm-managers er dus 300 IM-ers nog beschikbaar. Stel dat 1% van die groep qua competenties en persoonlijke match echt passen bij een bepaalde opdracht. Dan heb ik in dit voorbeeld de keus uit 3 interim managers. Nu, 20 jaar later, is het aantal interim-managers vele malen groter. In LinkedIn staan zo’n 75.000 Nederlandse profielen van interim-managers (of mensen die zich zo noemen). Met hetzelfde rekenvoorbeeld moet ik nu opeens uit 275 beschikbare en geschikte interim-managers de beste kiezen. Maak dan maar is een goede keuze! Dan gaat een bureau of organisatie vanzelf harde (specialistische) criteria opstellen om de groep waaruit een keuze gemaakt kan worden kleiner te maken.
2. Google-isering van ‘search’
Vroeger was het zoeken naar een interimmer een kwestie van zoeken binnen je netwerk. Dat gebeurt overigens nog steeds veel. Daarnaast is er Google, LinkedIn en allerlei databanken om mensen te vinden. Ook bureaus werken sinds een jaar of 15 met electronische zoek- systemen waar de gegevens van duizenden kandidaten in staan. Om ze in zo’n systeem te rubriceren en vindbaar te maken, moeten de kandidaten in ‘vakjes’ worden gestopt, een specialisme worden toegedicht. Google, LinkedIn (en andere systemen) zijn niet ingericht om generalisten te vinden, wel specialisten.
3. Inkoop aan de macht & digitalisering van inhuur
Bij veel organisaties is een centralisering van de inhuur van externen gaande. Bij dat proces blijkt vaak de afdeling inkoop de leidende stafafdeling te zijn. Inkoopsystemen, al dan niet gedreven voor aanbestedingseisen, werken in de regel op basis van harde criteria. Het werken met die harde criteria wordt versterkt bij de oprukkende digitalisering van inhuur. Denk aan de marktplaatsen. En de harde criteria laten zich nog het gemakkelijkste vertalen naar specifieke functienamen, bepaalde vakkennis, een opleiding, bepaalde sector ervaring. Hoe scherper die geformuleerd zijn, hoe makkelijker het systeem de kandidaten in een volgorde kan zetten (en hoe sneller dus ook kandidaten die het net even ander geformuleerd hebben over het hoofd gezien worden).
4. Organisaties weten (zelf) steeds beter wat ze precies willen.
Waren organisaties 10-15 jaar geleden vaak nog wat onwennig wanneer zij interim professionals moesten inhuren, dat is nu veel minder. Inhuren wordt routine, organisaties krijgen er steeds meer ervaring mee. Ze weten ook steeds beter wat ze willen. Externen moeten bijvoorbeeld passen in een al opgetuigde projectorganisatie, de opdracht is al beschreven, er is in kaart gebracht welke ontbrekende kennis ingehuurd moet worden. Voorbij is de tijd dat een interim nog zijn eigen opdracht kan definiëren. De ruimte die bemiddelingsbureaus krijgen om in een intakegesprek een profiel wat op te rekken richting het profiel van een beschikbare kandidaat is steeds kleiner geworden. Als er al bureaus worden ingehuurd voor de ‘search’, want het percentage opdrachten dat via bureaus loopt, daalt structureel.
5. Angst bij opdrachtgevers leidt tot ‘kiezen voor het bekende’
De druk bij veel organisaties is er de afgelopen jaren niet minder op geworden. Druk door de steeds groter doorlooptijd op projecten of bij externe druk vanuit de markt, shareholders, stakeholders, toezichthouders. Druk die zich ook vertaalt naar een beperkte ruimte tot experimenten of buiten de box denken. Een opdrachtgever zoekt zekerheid bij een specialist die op zijn minst de indruk wekt precies te weten waar hij over praat, hetzelfde ‘kunstje’ al een keer gedaan heeft, in de zelfde sector.
Weten hoe je klant inkoopt, is cruciaal voor je eigen verkoop
De Amerikaanse sales-goeroe Neil Rackham schreef in zijn boek Rethinking the Salesforce ‘Purchasing has changed—and selling will never be the same again”. De manier waarop organisaties interim professionals ‘inkopen’ is fundamenteel aan het veranderen. Dat betekent dat je daar ook je verkoop strategie op zal moeten aanpassen. Door te reageren op die veranderingen PLUS de al oude manier van contact maken, relatie management en laten zien waar je meerwaarde voor een organisatie ligt. Dat geldt voor net zo goed voor interim professionals als voor de bureaus die hen bemiddelen.
Persoonlijk profiel
Deze trend vraagt om een andere manier van profileren voor zelfstandige professionals. Een profilering sec als ‘interim manager’ of ‘interim HR-adviseur’ werkt niet meer. Benoem wat jouw (onderscheidend) specialisme is. Vul dat aan met een aantal persoonlijke eigenschappen om een profiel werkelijk persoonlijk te maken. Verwoord dat op een aantrekkelijke manier die blijft ‘plakken’ bij anderen. En draag dat ‘persoonlijke profiel’ uit in gesprekken, in je CV, in social media.
Rol bemiddelingsbureaus
Ook de bemiddelingsbureaus worden natuurlijk met deze trend geconfronteerd. Het is niet voor niets dat de kleinere, en vaak zeer gespecialiseerde bureaus, het momenteel relatief goed doen. En soms meer dan dat. De bemiddelingsbureaus kunnen interim professionals vaak helpen met dat profiel scherp neer te zetten. Mijn ervaring is dat het benoemen van wat onderscheidende (persoonlijke) kwaliteiten voor menig interim professionals nog niet zo eenvoudig is. Daarbij zullen de bureaus vaak ook het inkoopspel met de opdrachtgever beter kunnen doorgronden. Althans, dat mag je mijn inziens verwachten. Dat alles is dus wat meer dan sec CV’s schuiven. Het vergt (echte) aandacht, persoonlijk contact en professionaliteit. Tot slot nog maar de wens dat die bureaus toch af en toe ook de blik van opdrachtgever wat weten te verbreden.
In Nederland weten we niet goed hoeveel ZZPers er nu eigenlijk precies zijn. Dat heeft een aantal oorzaken, bijvoorbeeld de onduidelijkheid over de definiëring van het begrip ZZPer of het aantal uren dat je actief moet zijn voordat je wordt ingedeeld bij een bepaalde categorie op de arbeidsmarkt. Misschien is het ook niet zo interessant om precies te weten hoeveel mensen op welke manier hun brood verdienen. Maar dat we leven in een tijd van grote veranderingen op de arbeidsmarkt dat merken we allemaal in onze directe omgeving. Als coach voor ondernemers, maar ook gewoon in mijn vriendenkring kom ik heel veel voorbeelden van dit groeiende ondernemerschap tegen. En dan gaat het heel vaak om mensen die ZZPer willen worden maar daarnaast nog een andere bron van inkomsten hebben. Dat noemen we de hybride ZZPer. Hoe je dat wordt kan ik het beste illustreren met twee voorbeelden.
ZZPer in het onderwijs?
De vrouw die ik spreek is begin 50 jaar en heeft jarenlang gewerkt in het basisonderwijs, de laatste jaren als directeur op een school in een achterstandswijk. Ze heeft samen met haar team nieuwe programma’s ontwikkeld en onconventionele oplossingen bedacht voor hele lastige problemen. Prijzen gewonnen, kortom een ervaren professional. Maar in een volgende baan gaat het mis en na een ziekteperiode is ze baanloos. Maar baanloos betekent bij deze vrouw niet dat ze ‘werkloos’ is, ze organiseert van alles aan huis en begint aan het schrijven van een boek over haar ervaringen en belangrijkste inzichten in het onderwijs. O ja en ze solliciteert natuurlijk ook, op banen waarvoor zij geknipt is. Maar dat valt niet mee, ze wordt nauwelijks uitgenodigd. Nu is er weer een vacature die precies bij haar past en ze twijfelt of ze wel moet solliciteren. Ik vraag haar meer te vertellen over het boekje dat zij schrijft en ik merk ik dat ze nog lang ‘niet klaar is’ met het onderwijs, sterker nog ze heeft heel veel ideeën en een enorme drive om jonge collega’s in het onderwijs professioneler te laten opereren. De bijeenkomsten die ze thuis organiseert hebben de ondernemer in haar wakker gemaakt en dit zou een extra inkomstenbron kunnen zijn. We praten door en de sluimerende droom wordt steeds manifester. Niet meer solliciteren want blijkbaar zoeken besturen en ouders naar directeuren die jonger zijn. Dus niet meer terug in een vaste functie, maar wel door in een sector die haar hart gestolen heeft. Want die jarenlange kennis en ervaring kan ze gebruiken als adviseur, coach, initiator, projectleider, spreker, etc. Dat boekje wordt een hefboom om opdrachten te krijgen, is de eerste content voor een site en de basis voor haar nieuwe diensten.
Groot is uit, ondernemen is in!
In 1973 zong Boudewijn de Groot nog voor volle zalen teksten als ‘maar liever dat nog dan het bord voor zijn kop van de zakenman, want daar wordt ie alleen maar slechter van…. (Hoe sterk is de eenzame fietser). Ondernemerschap was in die jaren niet populair in Nederland. Fusies en Schaalvergroting dat was de name of the game. Ook in de zorg. Maar sinds de 80-iger en 90-iger jaren zien we dat dit beeld in de hele westerse wereld aan het kantelen is: Het kleinbedrijf komt weer op, grote bedrijven zijn uit en ondernemerschap is weer in. Eerst in het bedrijfsleven maar nu ook steeds meer in de zorg.
ZZPer in de zorg?
Zo ken ik een ergo-therapeut die al jarenlang in de zorg met gehandicapten werkt. Part-time want ze heeft ook twee kinderen. Maar ook een echte professional die door haar ervaringen en kennis steeds vaker gevraagd wordt om haar kennis te delen in externe samenwerkingsverbanden. Soms komt ze de door haar ontwikkelde programma’s of nieuwe methoden tegen bij een samenwerkingspartner die commercieel werkt of veel met ZZPers werkt. Haar werkgever die haar stimuleert om zich pro-actief en ondernemend op te stellen kent alleen de functie van ergo-therapeut met het bijbehorende (matige) zorgsalaris. En ook zij begint te dromen. Al die ideeën die ze heeft en er is nog zoveel te verbeteren in de zorg. En steeds meer ZZPers komen de zorg binnen en het zijn toch haar ideeën…… Maar hoe doe je dat dan ‘een eigen bedrijf beginnen’, de kamer van koophandel, een BTW-nummer, hoe moet dat allemaal.
Ondernemer worden is dat ingewikkeld?
Veel mensen zien het om zich heen wel gebeuren: overal duiken ZZPers op, maar zelf zo’n grote stap zetten dat vinden ze nogal wat. En dat is eigenlijk heel erg raar want de twee voorbeelden in dit blog laten zien dat beide vrouwen de eerste stap al hebben gezet: ze denken na hoe ze hun eigen kennis en ervaringen kunnen vermarkten, ze zijn in staat om in hun vakgebied nieuwe dingen te bedenken. Ze zijn meer dan een functie- en taakomschrijving, ze denken als ondernemers. En ze hebben dromen! Dat zijn de mensen die een hybride ZZPer worden. Daarvoor hoeven ze echt niet eerst een doorwrocht ondernemersplan te schrijven, een website te maken en zich niet direct bij de Kamer van Koophandel in te schrijven of bij de belastingdienst te melden. Doe dat maar zodra je je eerste opdracht hebt binnengehaald. Ze moeten natuurlijk wel weten wat ze wel en niet mogen van de -in deze gevallen- uitkeringsinstantie en werkgever. Maar dan kunnen ze doen wat ze eigenlijk het liefste willen: op zoek gaan naar een opdracht die bij ze past, zich op de markt begeven als (kennis)professional, nieuwe dingen bedenken, het bestaande verbeteren. En natuurlijk is het handig als je weet wat je ongeveer kunt vragen voor een klus (een uurtarief of een all-in tarief, natuurlijk excl. BTW), maar het is ook helemaal niet erg als je je daar de eerste keer bij vergist. Want al die mensen die beweren dat je als ondernemer geboren wordt zijn zeker de fouten vergeten die ze allemaal in het begin hebben gemaakt. Ondernemen leer je met vallen en opstaan.
De toekomst van de hybride ZZPer.
Dit zijn maar twee voorbeelden van professionals die hun kennis willen vermarkten. En elke dag beginnen er meer mensen te dromen om naast hun part-time baan of uitkering ‘voor zichzelf te beginnen’. Vaak omdat het niet kan in het keurslijf van een ‘vaste’ functie of een grote instelling, maar soms ook omdat werkgevers net niet naar jou op zoek zijn of gewoon omdat je wel extra inkomsten kunt gebruiken. Maar altijd omdat ze wat willen met hun kennis en ervaringen, ze willen bijdragen, delen en verbeteren. En altijd begint het met een droom, waarin jouw kennis en jouw ideeën de hoofdrol spelen. Hoeveel hybride ZZPers er precies zijn dat weten we niet precies, maar wel dat die groep groter en groter wordt omdat kennis steeds belangrijker wordt en ondernemen steeds leuker.
Er zijn nu bijna 50 Marktplaatsen voor het transparant, objectiviteit en non-discriminatoir ‘aanbesteden’ van inhuurkrachten. Verreweg de meeste zijn in gebruik bij de overheid, maar de eerste ziekenhuizen en een 1e HBO-instelling zijn ook over de ‘aanbestedings’-drempel. Voor de minder trouwe volgers: u vindt het complete overzicht hier.
Is dit nu een reden om als bemiddelings-, detacheringsbureau of als Z(Z)P’er de vlag uit te steken? Immers je zou denken dat met al die Marktplaatsen de behoefte van de overheid steeds makkelijker vindbaar en toegankelijker is geworden. En aangezien het om mini-aanbestedingen gaat, zou je denken dat iedereen gelijke kansen heeft en dat alles netjes volgens de regels verloopt.
Dat de inleners en opdrachtgevers tevreden zijn met hun Marktplaats hoor ik vaak en geloof ik direct. Zij krijgen immers op een presenteerblaadje tientallen cv’s aangeboden van hun meestal honderden, vaak zelfs duizenden ingeschreven leveranciers. En dan die aangeboden tarieven. Ik durf de stelling wel aan dat inhuur van Z(Z)P’ers in veel gevallen goedkoper is geworden dan het aannemen van een vaste kracht.
Geen innovatie, geen aandacht voor behoeften en belangen van de leveranciers
Maar markten overdrijven altijd en de inhuurmarkt is hier geen uitzondering op. De meeste leveranciers die ik spreek staan noodgedwongen ingeschreven op veel Marktplaatsen en hebben steeds meer werk om ze te volgen en om aan alle spelregels te voldoen als er eens wat interessants wordt gepubliceerd. Want die spelregels en eisen verschillen overal.
En aangezien de terugkoppeling aan de leveranciers over hun aanbieding meestal ook geen relevante informatie oplevert, is het ook nog ondankbaar werk om mee te dingen. Wel veel werk voor een goede maatwerk-aanbieding met aangepast cv en vaak een in koeterwaals opgesteld standaard-mailtje als antwoord. Klagen helpt niet, want alles loopt in principe langs digitale weg.
Maar wat veel erger is: Op ZiPconomy schreef ik eerder over exact dit soort problemen. Alleen toen was het mei 2010. Daarna heb ik nog 2x hierover geschreven in 2011. We zijn nu bijna 2 jaar verder en het enige wat er is gebeurd is dat we meer van hetzelfde hebben gekregen. Meer, maar zeker niet beter. Ik mis de innovatie, ik mis aandacht voor de behoeften en belangen van de leveranciers. Dit is ook nodig als je als inlener over een paar jaar in een krappe arbeidsmarkt wilt beschikken over leveranciers, die bereid zijn om op jouw Marktplaats goede kandidaten aan te bieden tegen redelijke tarieven. De concurrentie van de tool-leveranciers onderling is er wel, maar wordt alleen op prijs uitgevochten en niet op functionaliteit.
Dus beste inleners en opdrachtgevers en leveranciers van Marktplaats-tools:
Zullen we afspreken dat ik deze tekst in 2012 niet opnieuw hoef te schrijven?
NB: Het is voor Z(Z)P’ers nog steeds zinvol om te onderzoeken of Marktplaatsen een onderdeel kunnen zijn van je acquisitie aanpak. Maar dan moet je wel weten hoe het werkt. Op 25 november wordt daarvoor weer een training georganiseerd. Meer informatie vind je hier.
De schuldencrisis in Europa en Amerika zijn een interessante case voor de vraag of je oplossingen centraal of decentraal moet zoeken. Het antwoord ligt natuurlijk in het midden, maar wat vooral interessant is in mijn optiek is de gekozen richtingen die beide continenten volgen. In het boek The Starfish and the Spider staat een erg mooie quote die hierop van toepassing is.
Onder aanval zal een centrale organisatie zich centraler organiseren en een decentrale organisatie decentraler.
Laten we eens kijken naar de oplossingsrichtingen van Europa en Amerika.
ManagementTeam heeft zijn jaarlijkse MT100 gepubliceerd. De ranglijstjes met de 10 beste bureau in verschillende categorieën. Onder de bemiddelingsbureaus van interim-managers werd Yacht voor de derde keer op rij uitgeroepen tot ‘beste interim management bureau’. Drie keer op rij op de eerste plek is een unieke prestatie, zoals het onderstaande overzicht van de laatste vijf jaar laat zien. Opvallend is dat in de top vier sowieso geen veranderingen zijn ten opzicht van vorig jaar. Gevestigde namen, en relatief grote bureaus, bij wie interim-management bij de meest van deze vier niet de core-business is.
Nu wordt er – zeker door de bureaus die niet op 1 staan – nog wel eens gemopperd op deze verkiezing. Onbekend lijkt onbemind te maken. De onderzoeksmethodiek lijkt de grotere en veel gebruikte bureaus een voordeel te geven te opzicht van de kleinere bureaus. In een markt waar het juist die kleinere nichespelers zijn die het relatief goed doen, geeft dat wel een wat vertekend beeld van de markt.
Yacht en de single brand strategy van Randstad
Het is in ieder geval een opsteker voor Yacht, dat het financieel gezien al langere tijd zwaar heeft (al zijn ze daar natuurlijk niet de enige in). In de VS zijn onlangs alle Randstad dochters die gespecialiseerd zijn in het bemiddelen van interim professionals gerebrand. Ze gaan daar nu verder onder de naam Randstad US Professionals. Randstad zet zo haar ‘single brand strategie’ door, ook na de overname van Vedior en alle haar voormalige ‘Select’ dochters. En dat zowel bij de uitzendbedrijven als bij de dochters die gespecialiseerd zijn in (interim) professionals. Wellicht dat deze uitverkiezing nog een argument kan zijn voor Yacht om de ‘blauwe verf’ buiten de deur te houden.
Het is al weer 3 jaar geleden dat ik op een internationale conferentie een van de sprekers uit de VS zijn verbazing hoorde uitspreken over het feit dat het hem opviel dat er in Europa zo star gedacht wordt in termen van banen in plaats van in werk.
Zijn boodschap kwam overeen met mijn stelling dat er veel meer werk is dan dat er banen zijn. Zodra wij bereid zijn te gaan denken in termen van werk in plaats van banen, zal naar mijn idee blijken dat er veel meer mogelijk is. Iedereen moet dan wel bereid zijn om afscheid te nemen van het idee dat het hebben van 1 baan zaligmakend is.
Ik spreek veel ondernemers en zij geven meer dan eens aan dat ze werk hebben voor pakweg 25 tot 40 uur per maand. Ze kunnen echter niemand vinden voor 1 dag in de week en een uitzendkracht willen ze liever niet, want ze willen continuïteit.
Ik realiseer mij dat niet iedereen de mentale verkracht heeft om meerdere banen tegelijk in te vullen. Toch denk ik dat met deze insteek er meer mensen aan het werk zullen komen, dan wanneer we blijven vasthouden aan het denken in het hebben van 1 baan tegelijk.
Ik ben benieuwd naar de mening van de lezers van dit blog.
Vorige week woensdagavond hield de NVIM, de Nederlandse Vereniging van Interim Managers, haar derde bijeenkomst over ‘De Markt’ in een serie van vier. Ditmaal ging de zoektocht naar het antwoord op de vraag ‘Wat vraagt de klant?’. En aan wie kun je dat beter vragen dan aan de klant zelf, dus werden er in De Soester Duinen te Soesterberg drie ervaren opdrachtgevers – Angeline Kierkels, directeur Publieke Sector van De Meerlanden NV, Paul Smits, vml directeur van het Maasstadziekenhuis en Ir. Cees van Laarhoven, vml directeur van Imtech – ondervraagd door het publiek, bestaande uit leden en aspirant leden van deze inspirerende en steeds vernieuwende vereniging.
Opdrachtgevers verwachten een groeiende vraag naar Interim Managers
Een korte samenvatting: Een interim manager moet met een frisse blik van buiten naar binnen kijken, maar tegelijk dusdanig goed de materie en de sfeer van zijn opdrachtgever snappen dat hij ook de blik van binnen naar buiten kan richten. Een interim manager moet bereid zijn risico’s te nemen die de ervaren krachten binnen het bedrijf niet aandurven. Maar hij moet ook omzichtig opereren zodat processen doorlopen en de plek die hij invult na zijn interimperiode weer geluidloos door een vaste of terugkerende kracht ingenomen kan worden. Last but not least, de Interim manager moet zijn team binden en tegelijk niet bang zijn keuzes te maken waardoor spanningen in teams kunnen ontstaan. Dit doet hij door tegelijkertijd én voor een schokeffect te zorgen én er voor te waken dat de resultaten van zijn inspanningen geborgd zijn als hij de organisatie van de opdrachtgever weer verlaat. Een schaap met vijf, nee met zes poten.
Ook werden er diverse voorspellingen gedaan over de grootte van de markt voor Interim Managers in de toekomst. Unaniem zeiden de opdrachtgevers dat ze verwachten dat deze gaat groeien. Er komen reorganisaties aan, de overheid moet bezuinigen en meer aan de markt overlaten en bovendien moeten bedrijven en organisaties steeds sneller schakelen. Een vacature lang open laten staan omdat je geen vaste medewerker kan vinden is uit de tijd. Dat zijn allemaal ontwikkelingen die ervoor zorgen dat de Interim markt zal toenemen.
Het gaat om waarde, prijs is minder relevant
Wie denkt dat de Interim Managers in de zaal schrokken van dit enorme eisenpakket en van de toenemende vraag naar hun diensten vergist zich. Ze waren het grotendeels eens met de opdrachtgevers. Van een Interim Manager mag je wat verwachten en zeker als deze lid is van de NVIM. ‘Maar’ werd er door het publiek aangegeven ‘die vraag om kwaliteit valt niet goed te rijmen met de druk op tarieven.’ Volgens de opdrachtgevers is het zaak dat je je als Interim Manager onderscheidt in kwaliteit en dat prijs daarbij secundair is. ‘Het gaat om waarde, prijs is veel minder relevant’ aldus Cees van Laarhoven. Een uitspraak waar ook Angeline en Paul zich in leken te vinden. Een prima zin om te onthouden als ze weer eens inhuren en tegenover een van de leden van de NVIM zitten!
Interim-management is een fenomeen dat in de afgelopen decennia in organisaties een hoge vlucht heeft genomen. Een interim-manager moet als regel bepaalde doelen bereiken. Niet altijd leuke doelen voor organisatiemedewerkers maar die wel met respect, voor die medewerkers, moeten worden bereikt. Dat verklaart ook de titel van het boek van Luc Timmers, dat hij op basis van zijn ervaring als interim-manager heeft geschreven. Daarbij grijpt hij terug naar hoe de interim-manager lang in organisaties is gezien, namelijk de beul die dingen doet die het reguliere management niet kan of heeft nagelaten te doen. Daarin zit ook de zwakte van dit boek, omdat het niet het volledige beeld schetst zoals interim-management tegenwoordig wordt ingezet in organisaties.
De schuldencrisis in Europa en Amerika zijn een interessante case voor de vraag of je oplossingen centraal of decentraal moet zoeken. Het antwoord ligt natuurlijk in het midden, maar wat vooral interessant is in mijn optiek is de gekozen richtingen die beide continenten volgen. In het boek 
